《以客戶為中心》讀后感
認真品味一部名著后，想必你一定有很多值得分享的心得，是時候寫一篇讀后感好好記錄一下了。到底應如何寫讀后感呢？以下是小編為大家整理的《以客戶為中心》讀后感，歡迎大家分享。
《以客戶為中心》讀后感1
《以客戶為中心》是一部企業管理類書籍，講的是華為從成立至今，二十幾年來堅持以客戶為中心，聚焦核心，不為其他利益誘惑所動，力出一孔，利出一孔，長期艱苦奮斗，終于進入了世界信息與通信技術產業領先企業的行列。本書分為三篇。第一篇，以客戶為中心。這是貫穿華為業務管理的主線。在開宗明義地提出"為客戶服務是華為存在的唯一理由"的命題的基礎上，分別闡述了華為的價值主張、質量管理戰略、"深淘灘、低作堰"的商業模式，以及將客戶滿意度作為衡量一切工作的準繩的理念。第二篇，增長。圍繞長期有效增長這一價值創造主題，系統闡述了華為的業務管理戰略和政策。第三篇，效率。圍繞未來的競爭是管理的競爭這一命題，闡述了華為在組織設計與運行、端到端流程持續改進，以及建設數字化企業方面的政策和原則，并深入討論了華為管理變革的指導方針。
華為以以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗為主要價值觀形態，堅持多年，終于讓價值觀指引企業發展，為基礎連接一切。我原本認為，所有上市公司的價值管理對客戶的認知都是清晰的、非口號式的便于執行的，讀完這本書之后才豁然開朗：絕大多數把為客戶服務、以客戶為中心當作口號的企業，都離客戶很遠，根本不重視客戶訴求，最后遠離市場，被客戶拋棄。
后來，公司意識到問題，專門成立了全球的客戶體驗部，將客戶服務、服務流程設計和服務市場等幾個直接關系客戶體驗的部門劃歸其下。六年過去了，這個部門作了很多的`調研，溝通，也實施了一些改進項目，但是據他們的員工說步履維艱，只做了一些邊邊角角，沒有實質改進的項目。
從以上現象看，這次改革并不成功。分析原因，以下幾點可能是主要的：
1、公司一向是以卓越運營見長的，原有的企業文化和行為方式都是支持卓越運營的，與以客戶為中心常常產生沖突，而公司似乎并無意改變這種文化。舉個簡單的例子，客戶提出的合理要求會增加服務時間，而公司的衡量指標仍然是工作效率，所以不管是員工還是管理者，都把客戶要求放在第二去考慮。
2、組織結構是職能劃分為主，客戶體驗部無法改變其他部門的行動。除了客戶服務中心，與客戶直接接觸的更重要的還有好幾個部門，那些部門根本不買客戶體驗部的帳，大家都是平級嘛。
3、地區總部支持不足。我不認為地區總部真的關心客戶體驗這件事情，中國市場營業額的增長才是最重要的。開始的時候，各個部門都領了一個以客戶衡量為標準的考核指標，由于這個指標經常異動，無法清楚解釋和找到原因，久而久之，變成了聾子的耳朵。而總部也對這個指標也并不怎么在意。
《以客戶為中心》讀后感2
前不久，一位安徽山區的農民給筆者所在刊物打來電話，稱買的一臺常林手扶拖拉機有故障，盡管過了三包期，山東常林仍然提供了完善的服務，用戶非常滿意。筆者認為，這是山東常林實踐“以客戶為中心”的真實體現。作為全國最大的手扶拖拉機制造商，山東常林一年要生產近20萬臺手扶拖拉機，不出故障是不可能的，重要的是企業對待用戶的態度、對待問題的態度。
以客戶為中心，說到容易做到難。
有些企業在宣傳時常把客戶是上帝掛在嘴上，可一旦遇到產品出現問題，潛意識里就是用戶有問題，開口閉口用戶不會用、操作不當、用戶難纏，即使是自己機器本身的問題，也推卸給用戶。如果就是用戶不會用、操作不當，很大一部分錯誤也在于你——沒有給用戶進行售前培訓；說用戶難纏，其實這種用戶非常少，一個農民與企業相比力量微乎其微，不是利益受損嚴重或逼得沒有辦法，誰愿“纏”你這財大氣粗的企業？國人大多有息事寧人的心理，農民更是非常淳樸，即使是機器問題，你替他解決了，他還反過來非常感激你、甚至于拿出上等酒菜在家招待你。
勢易時移，變法宜矣。著名營銷學家羅蘭？拉斯特(Roland T.Rust)認為，時代變了，以前消費者與消費者之間、消費者與商家之間無法進行深入的交流互動，消費者對自己使用的產品和服務也沒有多少發言權。時至今日，商家和消費者之間的互動越來越強，企業要在這樣的環境里進行競爭，就不能只著眼于營銷產品、促成交易，而是要盡最大努力，實現客戶終身價值的最大化。這就意味著，產品和品牌必須服從于企業長期的客戶關系。要做到這一點，企業需要轉變理念，改變戰略和組織結構，市場營銷部門更是要脫胎換骨。首先，企業應該更加關注客戶的利潤貢獻率，相對弱化對產品利潤率的'要求。其次，企業應該更加關注客戶的終身價值，而不要那么看重當前的銷售額。第三，企業應該把關注點從品牌資產轉移到客戶資產上來，也就是說，把關注點從品牌具備的價值轉移到客戶終身價值的總和上來。第四，企業應該更加關注客戶資產份額，即公司客戶群的價值除以市場上客戶總價值所得到的結果，而不要那么看重公司當前的市場銷售份額。
以客戶為中心，對于企業來說，首先是要老老實實地做好產品與服務，這也是塑品牌、培育用戶忠誠度的基石。近年來，一些企業急欲搶食農機補貼的蛋糕，產品急急上馬，結果在市場上出現很多故障，給農民帶來麻煩。當然，不出毛病也不現實，這就要求企業有充分的售后人員、零配件供應等，以提供及時的服務。農忙季節寸時寸金，如何快速反應、及時給用戶維修和維護到田間地頭，這給企業在人員、技術、配件、資金、通訊等方面都提出了挑戰，需要認真應對。
每個企業的資源都是有限的，如何把有限的資源用于對用戶忠誠度的培育、提升客戶資產，最關鍵是要見行動、而不是僅僅停留在口頭上。
《以客戶為中心》讀后感3
華為任總曾提到企業的一個重要生存法則：“企業作為一個法人，不同于一個自然人，一個人再沒本事也可以活到60歲，但企業如果沒有能力，可能連6天都活不下。”企業的經營與管理必須尊循法則、不斷求是。以奮斗者為本，將個人價值與企業命運掛鉤，打造狼性團隊；以客戶為中心，闡述的是一個企業生存的法則和原則。打造合適的企業文化，引導員工正確面對艱苦斗爭。這些是華為取得成功的不可缺少的因素。聯系企業現狀、工作實際，有以下方面的感受：
以客戶為中心，是所有企業生存的基礎。 客戶是來給我們發工資的，客戶是企業創效的緣由。客戶的需求是企業可持續發展的動力。客戶的成功才會有企業的更大成功。靠什么來吸引客戶？作為銷售企業而言：服務是根本。微笑在臉上、服務記心中是每位員工行動的指南。想客戶所想、急客戶所急，做到來有迎聲、去有送聲，過程中有推介是員工服務的方向。面對經濟下行、環保督查、斷橋修路、高油價、市場競爭日趨激勵等不利因素，通過積極開展“假如我是客戶”的大討論，自上而下統一思想、堅定信心、迎難而上。通過制定全員服務提升計劃、亮出服務提升承若，以提升計劃為依據，根據不同客戶的需求，積極推進“一站一策”“一戶一策”等不同類型營銷政策服務于客戶。針對員工服務參次不齊的問題，油站將員工的現場服務過程拍成視頻，由員工相互點評、站長點評，片區群交流點評，讓服務成為員工的習慣、成為上崗后的自覺行動。
以奮斗者為本，將個人價值融入企業文化。企業的持續發展離不開人才，企業為人才提供施展、實現個人價值的平臺。一個可持續發展的企業一定要會形成一個好的氛圍，使它成為一個力場，吸引著形形色色的人才匯聚在一起 ，才能形成一個宏大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍，才能大規模的推動企業前進。一名合格的奮斗者必須具備四個要素：一是具備較高的技能；二是必須要認可企業文化；三是必須不斷學習，注重知識和勞動技能的更新；四是必須在堅持身體上艱苦奮斗的同時，堅持思想上的艱苦奮斗。直白的講就是成為對企業有用的人、成為不可或缺的人才。企業員工要熟知企業的核心文化要素，并根據企業核心的文化導向進行必要自我調適，使自己盡快適應這一新的文化環境，自覺朝著成為一名合格“奮斗者”的'目標去邁進。
樹立長期艱苦奮斗的思想準備。身體上的艱苦奮斗說的是盡力工作，而思想上的艱苦奮斗談的就是盡心工作，一個人盡心去工作與盡力工作，是有天壤之別的。企業要發展、要擴張，需要更多的盡心工作的員工；需要更多的有責任意識、有擔當意識的員工。任何員工，無論你來自哪里?無論新老?只要你懷著一顆盡心為企業堅持奮斗的心，你產生的貢獻將會大于成本，這也是員工成功、企業成功的根本。身為企業的一份子，我們都有責任有義務為企業的發展盡心盡力盡責。
《以客戶為中心》讀后感4
培訓內容：
第一章：為客戶服務是華為存在的唯一理由；
第二章：華為的價值主張；
第三章：質量是華為的生命；
第四章：深淘灘，低作堰；
有一句古話相信大家都聽過〝酒香不怕巷子深〞，這說的是質量是我們的生命，千古傳唱的歌才是好歌，產品就是要精益求精。再求精。我們的'價值觀要從〝低成本〞走向〝高質量〞，我這個崗位就必須給客戶提供穩定，高質量，滿足客戶需求。 還有一點〝誠信〞，誠信是永遠的話題，人無信則不立，我們需要誠實面對客戶，誠實地經營，誠實地發展公司，用誠信換取客戶對我們的滿意。信任和忠誠。 品牌都是承諾，品牌就是企業的形象，而企業的形象就是靠客戶的口碑一點點積累起來，形成一個大品牌。
《以客戶為中心》讀后感5
近期學習了以華為公司業務管理和人力資源管理綱要：《以客戶為中心》和《以奮斗者為本》兩書，特有一下感悟如下：
一、《以客戶為中心》有三個基本要點：
第一，為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力；
第二，華為堅持以客戶為中心，快速響應客戶的需求，持續為客戶創造長期價值，幫助客戶獲得成功。而不是說通過為客戶服務，賺一筆錢，自己獲得成功，成就自己；
第三，為客戶提供有效服務，不追求華為的利益最大化。要站在客戶立場上，比客戶多想一步；還有，有錢要大家賺，把利潤分給產業鏈或上下游的合作伙伴，共生共贏。
我司近期堅持樹立客戶至上，微笑服務理念，正是以客戶為中心的切實展現。以客戶為中心即是想客戶之所想，做好客戶服務為目標。我們要堅守每一滴油都是承諾，是對客戶的誠信。我們要真心完成每一個環節的服務，真正把客戶當做上帝、當作我們的衣食父母，我們客戶是企業業務收入的來源。我們要不斷尋求品質和服務的提升，從而給我們的客戶有被重視、不被欺騙的感覺，而這些也會帶來源源不斷的財富和更多的客戶。
二、《以奮斗者為本》的基本要點是：
第一，企業人力資源和干部管理的制度、政策都是以奮斗者來定位的，各項工作緊緊圍繞、聚焦在奮斗者群體上。
第二，只有奮斗者才是企業的真正財富，華為公司的本質就是一個以奮斗者為本的文化體系。
第三，華為的奮斗觀：為客戶創造價值的任何微小活動，在勞動的準備過程中為充實提高自己而做的努力均叫奮斗，否則，再苦再累也不叫奮斗。
第四，員工奮斗的動力是為了他和他的家人過體面的生活。華為通過什么來號召員工奮斗呢？不是什么主義，也不是為了什么夢，是為了讓員工和他的家人過體面生活。
第五，奮斗者主觀上為自己，客觀上為國家，為人民。
第六，“以奮斗者為本”一定要有制度保障。以奮斗者為本的文化得以傳承的基礎是“不讓雷鋒吃虧”的理念。員工向雷鋒學習，讓他不吃虧；干部要向焦裕祿學習，但給你足夠的激勵，創造足夠的條件，讓優秀的人才發揮作用，最終又不讓焦裕祿得肺癌。
第七，“以奮斗者為本”在分配激勵上要向奮斗者傾斜，提倡拉大差距，獎勵無上限。縮小差距是鼓勵了懶惰者，只有拉開差距才能鼓勵奮斗者，所以華為強調這樣的理念，讓3個人拿4個人的錢，這3個人的積極性被調動起來，最終干了5個人的活；假如反過來，4個人拿3個人的錢，最終卻只干了2個人的活，那激勵就沒意義了。
第八，干部提拔也要向奮斗者傾斜，突出貢獻者超級提拔。
我們奮斗的目的，主觀上是為自己，客觀上是為國家、為人民。但主、客觀的統一確實是通過為客戶服務來實現的。要為客戶服好務，就要選拔優秀的員工，而且這些優秀員工必須要奮斗；要使奮斗可以持續發展，必須使奮斗者得到合理的回報，并保持長期的健康。企業的靈魂是核心價值觀，企業核心價值觀是企業文化的基石，是所有成功企業的文化基因。企業能持續生存和發展，一個共同特點是，核心價值觀滲透在企業經營發展全過程中，并內化在員工的`心靈深處，外化為員工的集體行為、習慣和性格，固化為規則、制度文化和機制，從而形成企業的核心競爭力。
一切的服務均來自于對本職工作的付出和認真對待，沒有了奮斗者的價值體現，所謂的優質服務只是紙上談兵，不可能可持續的推廣和發揚。而有了優質的客戶服務，保證了越來越多的客戶，企業的收獲利潤自然體現在我們個人待遇和職位的升遷上來。所以我認為兩者相輔相成，相互關聯。只有讓大家把工作從一點一滴做起，通過加強學習提高業務技能、強化基礎理論、完善操作流程，完善規章制度，不斷提高人員的責任意識和集體榮譽感，形成一切為了客戶、一切想著客戶，一切為客戶著想的良好氛圍。將客戶的利益和感受做換位思考、將心比心，才能使我們企業長期可持續發展，才能保持中石化保持全球領先能源企業。
《以客戶為中心》讀后感6
華為在中國民營企業里是最成功的，沒有之一。即便到了如今的體量和規模，發展依舊不見頹勢，每年仍然保持40%以上的增長速度。作為一名非華為出身的管理者，研究華為成功背后深層次的原因，總會有或多或少的一些收獲。
我所接觸到的很多民營企業都在學習華為，甚至有很多國有企業、外資企業也都在毫不猶豫地學習華為。管理咨詢領域的前輩們說華為的成功有太多因素，但最重要的轉折點是管理層斥巨資請IBM公司做IPD項目以及后續一系列管理變革項目;部分從華為出來的朋友說，華為的成功其實本質上是人力資源管理的成功;還在華為任職的同學說，華為內部人看來華為毛病太多，但每個人發現毛病從不抱怨，而是積極去改變毛病，不管自己能不能徹底革除毛病，這就是華為成功之道;我也曾經膚淺地對客戶說，華為的成功源于錢分對了……
無論如何，華為最終是成功了，成功到華為將歷史中的會議紀要摘錄出一些章節來印刷成書就可以賣到洛陽紙貴的地步。我所在的項目組所幸下手較快，在七月就買到了第一次印刷的《以客戶為中心》這本書，據說有很多人想買卻不得不等到第二次甚至是第N次印刷了。
從內容上來看，《以客戶為中心》與《以奮斗者為本》兩本書中，有部分內容是重復的。想想也是必然，這兩本書都是源于華為內的會議紀要、任總的文章、任總的發言，選稿的途徑是一致的，形式也是一致的，而且以客戶為中心、以奮斗者為本都是華為核心價值觀的內容，難免會出現同一句話或者同一個主題同時強調這兩種主張。比如說《以客戶為中心》的內容主線：華為的價值主張、業務增長、效率提升，被一次次提及，被一次次強化，并細化到一項項管理變革措施。
華為《以客戶為中心》、《以奮斗者為本》講的都是一些淺顯的常識，但能把大眾所熟知的常識在一個多達十八萬人的大企業里踐行到位，是何等偉大的事情。正是如此偉大的事情，才導致華為如此偉大的成功。
老子在《道德經》里說：道生一、一生二、二生三、三生萬物。所謂的`"道"無非就是基本規則，這個基本規則并不見得一定要多么高深、要多么花里胡哨，最樸實、最簡單的道理組成這些基本規則，所謂"大道至簡"就是這個道理。
在人力資源管理的實務中，所謂的"道"也是至簡的一個普通規則。舉個例子，企業的戰略發生調整或商業模式發生變化，必然對組織和人的要求發生變化，人力資源管理就必須跟隨著這種變化而變化，這就是人力資源管理最根本的"道".
有很多的現象都在支撐這個"道".如很多企業忠誠無比、且做出很多歷史貢獻的創業元老，在企業變革過程中卻成了企業發展的阻力。老板有時會做出看起來很不近人情的果斷措施，卻給組織帶來不可修復的傷害。導致這種現象的出現，就在于人力資源管理的"道"成為一種靜態的"道".元老沒有錯、老板也沒有錯，錯的是企業面臨變革，對人的要求出現變化，但元老不去響應這個變化，老板也不去宣貫這個變化，且人力資源管理根本對這種變化完全后知后覺。
秉承靜態的人力資源管理的"道"即很多人經常提到的"為專業而專業"的人力資源管理。我在企業從事人力資源管理工作時，經常跟我的老板提"專業的事情交給專業的人去做",其時"為專業而專業"的人力資源管理還有一定的市場，至少不會給企業帶來致命的損失。但現如今這個世界上唯一不變的就是變化，人力資源管理固守靜態的"道"已然不太合適，大型企業內部人力資源管理組織機構向三支柱轉型就是一個最典型的現象，除外在的組織形式上的變化外，人力資源管理思路轉變更是關鍵。
通常認為人力資源管理作為支撐職能，客戶主要來自內部;更具體一些，即便人力資源管理的客戶來自內部，那么到底來自內部的何處呢?有人說人力資源管理是夾心餅干中的奶油，一邊是老板，一邊是員工;但更深層次一些，人力資源管理的心應該在哪里呢?
有人會說在員工，從外部環境來看，員工屬于弱勢群體，無論是法律還是社會輿論環境都會往員工層面去靠攏;從植根于靈魂深處的文化傾向而言，還是員工，因為老板畢竟是少數，而員工是大多數;從個人情感而言，依舊是員工，因為人力資源管理從業者更多的也是一個被雇傭的員工。但看完《以客戶為中心》后，我隱隱覺得人力資源管理要真正做到以客戶為中心，那么內心深處的位置首先應該擺在企業。這里不用老板而用企業，是因為我認為企業可能會更加準確。
按照《以客戶為中心》的評判標準，華為認為只有客戶才會為華為提供賴以生存的利潤，那么任何一個企業的人力資源管理的投入均是由企業提供，而不是由任何一名員工或者是代表員工的工會組織提供。從這個評判標準出發，人力資源管理的客戶一定是企業。
既然企業作為一個整體是人力資源管理的客戶，那么人力資源管理就應該不惜一切代價地以客戶為中心，為客戶服務，為客戶創造價值，提升客戶滿意度，繼而實現自身的價值。當員工的利益與企業利益相沖突時，人力資源管理應秉承局部利益服從整體利益的原則;當人力資源價值投資與企業短期利潤出現沖突的時候，人力資源管理應秉承短期利益服從長期利益的原則。
從思想的高度把握這些基本規則后，接下來是具體業務實施，以客戶為中心的人力資源管理不應被動地承接企業的戰略規劃與經營計劃，而應積極主動地參與到企業的戰略規劃中，明確人力資源現狀對企業戰略的支撐作用和差距，并據此決定選育用留的具體措施和策略。
回到"大道至簡"的智慧，一本《以客戶為中心》是簡略的，但要從其中發掘出無限的智慧，除書本之外，在日常的工作與生活中應用書中的道理與規則，也是至關重要的。
《以客戶為中心》讀后感7
在當前十分激烈的市場競爭中，華為公司能夠成為眾多國產品牌中的佼佼者，其管理理念和經營思想是值得每一個企業去學習的。通讀《以客戶為中心》后，華為公司“以客戶為中心”的企業文化深深震撼了我，讓我在立足于自身崗位的基礎上，有所感、有所悟。
每個公司都有他獨特的發展歷程，學習和借鑒一個企業的成功之道不能一味地模仿，也不能將發展經營模式生搬硬套到自己企業身上，而是要去學習他的企業價值觀，學習他的靈魂。本書的序言直截了當地道出華為的企業核心價值觀，它的本質是圍繞如何成為行業領導者，如何做行業領導者展開的。華為公司成立至今，三十年來堅持以客戶為中心，聚焦核心，不為其他利益誘惑所動；堅持“力出一孔，利出一孔”的原則，長期艱苦奮斗，終于進入了世界信息與通信技術產業領先企業的'行列。
令我比較深刻的是華為董事長任正非的一段話，“從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，利潤只能從客戶那里來，華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品和服務并獲得合理的回報來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報的，天底下唯一給華為錢的只有客戶。我們不為客戶服務，還能為誰服務？客戶是我們生存的唯一理由。”
回想九三集團的企業文化，其中“為社會提供健康產品，讓每一個九三人都有成就感、歸屬感和幸福感”的企業使命，同樣是以客戶為中心的文化理念。百姓食用九三油品，百姓就是我們的客戶，只有得到客戶的認可才能證明我們九三產品是最好的，我們才能有成就感、歸屬感和幸福感。所以，客戶的需求是企業發展的源動力，拓寬市場也是為了滿足更多客戶的需求。“為客戶服務是公司存在的唯一理由”，這不僅是華為公司存在的唯一理由，也是九三集團存在的唯一理由，更是一切發展中的企業存在的理由。
整本書的字里行間都透露出華為時刻保持著“危機意識”，這來源于華為的成長經歷。手機通信行業競爭是殘酷的，華為自成立以來就面臨著強大對手的擠壓，稍不留神就會一夜崩塌。華為通過長期保持著危機意識，長期艱苦奮斗，勝不驕敗不餒，充分認清行業的形勢，才立足于行業之巔。這點也是值得我們企業去學習的，世界五百強的頂尖企業時刻都保持著警惕，何況是我們呢？我們每名員工更應該具有危機感和緊迫感。
作為一名九三人，我將始終保持奮斗者的姿態，牢記“三種精神”和“惶者生存”，堅持發展的決心、信心，做好本職工作。
《以客戶為中心》讀后感8
我們都知道，房地產企業是通常要針對特定的客戶群體，整合資金、土地、設計、工程、營銷、服務等各種資源，為客戶提供住所服務，提供一種新的生活或商務環境。對于房地產企業來說，錢可以借或融資、土地可以買、設計可以包給設計院或設計公司、房子是建筑公司蓋的，銷售也可以外包給專門的售樓公司，但客戶一定是要靠房地產企業自己來識別、吸引、維系與發展，房地產企業要貫穿客戶服務流程，整合資源完成客戶服務的全過程。
近年來，隨著國家對房地產市場的深入調控，客戶的購房需求變得越來越理性，很多房地產企業也開始注重客戶關系管理，其實，一直以來，幾乎每個房地產公司都在高喊‘以客戶為中心’的口號，這幾年中，國內眾多的房地產企業也陸陸續續進行了CRM嘗試，但大多數都未能取得真正鼓舞人心的效果，許多人還將CRM僅僅看做是一套信息化的系統。
事實上，CRM首先是一種管理理念，以這種理念來指導房地產企業各個環節的工作，其次它才是一種信息化的手段，將管理理念固化到系統之中，使其能夠流程化，具有可操作性。其實真正的CRM是策略、組織和技術的集成，也就是說，CRM不是單純意義上的管理工具，它融合了包括企業策略、管理思想以及IT、通信技術的很多東西。無論是講理念，還是上系統，它們的目的都是圍繞客戶滿意度來展開，都是“以客戶為中心”，最終是給公司帶來客戶價值的增值。
如今，房地產企業的運作模式已比較成熟，在經過關系導向和產品導向之后，如今房地產企業的客戶導向原則正在逐步確立當中，在這種背景下，房地產企業實施CRM無疑正當時。有位專家曾說過“房地產企業品牌的背面是CRM”，優秀房地產品牌的建立是一個長期的過程，CRM則是房地產企業必修的內功，是品牌在房地產經營過程中每個細節的體現。除了建筑和其他附著在住宅之外的無形要素之外，最為重要的就是發展商和客戶之間基于物業而建立起的.關系，這種關系構成了房地產品牌的全部。而消費者對房地產品牌的體驗是長期的，真正對發展商的認知必須通過日積月累的一系列日常生活才能感知。可以想見，只有當客戶的住宅體驗通過每一個細節得到滿足，并且驗證了發展商的承諾，對發展商逐漸滋生了信賴的情感之后，品牌關系便會相伴著自然而然地產生。
可見，真正要將“以客戶為中心”落到實處，成為一個方便客戶的房地產企業，CRM系統不能是僅僅停留在口號式的、技術層面的實施，它需要我們在戰略的層面對企業進行思維方式的、全局性的、結構性的規劃。CRM體系的建立與房地產企業的策略、流程、組織機構、績效考核、信息系統等各方面均有關系，需要綜合考慮，循序漸進來建立，并不是一蹴而就一朝一夕就能完成的，它是一項長期的艱苦卓絕的管理工程。
《以客戶為中心》讀后感9
以客戶為中心顧名思義就是顧客就是上帝，因為客戶在我們這消費了，花錢了，所以我們要用盡一切辦法服務好客戶，滿足客戶所有需求，提供給客戶所需的產品和服務并獲得合理的回報來支撐企業發展。
從本文中深刻意會到華為由始至終主張都是以客戶為中心，以生存為底線。客戶需要導向優先于技術導向，不盲目創新，不孤芳自賞，緊貼客戶需求，創新并不是一定要做出新事物，而是把行業內有的優點融合在一起，給顧客提供貼切的需求滿足，更能成事。
管理管理是永恒的主題，華為的管理是標準化、程序化、模板化。沒有優良的管理難以保持超過競爭對手的速度，未來戰勝競爭對手的不是靠資金，不是靠技術，也不是靠人才，而是靠管理。在互聯網快速發展的時代，技術進步比較容易，而管理進步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益，管理進步是我們企業有待提高的，也是我們向華為學習的重要部分。
注重售后問題，重視質量問題，提升品質，產品質量就是我們的命根子，本質目的是為了贏得客戶的信任，當然出現問題不是問題，能及時解決問題，并不再出現同樣的問題為關鍵。
文章中有說到：以客戶為中心，反對以長官為中心。如果以老板為中心，從上到下逢迎、吹牛、拍馬屁、假話之風就盛行。其實這個觀點在每個企業都會有存在的，因為這是人的弱點，很難改變。但是我們企業目前來說做的還是不錯，客觀多于主觀，就企業文化這件事來說，顯然老板也是反對以長官為中心的，也足以說明我們企業已經開始走出一大步了。
現在有很多的企業都在學習華為公司的企業理念，探尋華為是如何在國產電子產品中脫穎而出的，我們要做的.不僅是從中學習，還要反思、改進，通過閱讀《以客戶為中心》，學習到優秀企業的管理思想，深受啟發。
打開本書的扉頁，首先看到的是任正非的題記。如果一個公司真正強大，就要敢于批評自己，如果是搖搖欲墜的公司根本不敢揭丑。如果我們想在世界上站起來，就要敢于接自己的丑。正所謂“惶者生存”，保持危機感的公司才能生存下來。
“我們要以大海一樣寬廣的心胸，容納一切優秀的人才共同奮斗。找支持、理解和幫助世界上一切與我們同方向的科學家，從他們身上找到前進的方向和力量，容忍歪瓜裂棗。一杯咖啡吸收宇宙能量。”現在的市場瞬息萬變，我們必須要樹立大敵當前、膽戰心驚的危機意識，及時發現危機，用命懸一線的緊迫感，努力化解危機；要學會在危機中提高自己，展現自己的魅力和價值。
打開目錄看到一個非常醒目的標題，為客戶服務是華為存在的唯一理由。其實為客戶服務不僅僅是華為存在的理由，也是所有企業存在的理由。同樣，為客戶服務也是我們九三人的使命。
我們始終牢記“為社會提供健康食品”的企業使命，不忘初心、堅定信仰、勤奮工作。以客戶需求為中心，生產服務于營銷，快速適應市場變化，迅速滿足消費者需求。
現在的人們都追求高質量生活，產品質量是企業安身立命之本，以為客戶提供健康食品為己任，提高服務質量，創新優質產品，與客戶在共同成長的前提下實現企業發展。
《以客戶為中心》讀后感10
有幸拜讀了《以客戶為中心》這本書，在一個多月時間里，我細細品味，慢慢回味，自我覺得對華為文化有了一定的認識和見解。于是寫下幾處隨筆，積累心德。
短短這些年，華為迅速崛起，這驚艷的速度讓大家驚嘆，到底華為成功秘訣是什么，大多數人概括為“高工資、高壓力、高效率”這九個字，的確這個文化特征是和華為的行業特點，以及它自身的資源問題所決定的，但也是過于籠統。華為靠的是“成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作”核心價值觀，這是華為文化的精髓之處和成功之要素。
以客戶為中心，任正非曾這樣解釋道，“華為之所以崇尚“以客戶為中心”的核心價值觀就是因為只有客戶在養活華為，在為華為提供發展前進的基礎，其他任何第三方（包括政府）都不可能為華為提供資金用于生存和發展，所以，也只有服務好客戶，讓客戶把兜里的錢心甘情愿拿給我們，華為才有可以發展下去的基礎。
客戶是企業收入的唯一來源，就像水給了魚生存的環境，離開水的魚就無法生存。對企業而言，客戶是企業存在的唯一理由。
1、成就客戶就是成就自己。
華為以為客戶服務為生存唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力，堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續為客戶創造長期價值進而成就客戶。為客戶提供有效服務，是華為員工的`工作方向和價值評價的標尺，在成就客戶的同時，也創造了自己的價值。
2、唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴。
華為深知沒有任何稀缺的資源可以依賴，把奮斗體現在為客戶創造價值的任何微小活動中，以及在勞動的準備過程中為充、實提高自己而做的努力，堅持以奮斗者為本，并使奮斗者得到合理的回報。正如任正非這樣說過:以客戶為中心,以奮斗者為本長期堅持艱苦奮斗是我們勝利之本
3、善于總結，批判自己，不斷改進，不斷進步。
華為提倡的自我批判的目的不是自我否定，是傾聽、揚棄和持續超越，使得更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。自我批判能力，實質上也是一個人自我領導、自我管理的理智力、自律力和內控力的表現。自我批判與思想品德、領導能力構成了一個華為優秀員工的三要素。
4、以客戶需求為導向，圍繞客戶需求持續創新。
聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，以為客戶創造最大價值為使命和客戶為中心為戰略目標，積極進取、不斷開拓，努力將先進的技術、產品、解決方案和業務管理轉化為商業價值。華為視人力資源為最寶貴的財富，在員工努力創造這一價值的同時，為優秀員工提供充足的發展空間和足額的回報。
5、以誠致信，贏得客戶。
華為承諾對客戶誠信，對社會誠信，對政府誠信，對利益相關者誠信，對員工誠信。要求每一位領導都應是華為誠信文化建設的倡導者和身體力行的模范，每一位員工都應是誠信文化的承傳者和實踐者。這一價值觀和踐行為企業的高速發展打下了扎實的根基。
6、勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。
以豐富人們的溝通和生活為愿景，在為客戶服務是華為存在的唯一理由的目標下，大力提倡勇于拼搏、團結奮進的狼性文化，努力使團隊合作不僅是跨文化的群體協作精神，也成為打破部門墻、提升流程效率的有力保障。
總之，通訊行業就是適者生存的寫照，這本書，我理解的是定義公司存在的理由，一級公司開戰工作的意義是什么。個人總結是這樣的，公司存在的理由的是為了客戶服務，工作的意義是提供優質的服務于客戶，使得客戶滿意，實現共贏。而共贏的前提是客戶贏利了，公司才會有長期贏利的基礎。
通過了服務客戶，才會有企業的增長。在企業發展的過程中，追求的是長期利益。聽聞過很多曇花一現的公司，歸結起來都有類似的相似點：急功近利、盲目擴張，在非擅長的領域或行業跟風進入。或許是機會，也可能是深淵。
在企業穩住腳跟的時候，華為公司定義產品的開發是以客戶需求為導向。要深入了解客戶的真實需求，這樣做出來的產品，才有客戶買單，才能為客戶排憂解難。時時保持團結的創新力，不論是從客戶需求，還是自身產品成本，都需要時刻審勢自身，觀察競爭對手，以保持產品的競爭力。
要有開放合作的精神，閉門造車只會原地踏步。要建造一個開放、競爭、合作的商業生態環境。
《以客戶為中心》讀后感11
《以奮斗者為本》這本書匯集了華為企業規定、公司領導人的講話以及重要會議的重要觀點和理論，完成部分閱讀的時候，便已深深感受華為二十多年在實踐中摸索出來的企業管理和經驗值得反復品味和深入思考，閱讀全書更是感想頗多。
在不斷變化的時代里活下去永遠是企業生存的硬道理。對于任何一個企業，如何在激烈的市場競爭中生存是企業首先要思考的問題。活下去看似簡單，實則是任何企業的最終目的。而活下去的基礎就是維系客戶，不斷提升核心競爭力，在時代的變遷中，更好的、健康的、長期的活著。企業的長期發展離不開客戶的支持，擁有自己的市場和長期客戶更是重中之重。而實現這重中之重的目標就需要我們企業能最大限度地滿足客戶的需求，為客戶提供滿意的服務，讓客戶真正的需要我們，離不開我們。
華為的核心價值觀有四句話：“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期艱苦奮斗、堅持自我批判”。“以奮斗者為本”作為核心價值的一部分，是以“以客戶為中心”為基本前提，也是其中最重要的內容，是企業存在的根本要素，如果失去了這個基本前提，不管怎樣努力可能都沒有意義，就像任正非所說，研究怎么把煤洗白，不管洗的多白多快對于一個企業或者組織都是沒有意義的，因為它不創造價值，因為它不是以客戶為中心，所以客戶才是企業所有價值的來源，才是企業生存運行活下去的動力源泉。
以客戶為中心，為客戶服務是華為存在的'唯一理由，也是一切企業存在的唯一理由。堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續為客戶創造長期價值進而成就客戶，也因此憑借客戶成就了華為。為客戶提供有效服務，是華為員工的工作方向和價值評價的標尺，在成就客戶的同時，也創造了自己的價值。
企業作為盈利組織，其利潤來源只能是客戶，因此客戶的需求就是企業發展的源動力。以客戶的需求為導向，哪里有需求，哪里就有企業；一旦企業偏離了客戶價值創造的發展定位，不管之前曾取得多么輝煌的成就，也會慢慢被客戶拋棄、被市場遺忘。華為靠著30年持續的艱苦奮斗和執著追求，始終如一的踐行著他們認定的華為價值觀，最終成就了今天的輝煌。
資源會枯竭會被代替，唯有知識會越來越多，唯有文化才能生生不息。作為石油企業也同樣如此，中石化35年來始終堅持不忘初心，以客戶為中心，把“為美好生活加油”作為企業使命，秉持對石油品質的負責，讓“中石化”品牌逐步成為客戶心中放心油品的代表。面對需求，哪里有需要，哪里就有加油站。而我們也在不斷根據客戶的需求，保持油品品質不變的情況下，向新能源領域進軍轉型。因而我堅信像華為、中石化這樣有責任有擔當，不忘初心，牢記使命，堅守理想信念的企業一定會在與客戶共同成長的過程中實現企業的長遠可持續發展，永遠的活下去。
《以客戶為中心》讀后感12
在公司黨支部組織的讀書活動中，我有幸拜讀了《以客戶為中心——華為公司業務管理綱要》一書。在一個多月的時間里，細讀了“以客戶為中心”全文十七個章節，分別圍繞生存、發展、隊伍的建設、價值、誠信等內容展開，每個章節都非常細化。
短短這些年，華為迅速崛起，驚艷的發展速度讓大家驚嘆，華為成功的秘訣到底是什么？大多數人概括為“高工資、高壓力、高效率”九個字，這些文化特征的確是華為的行業特點，及其自身資源所決定的，但也過于籠統。
讀完這本書，我認為華為的崛起，靠的是“成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作”核心價值觀，這也是華為文化的精髓和成功要素之一。
客戶是企業收入的唯一來源，就像水給了魚生存的環境，離開水，魚就無法生存。對企業而言，客戶是企業存在的唯一理由。
1、成就客戶，就是成就自己。
華為以為客戶服務為生存唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力，堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續為客戶創造長期價值，進而成就客戶。
為客戶提供有效服務，是華為員工的工作方向和價值評價的標尺，在成就客戶的同時，也創造了自己的價值。
2、唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴。
華為深知沒有任何稀缺資源可以依賴，必須把奮斗體現在為客戶創造價值的任何微小活動中，以及在工作過程中為充實提高自己所做出的努力。堅持以奮斗者為本，并使奮斗者得到合理的回報。
正如任正非所說：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗是我們勝利之本。
3、善于總結，批判自己，不斷改進，不斷進步。
華為提倡的“自我批判”，目的不是自我否定，而是傾聽、揚棄和持續超越，使得更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。自我批判能力，實質上也是一個人自我領導、自我管理的理智力、自律力和內控力的'表現。
自我批判與思想品德、領導能力構成了華為優秀員工的三要素。
4、以客戶需求為導向，圍繞客戶需求持續創新。
聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，以“為客戶創造最大價值”為使命，“以客戶為中心”為戰略目標，積極進取、不斷開拓，努力將先進的技術、產品、解決方案和業務管理轉化為商業價值。
華為視人力資源為最寶貴的財富，在員工努力創造這一價值的同時，為優秀員工提供充足的發展空間和足額的回報。
5、以誠至信，贏得客戶。
華為承諾對客戶誠信，對社會誠信，對政府誠信，對利益相關者誠信，對員工誠信。要求每一位領導都應是華為誠信文化建設的倡導者和身體力行的模范，每一位員工都應是誠信文化的承傳者和實踐者。
這一價值觀的踐行，為企業的高速發展打下了扎實的根基。
6、勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。
以豐富人們的溝通和生活為愿景，在“為客戶服務”是華為存在唯一理由的目標下，大力提倡勇于拼搏、團結奮進的狼性文化，努力使團隊合作不僅是跨文化的群體協作精神，也成為打破部門墻、提升流程效率的有力保障。
讀完這本書，讓我深刻理解了公司存在的理由，以及公司開展工作的意義是什么。
總結如下：公司存在的理由是為客戶服務，工作的意義是提供優質服務，服務于客戶，讓客戶滿意，實現共贏。而共贏的前提是客戶盈利了，公司才會有長期盈利的基礎。通過服務客戶，才會有企業的增長。在企業發展的過程中，追求的是長期利益。聽聞過很多曇花一現的公司，歸結起來都有類似的相似點：急功近利、盲目擴張，在非擅長的領域或行業跟風進入。迷茫之下，或許是機會，也有可能是深淵。
在企業穩住腳跟的時候，華為公司定義產品開發——“以客戶需求”為導向。要深入了解客戶的真實需求，這樣做出來的產品，才有客戶買單，才能為客戶排憂解難。時時保持團隊的創新力，不論是從客戶需求，還是自身產品成本，都需要時刻審視自身，觀察競爭對手，以保持產品的競爭力。
《以客戶為中心》給我們帶來了思考和啟迪：一個企業的成功，要有開放合作的精神，閉門造車只會原地踏步。這就需要建造一個開放、競爭、合作的商業生態環境。
對于專注家電服務30余年的“省服務名牌”企業——快益點公司來說，“一切以用戶為中心”提升服務品質，繼續發揮行業引領作用，共同探索家電服務鏈管理體系與服務創新，推動中國家電制造向“生產+服務”轉型發展，實現共享共贏的家電售后服務生態體系，這是我們的責任和使命。
我愿努力成為一名真正的奮斗者，也愿我所在的團隊，是奮斗者的團隊。
《以客戶為中心》讀后感13
華為以以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗為主要價值觀形態，堅持多年，終于讓價值觀指引企業發展，為基礎連接一切。我原本認為，所有上市公司的價值管理對客戶的認知都是清晰的、非口號式的便于執行的，讀完這本書之后才豁然開朗：絕大多數把為客戶服務、以客戶為中心當作口號的企業，都離客戶很遠，根本不重視客戶訴求，最后遠離市場，被客戶拋棄。
任正非在這本書里說了一個觀點很重要，值得每一個創業者和有責任心的人思考。他說：客戶是唯一給我們錢的人，我們要服務好他們。任正非用一個非常簡單的買賣關系，深刻闡明了客戶之于企業的重要作用。寫到此也讓我想到相聲演員郭德綱的每次演出之前的調侃：感謝各位前來觀看我節目的衣食父母，是你們支撐起我的夢想，讓我有了今天。衣食父母、唯一給我們錢的人等通俗易懂的詞都在說明主顧關系：我們的價值是服務于客戶，我們的存在價值是因為服務客戶而得到體現!但凡懂客戶的價值的企業家，都非常重視客戶的訴求、意見與建議，也有非常之方法從服務、產品等各種形式中展現這樣的重視。
華為基本法里有一個原則，不僅僅適合企業發展，更適合有責任心的為人處事，那就是首問負責制。首問負責制也是華為價值觀中以客戶為中心的主要著眼點和落腳點，基本含義是：任何用戶咨詢華為任何一個工作崗位的工作人員，第一個被咨詢的人有義務對問題的解答負責到底。舉個例子，客戶問華為終端銷售工程師關于交換機的配置問題，終端銷售的人如若不懂，需要把問題轉交給后端專家解決客戶疑問(中間可能需要協調、跳轉多次才能解決)，最后第一個被詢問的終端工程師要對整個問題負責。由此，客戶的每一個問題都會有很好的解答，用負責人的態度，為客戶的每一個疑問、困惑和迷茫給出參考。
華為有許多優秀的基因，這些優秀的基因并非天生，而是后天學習而來。從接受IBM咨詢服務以來，華為按照國際化標準要求自己，一步步取得舉世矚目的成就，這些成就給后來很多艷羨的期盼，更多的價值在于其成功經驗被總結《以客戶為中心》、《以奮斗者為本》等系列經典書籍，供后來者參考、學習。
一個學習的人永遠不會落后太多，三五年里可能擦邊很大，長期堅持一定可以超越自己、完勝自己!
以客戶為中心讀后感近期，我認真學習了《以奮斗者為本》，作為華為公司人力資源管理綱要，書中從創造價值、評價價值、分配價值，以及干部的責任、要求及選用方面做了詳細講述。作為一個基層管理者，讀完這本書后我深有體會。
一、如何做好基層領頭“狼”
任正非說：“企業就是要發展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。企業要擴張，必須有這三個要素。”在基層管理中，管理者需要有敏銳嗅覺，認真學習上級公司文件，正確領會上級公司的政策精神，帶領基層團隊群體圍繞統一的目標不屈不撓、奮不顧身去執行。
華為企業文化的一個特征是，只要有新增長點就不能追求完美，追求完美就不可能有增長點，一定要追求實事求是、可操作性、可運行性。作為基層管理者，我們在本部門中推行各種政策時，只要方向上與上級公司一致，就可以嘗試推行，在推行過程中再慢慢優化，最終取得基層管理水平的提升。切忌追求完美、瞻前顧后、停滯不前，永遠停留在設想之中。
二、如何吹響“奮斗者”集結號
首先，我們要建立符合實際的.基層員工的考核評價體系
基層員工強調做實，強調做實的價值評價，使得做實的人有適合的待遇和地位。基層員工的考核要將勞動成果放在第一位，勞動技能放在第二位。基層員工加工資，主要看價值貢獻，不要把等級過于絕對化。基于價值貢獻，小步快跑，多勞多得。以絕對考核為基礎來調整工資。這樣就是這個評級簡單化，而且量化、公開化，基層員工就看到了希望。
其次，我們要培養有“群體奮斗”的精神基層員工
從生活哲學中我們不難發現：越是從利己的動機從發，越是達不到利己的目的；相反越是從利他的動機出發，反而越使自己活得更好。
華為市場部有個口號：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。作為基層員工能夠群體奮斗的良好心理素質，別人過得好，我為他高興；別人干的不好，我們幫幫他，這就是群體意識。要通過考核激勵將群體奮斗的精神制度化的鞏固下來。
比如，隨著減員增效的大勢，基層員工人數減少甚多，經常出現發貨高峰期時人員不足的現象。此時當班人員就要發揚“分工不分家”的群體奮斗精神一起完成本班組任務。
通過閱讀“以奮斗者為本”，我學習到很多人力資源的管理方法和思想，有很多實實在在好用的方法。我想，通過優化基層考核和管理，“以奮斗者為本”吹響集結號，一定會讓基層員工活躍起來，讓基層的奮斗者越來越多，讓奮斗者們成為一個奮斗的群體。
《以客戶為中心》讀后感14
按照集團公司要求，最近我們學習華為企業管理類書籍《以客戶為中心》，本書講的是華為從成立至今，二十幾年來堅持以客戶為中心，聚焦核心，不為其他利益誘惑所動，力出一孔，利出一孔，長期艱苦奮斗，終于進入了世界信息與通信技術產業領先企業的行列。通過一段時間的學習，我有以下感悟：
一、以客戶為中心
華為公司只有一個鮮明的價值主張，那就是為客戶服務。大家不要把自己的職業通道看得太重，這樣的人在華為一定不會成功；相反，只有不斷奮斗的人、不斷為客戶服務的人，才可能找到自己的機會。要以客戶為中心，而不是領導為中心。下級看領導臉色行事，在事情的判斷上，不是以客戶需求為導向，而是看主管是否認可，只按主管的意見做，即使錯了，也是主管的責任，自己不用承擔責任，這是很大的問題。我們國有企業更是要有這種以客戶為中心的精神，不能高高在上，要用于承擔，敢想敢做。
二、增長
企業不發展，什么問題都來了；企業的各種難題，也只有在發展中才能得到解決。我們必須達到和保持高于行業平均的增長速度和行業中主要競爭對手的增長速度，才有足夠的利潤支撐企業的發展，才能夠吸引到優秀的人才，才能夠超越競爭對手。如果不能緊緊抓住機會窗開啟的短短時間，獲得規模效益，那么企業的發展會越來越困難。
要實現有效增長，就要專注，要緊緊圍繞企業核心競爭力進行經營管理，在一些與企業核心競爭力不相關的利益前，必須經得住誘惑。在企業發展的過程中需要不斷地砍掉一些項目，不斷地向核心競爭力收縮，并且逐步建立自身的核心技術體系。要縱深發展，不要橫向盲目擴張，橫向擴張容易踩別人的腳，且會誘發離職創業，導致人才流失和隊伍不穩定，結果得不償失。每一個產品線、每一個工程師都渴望成功，太多、太小的項目立項，力量一分散就把整架馬車拉散了。
三、效率。
俗話說經濟基礎決定上層建筑，如果一樣東西要讓人滿意，質量和效率是缺一不可的。公司賴以生存的就是產品質量和服務質量也就是效率這個兩個大點，產品質量是公司賴以生存的基本，只有把質量做好了，再把客戶服務做好，公司才能走的長遠。長期的艱苦奮斗才是公司長期生存繁榮的.必要條件。做好自己的時間管理，提前做好計劃，提高工作效率。要時常保持學習的態度，每天進步一點點。滿足客戶需求，提高客戶滿意度，才能讓客戶信任公司的產品，使用和購買公司的產品。
華為基本法里有一個原則，不僅僅適合企業發展，更適合有責任心的為人處事，那就是首問負責制。首問負責制也是華為價值觀中以客戶為中心的主要著眼點和落腳點，基本含義是：任何用戶咨詢華為任何一個工作崗位的工作人員，第一個被咨詢的人有義務對問題的解答負責到底。由此，客戶的每一個問題都會有很好的解答，用負責人的態度，為客戶的每一個疑問、困惑和迷茫給出參考。
任正非在這本書里說了一個觀點很重要，值得每一個創業者和有責任心的人思考。他說：客戶是唯一給我們錢的人，我們要服務好他們。任正非用一個非常簡單的買賣關系，深刻闡明了客戶之于企業的重要作用。寫到此也讓我想到相聲演員郭德綱的每次演出之前的調侃：感謝各位前來觀看我節目的衣食父母，是你們支撐起我的夢想，讓我有了今天。衣食父母、唯一給我們錢的人等通俗易懂的詞都在說明主顧關系：我們的價值是服務于客戶，我們的存在價值是因為服務客戶而得到體現！但凡懂客戶的價值的企業家，都非常重視客戶的訴求、意見與建議，也有非常之方法從服務、產品等各種形式中展現這樣的重視。
《以客戶為中心》讀后感15
作為一名九三人，我將始終保持奮斗者的姿態，牢記“三種精神”和“惶者生存”，堅持開展的決心、信心，做好本職工作。 通過閱讀《以客戶為中心》一書讓我再次深入地了解華為，了解了華為從默默無聞到一鳴驚人的真正原因。這本書是重要講話、管理思想的集合，非常多的觀點和思想都表達出了華為的深謀遠慮。
絕大多數把為客戶效勞、以客戶為中心當作口號的企業，都離客戶很遠，根本不重視客戶訴求，最后遠離市場，被客戶拋棄。只有以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱辛奮斗為主要價值觀形態，讓價值觀指引企業開展，為根底連接一切。
我們的存在價值是為效勞客戶！但凡懂客戶價值的企業都非常重視客戶的訴求、意見與建議，也有非常之方法從效勞、產品等各種形式中展現這樣的重視。任正非在這本書里說了一個觀點很重要，值得每一個有責任心的人思考。他說：客戶是唯一給我們錢的人，我們要效勞好他們。任正非用一個非常簡單的買賣關系，深刻說明了客戶之于企業的重要性。
企業的長期戰略本質是圍繞怎么成為行業領導者、怎么做行業領導者而展開的。以客戶為中心，這是貫穿華為業務管理的主線。在這個世界上誰對我們最好？是客戶，只有他們能給我們錢，讓我們生活下去，說句夸張的話，他們就是我們的衣食父母，所以我們要效勞好客戶，關注我們的合作伙伴、下游貿易商、飼料企業的利益，實現雙贏。
企業的可持續開展歸根結底是滿足客戶需求，為客戶效勞應該貫穿于公司的生產經營管理各個環節。創造客戶價值是我們一切工作的'中心，只有努力滿足客戶需求，真誠地感動客戶才能帶來企業的長期開展。
現在有很多的企業都在學習華為公司的企業理念，探尋華為是如何在國產電子產品中脫穎而出的，我們要做的不僅是從中學習，還要反思、改進，通過閱讀《以客戶為中心》，學習到優秀企業的管理思想，深受啟發。
翻開本書的扉頁，首先看到的是任正非的題記。如果一個公司真正強大，就要敢于批評自己，如果是搖搖欲墜的公司根本不敢揭丑。如果我們想在世界上站起來，就要敢于接自己的丑。正所謂“惶者生存”，保持危機感的公司才能生存下來。
“我們要以大海一樣寬廣的心胸，容納一切優秀的人才共同奮斗。找支持、理解和幫助世界上一切與我們同方向的科學家，從他們身上找到前進的方向和力量，容忍歪瓜裂棗。一杯咖啡吸收宇宙能量。”現在的市場瞬息萬變，我們必須要樹立大敵當前、膽戰心驚的危機意識，及時發現危機，用命懸一線的緊迫感，努力化解危機；要學會在危機中提高自己，展現自己的魅力和價值。
翻開目錄看到一個非常醒目的標題，為客戶效勞是華為存在的唯一理由。其實為客戶效勞不僅僅是華為存在的理由，也是所有企業存在的理由。同樣，為客戶效勞也是我們公司的使命。 我們始終牢記“為社會提供安康食品”的企業使命，不忘初心、堅決信仰、勤奮工作。以客戶需求為中心，生產效勞于營銷，快速適應市場變化，迅速滿足消費者需求。
現在的人們都追求高質量生活，產品質量是企業安身立命之本，以為客戶提供安康食品為己任，提高效勞質量，創新優質產品，與客戶在共同成長的前提下實現企業開展。
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