國企信息化調研報告

　　國企信息化調研報告通過對國有企業ERP項目的調查，結合企業實際，層層深入的研究了ERP項目上線—深化—持續改善的三個階段，指出國有企業ERP實施過程中積累的一些經驗并提出發展建議，為企業信息化的推進提供借鑒參考。下面是小編整理的相關內容，希望對你有幫助。

　　引言

　　企業資源計劃是企業信息化的重要組成部分，也是企業謀求長遠發展的必要投資；同時，ERP作為一種手段，其最終目標在于企業戰略和業務發展。國有企業在探索發展之路的過程中，紛紛選擇實施ERP；信息化與ERP的建設也逐漸成為學術界關注的焦點。

　　要有效實施一個ERP項目，離不開對企業本身的實際調查分析；同樣，要客觀評價一個企業ERP實施的水平，也必須結合現實環境、企業文化、管理體制和可能面對的各種困難考驗。本文作者通過對國有企業進行深入的實地調查，收集了豐富的實施案例，試圖展示國有企業ERP實施的一個縮影，引發對ERP實施條件、過程、效果的探討，為更多企業成功實施ERP提供理論和實證參考。

　　1 ERP在我國國有企業中的實施現狀

　　1.1 ERP實施的背景

　　1.1.1 推式生產和集權管理

　　計劃經濟體制下的國有企業，生產經營多按“以產促銷”的推動模式組織：生產上執行嚴格的計劃體系，保證低成本規模化生產；銷售上以低價滲透市場，爭取顧客。一些企業以擅長打價格戰著稱，通過價格大戰，擴大市場占有率，提升自己在行業中的地位，而降價策略就是建立在推式生產基礎上的。

　　與效率型生產相適應的是高度集權化管理。我國絕大部分國有企業內部實行自上而下、層層下指令的科層式管理體系。集權化就是將全部決策權集于總經理一人，由二級職能部門按指令執行。各分公司的生產計劃由生產計劃部門統一制定，原材料由采購部統一采購，產品交銷售部統一銷售。分公司經理沒有決策權，僅僅完成對計劃部門生產計劃的執行。

　　1.1.2 企業規模擴大，管理難度增加

　　20世紀80年代，很多國有企業為了追求集約化的規模經濟，通過對技術設備的引進和復制，用較低的投入形成大規模的生產能力。生產規模的擴大，帶來了管理幅度和繁瑣程度的顯著提高，也造成傳統手工管理的不適應。

　　以某國有企業物料管理為例，存在采購計劃與市場需求偏離，生產缺件或庫房超儲情況日益嚴重的問題。為了控制原材料庫存，該企業采購部曾經派出三名員工負責抄錄庫房的物資數據，試圖通過取樣的方法搞清楚各種物料的實際需用量，然而這份庫存卻足足抄了有一個星期。原來當時有4萬多種物資分布在庫房中，光是記錄進銷存的帳本就有好幾十本，短時間內根本統計不過來。小規模生產不曾遇到的手工管理的弊端暴露無遺。以該企業當年年產36萬單位產品的產量計算，每月3萬，一周就接近1萬。也就是說，統計的產品需求量有近1萬單位的誤差，這使得計劃的基礎失去了意義。

　　為了解決原材料的供應問題，采購部規定各班組根據生產任務、按照BOM單到庫房領料；并專門成立了配套車間，負責保管分班組領取的物料，規定其他班組不得動用。這樣一個負責“抓中藥”的部門，有人員編制兩三百人。本以為缺料的現象會得到控制，然而新的問題又出現了。由于領齊一套物料需要一定的時間，甲班組領取的5萬套物料可能在當周并沒有投入生產；而當周總的計劃需求量就是5萬套，這時其他的班組再去領就領不到了。表面看發生了缺料，但從公司整體的范圍看，其實并沒有。在這種管理機制下，要想滿足供應，庫存肯定居高不下。

　　問題似乎很簡單，計劃所用的公式和數學模型不存在難度；但實際上卻很復雜，管理的項目之多、范圍之寬，動態變化的物料狀態，繁瑣計算和生產進度無法銜接，大誤差對生產效率制約，這種種問題已超出了管理人員的承受能力，使手工管理成為機制上無法完成的任務。在這種情況下，很多企業自然的想到了借助計算機強大的計算和存儲功能，輔助進行資源管理。

　　1.2 ERP實施的過程

　　ERP軟件與一般財務軟件應用的最大不同點就是“實施”這個概念。有一種說法：ERP應用成功=有準備的企業+合適的軟件+成功實施；而所謂“三分軟件，七分實施”，實施的方法和模式是保證ERP系統應用成功最重要的因素。

　　1.2.1 “大爆炸”還是試點推廣

　　“大爆炸”是指對企業全部的業務，同時實施ERP所有的模塊。這要求企業有極強的經濟實力、相應的管理能力和完備的數據基礎。由于對企業各方面要求很嚴格，很少有企業選擇這種實施模式。事實上，有一家德國的公司在ERP模塊同時全面上線的情況下，一個月內開不出訂單，終因銷售采購等基本業務無法進行而宣告破產。

　　與“大爆炸”相對應的實施模式是試點推廣，即局部實施ERP。實施時，試點項目的選擇是一個重要因素。是從一個軟件模塊開始試用，還是同時實行許多模塊？是從一個產品開始用，還是同時在全部產品上試用？是選擇正式投產的產品試用，還是選用新產品試用？這要求企業根據自己的戰略目標、管理實際、不同產品的戰略地位以及不同模塊能解決的關鍵問題進行實施規劃。

　　1.2.2 橫向到邊還是縱向到底

　　橫向到邊和縱向到底是試點推廣的兩種典型模式�？v向到底是指選擇一個封閉的具有代表性的產品，進行逐個模塊的實施。這種實施方式只涉及一個產品公司，即使實施不成功，也只損失一種產品，不會導致其他業務的中斷。橫向到邊是指選擇部分模塊，在全部產品公司一起運行。比如先上物料管理模塊，就要把公司所有物料庫存都錄入系統進行管理。由于沒有上模塊的部門仍然按原有規則正常運行，因此這種方法涉及的部門少、范圍小。

　　某國有企業采取的是集權管理，日常業務（財務、采購、銷售等）由各職能部門統一指導執行。如果采用縱向到底的實施方式，盡管只涉及一個產品公司，但實際上所有的職能部門都在實施ERP，所有的部門一把手都要經受嚴峻的考驗，影響范圍太大。同時，每個模塊都要指派項目經理，都有一筆項目開銷，對于企業人力財力資源要求較高，因此該企業選擇了橫向到邊的實施方式。

　　1.2.3 穩扎穩打，步步為營

　　大部分上ERP的企業首先選擇實施的是財務模塊（FI）。財務作為企業一項最基礎的業務，本身具有結構穩定、有章可循的特點。使用FI模塊管理總帳、應收帳款和應付帳款，穩定運行一個月后，就可得到各類財務報表，以及手工系統中需要花費大量精力才能得到的一些分析報告。實施過程中也發現手工系統的一些問題，例如憑證字段冗余、明細帳和總帳項目不一致等。由此可見，財務模塊的實施，可以規范企業財務管理，提高管理水平。

　　第二步，經營和庫存管理部分，通過銷售模塊（SD）和物料管理模塊（MM）的實施，加強對銷售和產成品庫存管理，采購和原材料、采購件的庫存管理，并分別實現與財務模塊的集成。選擇實施SD和MM模塊的原因在于：庫存業務主要包含進銷存三部分，業務構成穩定，當時國內成功實施的案例最多；同時，銷售與采購也是企業最有待規范的兩項業務。由于銷售和采購涉及企業的各個部門，業務流程決定了各部門必須協同作業。ERP采用單一的后臺數據庫，因而跨越了職能部門邊界，實現了信息的共享和透明化。

　　第三步，生產計劃模塊（PP）和成本控制模塊（CO）。PP模塊包括物料清單、半成品庫存的管理、生產訂單下達以及計劃展開。這部分實施可以將以前比較混亂的生產流程精確量化，使物流按計劃進行，改變以往的粗放式管理，逐步實現以銷定產、以生產驅動采購的目標。這個過程是實施ERP系統的核心，也是最見效益的部分，但這一步的實施難度較大。它要求庫存記錄和物料清單的準確度達到98%以上，同時涉及的部門也更多。CO模塊實現生產經營與財務的集成，在庫存記錄、物料清單準確及整個系統的操作規程完善以后，才能通過實施CO實現整個系統的集成�？梢钥闯�，前幾步的實施工作是實現整個系統集成的基礎，基礎不牢則整個系統的集成難以成功。

　　2 ERP推動國有企業改革

　　2.1 ERP推動經營模式改革

　　2.1.1 生產推動型向市場導向型轉變

　　國有企業多年來推行的“產-供-銷”的計劃模式，暴露出市場反應速度過慢的缺陷。庫存積壓、產品過時，造成企業庫存成本和資金機會成本的增加。某企業的成品倉儲中心至今還有部分1986年生產的產品庫存，這樣的周轉速度對于企業是非常危險的。同時，為了適應市場多樣化個性化的需求，該企業產品線上的產品型號多達幾十種；若每種型號都實行以庫存滿足需求的推式生產，就會愈發加重庫存負擔。

　　面對生產的不適應，國有企業提出將經營模式向“銷-產-供”的市場化流程轉變；市場的供過于求，要求企業以需求指導生產。某國有企業產品公司嚴格按照營銷部門提供的市場需求組織生產，由營銷部門提前1個月向產品公司發出整機訂單，產品公司提前半個月向前端配套公司發出零部件訂單。銷售訂單要求在月底前完成。當生產能力大于銷售需求時，寧可讓部分生產線暫停生產，達到控制成品庫存的目標。

　　2.1.2 ERP控制產品成本

　　國有企業要推行市場拉動型的經營機制，就必須對過去大規模低成本的生產模式進行改革。ERP系統能實時的提供企業物流、資金流、信息流的數據，提高決策層掌控資源的能力；在產品形成的各個階段，提供多種成本控制的途徑，使國有企業改革在效率與成本兼顧的條件下前進。

　�。�1）生產階段

　　以原材料庫存管理為例，缺乏ERP輔助的國有企業對于物料的進銷存，通常采用粗放式管理；由于沒有對不同批次的物料進行跟蹤，常常無法判斷出庫物料的真實成本，也就不能確定產品實際的材料費用；無法對不同質量的物料進行識別，也就不能通過物料與產品的精細匹配（比如不同檔次的產品使用質量高低不同的材料），達到控制生產成本的目的。ERP系統MM模塊的庫存管理部分（IM）可以實現庫存的精益管理。IM系統提供按數量和價值管理庫存的功能；入庫的物料用具有唯一性的批號管理，跟蹤檢查物料在庫房內的狀態，直至出庫。

　　（2）設計階段

　　ERP系統不僅能在生產階段控制成本，而且能通過與產品設計系統PDM的結合，將產品成本的控制提前到設計階段。大部分產品在設計出來時，產品成本的90%就已經確定了。因此，應提供一種信息傳遞機制，使設計人員共同參與到成本控制中來。ERP與PDM的系統結合，可以將設計清單eBOM 轉化為制造清單mBOM，也就是說由產品圖紙，可以直接對應出制造該種產品所需的物料；再通過與物料成本信息的集成，使設計人員在設計出圖紙的同時，掌握產品大致的成本區間，進而調整設計，使產品具有成本優勢。

　　2.1.3 ERP提高反應速度

　　以市場為導向的經營方式，要求國有企業具備更加快速靈活的反應機制。ERP系統可以加快信息流通速度、簡化決策流程、提高工作效率，從信息和決策機制上，為企業提速提供保證。

　　（1）提高信息流動速度

　　信息的流動環節包括：信息的采集、處理和傳遞。信息采集方面，在沒有ERP輔助的情況下，往往存在信息重復采集的現象。不僅浪費資源，而且由于不同部門、不同組織對于信息有各自的要求和格式，不可避免的需要信息的轉化或重復錄入，造成企業業務延遲。使用ERP系統后，信息具有唯一的數據源；采集的信息儲存于單一數據庫中，實現跨部門的共享。

　　信息處理方面，某企業的系統開發人員在ERP標準模塊上進行二次開發，得到一些功能強大的外掛程序，如發票管理系統、庫齡分析系統等，增強了ERP的信息處理功能，使手工作業需要花費大量時間才能得到的分析報表，由系統自動生成。

　　信息傳遞方面，ERP可以簡化一些手工傳遞信息的業務。比如，手工流程中有一個叫“批處理等待”的環節，是指為了節約信息傳遞成本（如交通費），需要等待信息達到批量大小后再行傳遞。使用ERP后，信息傳遞幾乎不花費成本，“批處理等待”的環節自然省去了，也因此減少了傳遞時間。

　�。�2）簡化決策流程

　　科層管理制是一種金字塔式的管理結構，企業內部按專業職能劃分部門，并按部門分別采集信息進行決策。不同部門間的信息流動必須經過從“塔底”到“塔頂”，進入另一個“金字塔”，再從“塔頂”到“塔底”的傳遞過程，決策權向高層集中。信息通過的等級越多，到達目的地的時間也越長。以某企業的銷售業務為例，涉及到經營部和庫房部。經營部的業務員開出訂單后，要報經營部部長簽字，才能送到庫房部提貨；訂單到達庫房部后，同樣要交部長過目，才送庫房管理員完成檢配。如果訂單出現問題返回，花費的時間會更長。

　　使用ERP系統打破了這種部門的界限。系統根據物料、資金的流動，跨部門重組業務流程，有利于不同部門同一層次人員之間的水平溝通。在ERP系統中，經營部業務員作出訂單后，直接發給庫房管理員；庫房部長在需要的時候，可以在系統中進行審批，之后就可以快速完成出單提貨。同時，系統支持上級對業務人員的工作狀態、完成的單據憑證等的控制監督。ERP對企業組織形式的改造，一方面消除了決策過程中的時延和誤差，另一方面也體現了以市場為導向的設計思想。

　　2.2 ERP支持管理模式調整

　　2.2.1 集權制向分權制轉變

　　一直以來，很多國有企業在內部組織機構設置上，都延續了一種嚴格的計劃經濟模式。某國有企業從總經理到各職能部門再到分公司，靠的都是被動接受上級指令，缺乏主動性。各部門習慣了權力向上集中的管理模式，市場意識薄弱，自主經營能力欠缺。這種模式已嚴重不適應當前的市場變化。為了尋求生存和更大的發展，很多國有企業展開了放權的結構之變。

　　某企業內部結構調整，將市場壓力引入企業內部：將終端產品部門從集團獨立出來，成為自主經營的事業部和子公司；同時把前端配套單位獨立出來，成立自主經營的事業部。生產管理和銷售從原來由職能部門統一負責，到現在全面下放各事業部；采購除部分特殊的大宗物資由采購部統一負責外，其余也全部下放。

　　擁有部分經營決策權的分公司，有了獨立應對市場的組織基礎。與從前依靠生產計劃進行行政安排不同，現在的前端和終端公司必須通過內部交易平臺OA系統，簽訂內部交易合同，協商生產量和產品價格。在前端報價缺乏競爭力的情況下，后端產品公司可以選擇外部市場上的同類供應商。市場競爭的壓力，增強了企業內部的危機意識，提高了整體競爭能力。

　　2.2.2 ERP提高上級下使能力

　　在集權制企業中，上級通過對每筆業務親自決策監督，確保業務的順利完成。分權制企業的業務權限下放，減輕了上級的決策負擔，但同時也增加了監控的難度。在缺乏監控的情況下，下級很可能利用手中的私有信息，編造業績或隱瞞失誤，來為自己謀取私利。針對這一問題，ERP系統提供多種方式，使私人信息公司化。

　　企業的采購和銷售業務是最需要規范的。這兩項業務中出現的商業賄賂、收受回扣、以次充好、人情交易、損公肥私等是造成企業經營虧損的負面因素。ERP系統為采購和銷售管理提供了一系列的規范化流程，可以有效的監控這些現象。

　�。�1）采購渠道公開化

　　企業的采購人員擁有獨立采購權后，供應商名稱、交易價格等本應屬于企業所有的商業信息，卻可能被采購員據為己有；當其離開企業時，可能將這些商業秘密帶給競爭對手，給企業造成巨大的損失。某國有企業過去每換一個采購員，業務就要有一次大滑坡，采購信息的不對稱給管理層帶來極大的困擾。

　　該企業實施了ERP系統以后，企業對下放采購權的控制能力大大加強了。原來，使用MM模塊做定單時要求填寫供應商代碼，這個代碼是由采購員申請并提前分配的。當采購員向系統辦事員提供供應商名稱、地址、聯系人時，也就把這些重要信息交給了企業。系統對經營數據透明化規范化的處理，降低了上下級間信息不對稱的程度。

　�。�2）銷售管理規范化

　　某國有企業產品由于型號多、銷量大，產生的銷售憑證一年就有幾十萬張。手工記帳時期，財務只知道某個銷售員有多少帳沒沖，卻無法追溯到這批貨的出貨時間，更無法確定當時的銷售價格，這就形成了銷售環節的管理缺陷。部分銷售人員采取早提貨晚沖帳的方式，公款私存，利用時間差賺取利息；甚至偽造沖帳憑證，將交貨時間推后。由于該產品市場價格整體呈下降趨勢，這種晚沖帳的方式，實際上損害了企業的利益。

　　應用ERP系統后，銷售業務得到了規范。使用SD模塊沖帳時必須訂單、提貨單、發票“三單”匹配。通過系統對原始憑證進行管理，使單據有了可追溯性。ERP系統還對與銷售相關的歷史數據進行集成管理，系統日志清楚的記錄著訂單日期和當時的市場價格，收到的貨款是多是少一目了然。沖帳的信息可在系統中查詢，偽造會計憑證的情況因而基本上杜絕了。

　　2.2.3 ERP協調平行部門沖突

　　集權制向分權制模式的轉化，是直線職能式結構向矩陣式組織結構的過渡。矩陣結構可表示為平面上的橫坐標和縱坐標。橫坐標是各個職能部門，如財務、供應、計劃等；縱坐標是各個事業部、分公司。分權模式下，每個部門都要服從于事業部，但是具體業務人員卻由他的職能部門考核。在信息不共享的情況下，職能部門與事業部之間可能會因為權力分配不平衡而產生沖突。

　　分權企業中，上級都有了解掌握下級行動和資源狀態的需求，這成為企業推行ERP的基本動力。ERP系統中的每一次操作都留下了痕跡，這大大提高了企業內部業務的透明度，為權力的有效下放提供了監控基礎。ERP項目實施后，每個部門員工所做的每一筆業務、業務的質量數量都如實記錄在系統中。業務工作量的準確核定，為考核跨部門的項目組工作人員的績效提供客觀依據，使業績考評更具有說服力。

　　3 ERP系統的持續改善

　　ERP系統成功投入企業運行后，企業往往會忽視系統的持續改善；而持續改善正是ERP應用后期最核心的工作階段。任何新技術要想持續有效的運行，最終實現企業的戰略目標，都必須要有相應的管理作支持。ERP系統為企業提供了豐富的信息，是企業業務活動的必需要素。但信息并不直接等于效益，必須要運用ERP系統分析解決問題，才能產生附加收益。

　　3.1 管理不配套阻礙ERP實施

　�。�1）新技術輔助舊的信息統計工作

　　ERP使用單一的數據庫集成數據，給有相關需求的部門提供決策信息。但有的部門不習慣在計算機上處理業務，比如庫存管理部門希望在出庫單上標注更多的物料信息，但已經固化的系統界面無法任意添加字段。因此就出現了一些部門在需要某個數據的時候，從計算機系統中導出數據，重新整理、加工、制表后再進行人工傳遞。ERP系統只是被用來制表或出報告，沒有發揮其信息處理的優勢。

　�。�2）新技術輔助舊的物料管理

　　舊的管理統計工作主要是信息的采集、匯總、統計與傳遞，而這些工作都可以由ERP系統完成。但由于管理不到位，可能使企業仍不能脫離手工統計。比如，倉庫月盤點管理在ERP系統中由循環盤點取代，要求貨位現存量“日清日結”，而舊的管理模式是采用月盤點、月報表、月結算的“月清月結”形式，這種管理無法控制每日刷新的物流和資金流，因此仍需由手工操作。

　�。�3）新技術輔助舊的生產管理模式

　　舊的管理模式是“面向結果”的管理，即生產部門向車間下達生產命令，由車間組織生產；生產部門僅關心每日的成品生產完成數量，而生產過程由車間負責。ERP的管理模式是“面向過程”的管理，即生產部門不僅要下達生產命令，而且要關心供應、質量等情況。比如跟蹤生產過程，控制物流與資金流，及時處理生產過程中的動態信息；遇到異常要及時進行傳遞，保證最快的速度、最少的投入、最迅速的解決問題。

　　企業如果沒有意識到新技術給“過程管理”帶來可能，而只把ERP當成處理一些簡單的車間報表的系統，就可能沿用由車間班組層層上報的管理模式，無法發揮ERP系統即時輔助車間管理的特點。

　　3.2 ERP與管理相互促進提高

　　ERP從技術上使企業管理上了一個臺階，但這并不表示ERP可以解決全部問題；ERP的實施過程中會不斷出現新的挑戰，這些問題需要結合管理者的`智慧去識別和解決。ERP與管理相輔相成的持續改進，也就是企業整體水平逐步提升的過程。

　　以某國有企業開發增強ERP物料管理模塊的采購功能為例。標準模塊中對年采購量的金額有上限規定，控制了采購員的超額購買，但仍然存在比較嚴重的人情交易現象。供應商常常在供應緊俏物資的同時，捎帶一些疲軟貨；而采購員往往在缺乏監控的情況下，同意購買這些企業不需要的物資。盡管系統中有供應商來源的顯示，但卻無法辨認誰是采購員的關系戶。

　　為此，采購部的管理者設計了一些新的指標進行統計。比如統計全年沒有生產計劃卻在第二年還在入庫的物料，或者已經三個月沒領料卻仍在采購的物料等。通過加入“流動性”這個新的約束條件，更有效的規范了采購人員的采購行為�？梢�，對于相同的信息，不同的使用方法和分析方式可能得到不同的管理效果。ERP系統可以使企業的業務數據快速增長，信息不可謂不豐富，關鍵問題在于管理者能用、善用、愿意用。

　　ERP系統的改善不可能一次性完成，而是一項長期持續的工作。企業應當設計一整套ERP-管理績效動態監控體系，即時發現管理中存在的問題，以便及時糾正和調整管理策略。通過這樣一個自我改善機制的建立，進行管理水平的不斷完善，最終實現企業整體水平的提高。

　　4 國有企業ERP的實施經驗與發展建議

　　4.1 總體規劃，分步實施

　　ERP實施是企業發展的戰略問題，關系到企業各個層面的能力提升，需要進行總體規劃，從戰略、業務、管理、技術等多角度全面應對。國有企業應分析所處的環境、在行業中的地位以及競爭者的情況，結合企業業務發展戰略，制定詳細的ERP實施規劃，并將其有機的融入企業的整體戰略之中，充分利用信息技術來提高企業的整體運作水平。

　　同時，ERP是一個耗資巨大的系統工程，軟硬件系統的開銷以百萬元計，還會發生系統費用2倍的管理咨詢費用。在實際過程中，企業需要根據實際情況量力而行，分步實施；一方面應從經營角度進行較為穩妥的評估，另一方面從成本效益角度進行嚴格的分析，以使決策更全面、更有章可循。ERP的實施講究不斷更新、持續改善；按年度穩步投入，有助于企業的經營保持穩定，防止大起大落造成的效率低下。

　　4.2 技術為用，管理為綱

　　在ERP的實施過程中，計算機信息系統是重要的技術基礎，是保障企業日常業務和管理有效運作的關鍵手段。在經濟全球化、網絡化的背景下，信息技術對國有企業而言，不是用不用的問題，而是何時用、怎么用的問題。

　　然而，ERP是一個戰略問題，而不僅僅是一個技術問題。信息技術只有立足于業務發展，用于提升管理控制能力，才能最大程度的發揮其價值。ERP的實施過程，實際上就是先進管理思想的推進過程。要推進以市場和客戶需求為驅動的拉式管理，強調對業務流程的設計與控制，全面控制產品成本、質量，和內外供需鏈的總體效率；推進以目標和利益為驅動的分權管理，加強對企業體制、組織結構、激勵控制體系的設計和運作，提高企業利益相關者的總體效益。

　　上線—深化—持續改善是國有企業ERP實施的三部曲，各個階段有著不同的評判標準。目前，大部分國有企業的ERP項目可以說剛剛邁出第一步。已經上線的模塊，大部分發揮著其應有的作用。FI模塊實現了財務管理規范化、改善資金管理；SD模塊加強和改善了營銷管理；MM模塊幫助企業掌握了存貨信息；PP模塊輔助制定生產計劃和物料需求計劃。

　　下一步的深化要求更多的模塊上線，并且實現系統集成一體化，只有這樣才能實現降低庫存、控制生產成本、縮短產品周期、提高產品質量等綜合性目標。

　　盡管現在對國有企業ERP實施成功與否作評價還為時尚早，但可以肯定的是，選擇ERP是企業發展的必然，每一步發展都實事求是的以企業戰略為指導，從企業客觀實際出發。相信只要這樣一步步堅持走下去，一定能實現國有企業ERP的最終目標，為企業效益和業務發展服務。

　　ERP系統簡介

　　ERP（Enterprise Resources Planning）企業資源計劃，狹義上就是以計算機輔助企業進行資源計劃的軟件系統。企業資源是指支持企業業務運作和戰略運作的事物，也就是我們常說的“人、財、物”。那么資源計劃是一項什么樣的工作，為什么制定計劃是重要的，ERP又是怎樣進行資源計劃的呢？

　　1 計劃工作是企業核心的管理業務

　　ERP是由制造業發展起來的，目前主要還是在制造業中應用。所有的制造企業都是從社會大市場中獲得資金、物資、人才等資源，又將資源轉化為社會需求的產品，并將商品銷售到用戶手中。制造企業要贏得利潤，就必須用最少的資源消耗，獲取最大的增值。因此，有效的資源獲取、轉換和分配就成為制造企業經營活動的主要內容。

　　資源的獲取、轉換和分配是通過資源計劃與控制來完成的。計劃是指用指標等形式描述不同部門和成員在未來一定時期的行動目標和方式。某國有企業的日常生產嚴格按計劃執行：首先，后端產品分公司的生產計劃科接到營銷部門提供的某月產品需求計劃后，按照結構清單對產品進行分解，得到當月各種零部件的需求計劃。這些零部件部分外購，部分自制。其中的自制件由前端配套公司按照產品公司的零部件需求計劃組織生產。同樣，前端公司又要按照物料清單對各種零部件進行分解，得到原材料（如鋼板）和輔具的需求，形成采購計劃，由分公司或采購部組織采購。

　　可以看出，編制滿足需求數量和交付期的計劃，監督和控制該計劃的實現，達到資源分配最合理、消耗最少、生產最經濟的目標，是現代制造企業的核心。

　　2 企業資源計劃的層次

　　企業資源計劃有五個層次，從宏觀到微觀依次是：經營規劃、銷售與生產規劃、主生產計劃、物料需求計劃和車間作業控制。

　　經營規劃是計劃系統中的戰略規劃層，通常是以貨幣或金額來表達的企業經營的目標。經營規劃是企業的總體目標，是系統其他各層計劃的依據；而所有其他層次的計劃，都是對經營規劃的具體細化。

　　銷售與生產規劃是計劃系統的第二個層次，其作用是把經營規劃中用貨幣表示的目標，轉化成為用產品系列的產量來表達。銷售和生產規劃要求制定一個均衡的月產率，以便均衡的利用資源，保證穩定生產。

　　主生產計劃（MPS）是計劃體系從宏觀過渡到微觀的重要的計劃層次，它根據客戶合同和預測，把銷售與生產規劃中的產品系列具體化，確定出廠產品，同時作為展開物料需求計劃（MRP）的主要依據。產品到物料的需求結構呈上小下寬的錐狀：頂層是出廠產品，屬于企業營銷部門的業務；底層是采購的原材料或配套件，是企業物資供應部門的業務；介乎其間的是制造件，是生產部門的業務。因此，主生產計劃是聯系銷售（面向企業外部）和生產（面向企業內部）的橋梁，起到溝通內外的作用。

　　物料需求計劃（MRP）是計劃體系微觀計劃階段的核心。主生產計劃只是對最終產品的計劃，而物料需求計劃細化到物料。一個產品可能由成百上千種相關物料組成，一種物料也可能用在幾種產品上。對于同一產品，不同物料的加工周期或采購周期不同，需用日期也不同；對于同一物料，不同產品對其的需用量和周期也不盡相同。要使每個物料能在需用日期配套備齊，滿足裝配或交貨期的要求，又要在不需要的時期不要過量占用庫存，同時還要考慮合理的生產批量，靠手工管理、進行如此大量的數據運算，幾乎是不可能的。這也就是手工管理難以解決物料短缺和庫存量過大的癥結所在。

　　車間作業控制及采購作業，都屬于計劃的執行層次。它不涉及計劃的制定和變更，只是執行既定計劃。作業控制有三方面意義：1、控制生產作業在執行中不偏離MPS/MRP計劃；2、出現偏離時，采取措施糾正偏差。若無法糾正，則將信息反饋到計劃層；3、報告生產作業執行結果。

　　3 ERP輔助資源計劃的原理

　�。�1）MRP實現面向物料的生產計劃

　　20世紀60年代初期，MRP（Material Requirements Planning）開始在美國出現，它是應用計算機來計算物料需求和制定生產作業計劃的一種方法。MRP從產品的物料清單（BOM單）出發，實現了物料信息的集成。BOM單（Bill of Material）是產品結構的基礎文件，反映了各個物料之間的從屬關系和數量關系，它們之間的連線反映了工藝流程和時間周期。通過對物料信息的集成，MRP系統可以制定既不出現短缺、又不積壓庫存的生產計劃。所有ERP軟件都把MRP作為生產計劃與控制模塊，MRP是ERP系統不可缺少的核心功能。

　�。�2）MRPII實現面向企業內部資源的經營計劃

　　MRP解決了企業物料供需信息集成，但是還沒有說明企業的經營績效。MRPII（Manufacturing Resources Planning）就是將生產計劃貨幣化，它運用管理會計的概念，用貨幣形式說明了執行企業“物料計劃”帶來的效益，實現物料信息同資金信息集成。衡量企業經營效益首先要計算產品成本，以MRP系統的產品結構為基礎，從最底層采購件的材料費開始，逐層向上將每一件物料的材料費、人工費和制造費（間接成本）累積，得出每一層零部件直至最終產品的成本。再進一步結合市場營銷，分析各類產品的獲利性。

　　MRPⅡ把傳統的帳務處理同發生帳務的事務結合起來，不僅說明帳務的資金現狀，而且追溯資金的來龍去脈——例如將體現債務債權關系的應付帳、應收帳同采購業務和銷售業務集成起來、同供應商或客戶的業績或信譽集成起來、同銷售和生產計劃集成起來等，按照物料位置、數量或價值變化，定義“事務處理（Transaction）”，使與生產相關的財務信息直接由生產活動生成。在定義事務處理相關的會計科目之間，按設定的借貸關系，自動轉帳登錄，保證了“資金流（財務帳）”同“物流（實物帳）”的同步和一致，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，便于實時做出決策。

　�。�3）ERP實現面向供需鏈的全面計劃

　　ERP在MRPII集成內部信息的基礎上，加入了現代管理的供需鏈思想，將企業的業務流程看作是一個緊密連接的供需鏈。物料從供方開始，沿著各個環節（原材料——在制品——半成品——成品——商品）向需方移動，形成企業內部的供需鏈。同時供需鏈又是企業的增值鏈，企業的業務流就是一個不斷增加其技術含量或附加值的增值過程。因此，ERP系統可以通過對內部供需鏈的分析，制定出給企業創造最大價值的計劃。

　　ERP集成供需鏈上的信息流。在供需鏈上移動的要素包括物流、資金流和信息流，其中信息流包括兩種類型。一類是正向供給信息，如收貨入庫單、完工報告、可供銷售量、提貨發運單等。它們同物料一起沿供需鏈從供方向需方流動；另一類是反向需求信息，如預測、銷售合同、主生產計劃、物料需求計劃、加工單、采購訂單等。它們同物料流動方向相反，從需方向供方流動。

　　ERP是計算機系統固化了的業務流程，是對信息和業務的集成。以某企業的產品銷售為例，在分銷點的銷售模塊錄入一筆銷售業務，其功能與手工開出一張銷售原始憑證相同；由此帶來的庫存變化和財務信息將同時提供給倉庫管理和財務部門，以便及時進行相關庫存管理和財務處理。同時，企業通過隨時監控庫存變化，根據市場制定生產計劃，降低庫存成本；在ERP系統中啟用了信用管理功能，對不同客戶制定不同的信用政策，由此有效控制了壞帳風險；及時對客戶的服務請求予以響應，對服務的全部過程進行監控，提高客戶滿意度。業務端手工錄入或自動生成的基礎數據，進入系統單一的數據庫，并實時的在擁有相關權限人員的電腦中，輸出各種具有計劃指導意義的報表信息。

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