企業人才測評怎么做

企業要想對人才進行測評，那么，企業應該怎么做？

1 認識人才測評的作用

人才測評的作用體現在對組織和個人兩方面：

對組織來說，(一)優化配置人才資源。人才資源配置是人才資源管理的基礎工程，傳統的人事管理由于缺乏科學的人才測評技術，人才資源沒有得到合理恰當的配置，造成組織人才資源的閑置、埋沒和浪費，人財物不能有機地整合，影響了社會經濟和組織自身的發展。而利用先進的人才測評技術，將有助于逐步實現人才資源配置的優化。因為人才測評可以測查人才的素質狀況、優點和缺點，了解人才特長、興趣和愛好。掌握了這些信息，可以為人力資源部門使用、安置人員提供客觀依據，為領導決策層進行人事決策提供科學依據。(二)推動人才開發的步伐。正確的人事決策必須以信息的準確性和分析研究的科學性為前提，現代人才測評為獲取信息提供了有效的途徑和方法。實施現代人才測評，不但能發現優秀人才和稀缺人才，而且能明確各人的長短優劣，加強培訓，揚長避短，最大限度開發人才潛能。

就個人而言，通過現代人才測評技術，一方面促進自我認知，幫助自己了解自己，清楚地認識自己，知道自己的能力水平和興趣愛好，從而明確自己的擇業和發展方向，更加務實地工作;另一方面，促進自己正確認識自己的長處和短處，存在的優勢和不足，有針對性地接受教育培訓，并在實踐中取長補短，不斷地更好地實現自我發展。

2 明確人才測評的種類

從不同的角度，人才測評有不同的分類：(一)比較普遍的一種，是從測評內容上將人才測評劃分為知識測評、技能測評、能力測評、性格測評等類別。(二)從人才測評發展階段看，可分為傳統人才測評和現代人才測評。比如知識測評、業績測評等屬于傳統人才測評，出現得比較早，也發展得相對健全完善;性格測評、興趣愛好測評、基本素質測評等屬于現代人才測評，出現得較晚，只是近代才有的事，許多方面存在不足;而能力測評，部分是傳統的，部分是現代的。(三)從人才測評的范圍寬窄程度看，人才測評又有廣義和狹義之區分。廣義的人才測評，是指關于對人才的精神層面、物質層面以及行為層面等一切內在的或外在的因素進行測量和評價，比如素質測評、體能測評、業績評價，民意考察是測評，規定使用試用期階段也是一種測評。狹義的人才測評，僅指人才素質測評，即凝結在人才自身上的知識、技能、個性、氣質、價值取向、職業興趣、領導風格、團隊合作意識、決策和溝通能力等能力因素的測評。這里的“狹義”，還可作如下理解：相對于其它測評來說，人們感受到它是一種“新鮮”的東西，對它在現階段及將來比較集中地過多地關注，使之有可能趨成一種“熱”。本文中所指在企業進行的人才測評，主要指人才素質測評。

3 正確理解人才測評

(一)人才測評具有科學性。其科學性體現在：(1)以多學科的科學理論為基礎，比如行為科學、現代心理學、統計學、社會學等方面的原理都是人才測評豐富的“佐料”，沒有這些科學理論知識作基石，就不會有人才測評的發展。(2)揭示了人才自身某些較為規律性的東西，人才作出的各種行為，除受人周圍的環境刺激本能的反射外，還受到自身體各種要素自發地誘導從而積極地或消極地反應，這是現代人才測評出現以前所沒有發現的。人才內存因素一定程度上影響并可能決定著人才外在的表現，如同金屬的內部結構決定金屬的化學活性一樣。(3)測評結果具有較高的信度和效度，信度指的是可靠性與穩定性，效度指的是有效性與正確性。科學的東西，其信度和效度是比較高的;具有較高的信度和效度的東西，通常也包含了一定的科學性;而沒有信度和效度的東西，肯定是不科學的。人才測評是從廣泛的實踐中總結出來的，又回爐到實踐中接受了檢驗，從而被人們廣為認可。

(二)人才測評具有參考性。心理學告訴我們，一個人由小長大成年，經過一個長期的不斷學習和體驗的塑造過程后，其性格、價值觀、情感、認知判斷思維能力等因素都基本定型，進入一個穩定保持的階段。當步入社會參加工作后，新環境的氛圍再次成就一個學習和體驗過程，重新對這些因素再塑造，形成一個新的組合定型，進入下一個穩定保持階段。每當環境變化了，都將產生一次塑造過程。“江山易改，秉性難移。”由于性格、價值觀、情感、基本能力等因素在一定時段上存在停留，使得我們能夠通過人才測評的手段獲取這些因素在某時段上的客觀狀態值。因為人才測評所具有的科學性，讓這些客觀狀態值對于我們使用人才具有了利用價值，成為人事決策過程中一項重要的參考依據。另一方面，因為性格、價值觀、情感、基本能力等因素隨環境會發生變化，在不同時段上具有不完全相同的客觀狀態值，想通過人才測評結果獲取對人才一個較為永恒的認識和把握是困難的;同時，可能由于在人才測評設計或實施方面的缺陷，會引起測評結果的客觀性降低。因此，人才測評結果只具有階段性的使用價值，不具有永久的使用價值。總之，人才測評是人才使用的重要的可參考依據之一，人才使用應當參考人才測評結果，但不能僅依靠人才測評結果來決定人才的使用。對人才測評要一分為二地看待，既不能虛無，也不能神化。

(三)人才測評要講程序性。講人才測評的程序性，是要求把人才測評作為人才使用程序中必須經過的一個步驟。選拔人才時，進行人才測評用作判斷人選是否具備即將勝任的崗位所必需的條件;在人才使用過程中，進行人才測評能夠及時掌握能崗匹配的吻合程度，還能預測將來能崗相互影響的態勢。人才測評要掌握恰當的時機做出安排，否則達不到期望的測評效果。比如，在招聘新人員時，針對某個具體的新人員進行測評是可行的，即使測評結果導致該人員不能被聘用，他也能理解并不會產生不良后果;但對于工作已有一定年限的員工提拔使用時，這種針對某個體開展的人才測評可能是不利的，特別是當該個體成為意向人選越來越清晰地時候。因為人才測評結果并不一定就符合使用該人目的，這樣對組織的選擇和對個體的心理、思想或工作都會有不良的影響。因此，最好是在人選模糊的情況下，將可能的人選置入一個廣泛的群體中同時進行測評，如同在特定場合特定時間對特定范圍的人群進行體檢一樣。由于人才測評是服務于組織并非個人，人才測評結果對于被測評的對象應是保密的。

4 人才測評測什么

從測評對象的角度，人才測評測什么呢?涉及兩個問題：(一)測評哪些人，什么樣的人需要測評，什么樣的人不需要測評。一個人需要不需要測評，不是就其本身而言的，是從其就任的崗位出發的。工作崗位是企業需要才設置的，是落實和保障實現企業發展目標的最小單元。不同的工作崗位對企業發展的貢獻和影響程度不一樣，有的大有的小。對企業發展有著重大關系或影響的崗位，其從業者就需要而且有必要測評，比如企業經營者;對企業發展沒有明顯利害關系或者關系影響微小的崗位，則無需測評，如文印人員、搬運工。(二)對測評對象具體測評哪些內容，側重什么。對不同測評對象不能使用一樣的模板，因為測評對象的崗位不一樣。不同崗位對從業者有不同的要求，有的要求具備這個能力，有的要求具備那個能力，還有的要求具備多種能力。這種崗位的多樣性和差異性，內在的要求對測評對象必須具有針對性，應當有所側重，做到測評重點突出。

就企業而言，應當對以下幾類人員開展測評：

(一)二級單位經營者。二級單位是擁有一定規模的人財物等資產的經營實體，對企業授權經營的資產負有不斷保值增值的義務，其經營的好壞直接影響著企業的興衰。在同樣的環境下，為什么有的單位搞的生機勃勃，效益蒸蒸日上;而有的單位則是不斷虧損，一蹶不振呢?實踐證明，這與經營者自身素質的高低有著高度的關聯。由于不同經營者的性格、價值觀、能力、知識技能水平等存在差異，決定了自經營者開始任用起那一刻已經潛在的影響了單位的發展水平，單位隨后的發展不過是在做出一種證明。因此對經營者測評，選擇高明的經營者，其實是對企業經營風險的一種前提防范措施。由于承擔責任重大，經營者應當是集大成的一類人，對其測評的內容應是全面的和綜合的，注重選擇開拓性格和決策能力、指揮能力與創新能力都強的人物。

(二)部門主管。部門主管是架在組織決策層與基層員工之間的橋梁，起著交通樞紐的作用。如果把一個組織的工作比作一個網絡，部門主管好比該網絡中的節點，既是一個事務處理中心，要解決本區域內的事件;也是一個信息中轉站，要把各種信息收進來傳出去。如果這個節點出了故障，整個網絡可能就會有“血栓”。因此，部門主管的好壞，與組織的工作有著直接的擺脫不了的干系。對部門主管的素質測評是必要的，應當著重于部門主管的理解溝通能力、協調能力和解決問題能力。

(三)技術帶頭人。“科技興企”已是世界范圍內的共識，擁有核心技術是企業獲得競爭優勢的關鍵，增強科研能力、開發企業自有技術必須依靠一批高素質的技術帶頭人。某種程度上，技術帶頭人就是“技術經營者”。目前，各企業在技術改造、技術開發、課題研究等方面都匯集了相當規模的人力、物力和財力，如果沒有一批好的技術帶頭人，大量的高投入恐怕換取的就是低產出，甚至沒產出了。通過技術人才的測評，挖掘一批帶頭人，是企業發展之急。選拔技術帶頭人，要選擇創新能力強、解決技術問題水平高和具有團隊合作意識的人物。

(四)后備人才。后備人才是企業未來的經營者、管理者和技術帶頭人，是企業各類關鍵崗位人才獲得補充的源泉。后備人才也是一個很重要的測評類別，以往選拔后備人才基本上是按照組織現有關鍵崗位一一對應去定向尋找和發現，依靠人才現實工作表現和組織人事部門的經驗，判斷誰搞技術、誰搞經營、誰搞管理。這種做法是欠客觀的，有的人才雖在技術崗位上，但可能更適合搞經營;而在管理崗位上的人才，可能搞技術會更突出，實際中有好些這樣的例子。因此，對后備人才進行廣泛的全面的綜合的測評，特別是其職業興趣和愛好、能力傾向、專業擅長、性格特征等表現，對于后備人才的未來準確定位和配備好組織的接班人有著重要的現實意義。

5 建設企業人才測評中心

(一)成立人才測評機構。人才測評是人事管理的一項活動，企業人事部門首先要有足夠的認識和策劃，并向企業決策層提出切實的建議或方案。企業決策層應當站在人才發展戰略的高度，予以重視并積極大力支持，努力促成企業人才測評機構的成立。人才測評機構應當確定名稱，如人才測評中心或人才測評辦公室，設在企業人事部門，在企業人才發展委員會領導下工作。

(二)基礎建設。首先要有辦公場所，設置辦公室、測評室和檔案室。其次，建立健全測評規章制度。第三，配備測評工具或手段，目前主要借助計算機使用專業的人力資源測評系統軟件。如國內比較有名的實用人力資源測評系統。

(三)專業測評人員培養。人才測評是一門綜合性較高的學問，同時是一項專業性很強的工作，它需要工作人員掌握一系列的測評技巧。因此，需要從人事工作者中挑選出一去隊伍，把他們送出去接受人才測評方面的專門培訓和學習。另外，有時根據測評方式的需要，必須聘請企業外專職的測評專家來做測評人員，比如對經營者和技術帶頭人進行情景測評。

(四)投資效益分析。人才測評的投入，是明顯的和可以估算的。測評投資費用包括場地費、設施費、培訓費等一次性投入和每次測評活動費用及必要時聘請測評專家的費用。粗略估計，小規模的人才測評一次性投資大約束10萬元左右，如果利用現有閑置場所，可節省場地費用。人才測評是項管理活動，其對組織的效益不是直接的經濟利潤，而是通過所測評的人才為組織做出的貢獻體現的。一方面，測評費用作為成本支出，從被測評人才的貢獻中得到補償，同時期望從貢獻中所創造的新價值里獲得自己的“投資收益”。另一方面，通過科學地測評人才，使每個人才都能人盡其才、才盡其用，產生組織良好使用人才的社會輻射作用，不斷積累社會效益。在這方面，世界許多知名企業提供了優秀的例證。如施樂公司曾對500名銷售人員和經理進行了測試，花費34萬美元，而實際增加的經濟效益是490萬美元，同時公司也成為優秀人才的蜂涌之地。

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