創業公司如何避免無謂的折騰

　　什么是管理決策論?就是在管理中做各種決策的相應依據。那么創業公司如何避免無謂的折騰呢?一起來看看吧~

　　KPI服務的對象

　　很多創業公司，甚至到了C輪D輪的階段，都還沒有建立起完整的KPI制度。主要原因是有的創始人一直比較忙，想想一路也這么走過來了，在思維上沒有與時俱進，不覺得這是一件多么重要的事情;而有的創始人則是之前缺乏比較規范的職業經歷，甚至自己就是企業KPI制度下的“受害者”，正好微博上和朋友圈里各種反KPI的管理雞湯給了他們不作為的理論依據支撐;而部分實行了KPI制度的企業，也由于KPI設計考慮不充分和執行不徹底，導致KPI形同虛設。

　　在這里我不想討論應不應該設置KPI，不設KPI的企業也許有些似乎一時看起來還不錯，那只不過是由于吃到市場紅利被勢能推著高速增長，或者融了一屁股錢可以浪費，掩蓋了管理缺失而已。一旦紅利和勢能沒了，也融不到大錢不能繼續浪費了，到了考驗日常管理的扎實度的時候，各種幺蛾子的問題和矛盾就掩蓋不住了。

　　什么時候就該開始設置KPI了?上一章我們講過團隊和團伙，我認為過了從0到1的階段，企業管理層形成團隊的時候，就應該推行全公司的KPI制度了。接下來我們主要來看一看，在設計一套完整的KPI時，需要注意避免的幾個坑：

　　首先，所有的部門KPI必須無條件服從于公司KPI。因為部門之間的KPI有可能是相互沖突的，比如有的部門負責收入而有的部門負責支持，支付部門有可能會因為支持銷售而產生一定的額外成本比如損耗，那這個時候支持部門不能為了完成自己的KPI減少損耗，而刻意影響對銷售的支持。

　　因為收入是屬于公司的，是收入在養活全公司，是不可討價還價的第一指標，在這種情況下，一定是在滿足第一指標的前提下來優化產生的額外成本，而不是只顧著自己的屁股卻不管全公司的飯碗。換句話說，之所以給你設這個成本控制指標，就是要求在滿足銷售的情況下體現你的專業水平，要是不銷售還沒成本發生呢，那你完成KPI多容易啊。

　　其次，我既不認同不把公司的銷售目標計入業務部門考核(有些裝逼的創業公司愛這么干，認為人性本善一起努力)，亦不認同把公司的銷售目標計入所有部門的考核，因為最后就會變成大家挑水吃，完不成看起來大家都有責任，但實際執行起來卻變成了大家都沒責任，陷入三個和尚沒水吃的逆論困境。

　　我才不相信大家為公司人人都自覺這種鬼話，KPI的作用就是為了合理拆解整條價值鏈，明確每段鏈條節點的權責利，至少做到部門之間無死角，監督每個人擔負起自己的職責。

　　所以部門間的KPI一定要環環相扣，而且要從上游到下游鎖死。為什么?因為KPI不是平行作用的，它是向后作用的，上游部門的主動KPI完不成，就會導致下游部門的被動KPI完不成的多米諾骨牌現象，最后變成了大家互相推責。

　　比如客服部門主要的KPI是電話人效指標，但是如果流量/用戶量/訂單量不夠，那么呼入的電話量自然也會相應低，那客服怎么完成呢?這個時候客服會說不是我不干活而是呼入量不飽和，聽起來是有道理的對吧，結果就是一個部門完不成導致全公司都完不成，被動KPI部門你還沒法進行處罰。

　　最后，不要把KPI變成擺設。KPI一定要與獎懲掛鉤，一定要執行到底，不與獎懲掛鉤的KPI不過是擺設而已，起不到激勵和威懾的作用。

　　而KPI又分定量考核和質量考核，定量考核是針對工作成果完全可以數據化體現的部門，比如推廣和客服部門;質量考核是指工作成果很難用量化評判，比如PR和BD部門，光看發稿數和合作數是無法評估其質量和水平的，這個時候就需要在定量的基礎上再引入較高的定性權重，如媒體聲量和合作質量。

　　另外，KPI還分為單月結算和持續跟蹤，單月結算需要注意，KPI比重至少要占到被考核人當月收入的15%以上(銷售崗位和工作成果可量化崗位應該更高)，否則驅動力不夠;而持續跟蹤是指：對于持續KPI優異或偏低甚至完不成的被考核人，最長六個月時間一定要有行政獎懲，比如晉升加薪或降職解聘。

　　流程和機制的作用

　　一些所謂的管理專家，尤其是咨詢背景出身，很愛把流程和機制的作用無限抬高甚至神化。但他們不明白的是：流程解決不了競爭過程的問題，機制解決不了人員素質的問題。所有企業的成功都是業務能力的勝利，而流程和機制在其中的作用，是持續鞏固勝利和保護勝利的果實的管理工具。既然是個管理工具，它就存在適用階段和適用范圍的問題，我舉兩個例子：

　　當年我在JD的時候，有段時間公司在考慮是否上一套國外著名廠商的ERP系統。當老劉征詢我的意見時，我是這么回答的：

　　我不建議，原因是首先這些ERP的設計出發思路都是面向成熟行業的(最早的客戶是制造業)，整個架構追求的是嚴格控制而不夠靈活，像JD當前業務還沒有完全定型，還在不斷加新業務新功能的情況，這個階段上ERP并不合適，而我們現在使用的自己開發的后臺系統，雖然越來越臃腫，但目前也還沒有成為生產力瓶頸;

　　其次ERP后臺的用戶界面是偏復雜不友好的，按我們公司目前員工的整體水平使用操作會很不適應，軟件用不起來反而會降低效率;而且對于公司現在的商業體量來說，對這些ERP廠商我們可能連中型客戶都算不上，他們不會為我們做較大的定制開發;最后現在去徹底切換系統，所有在排期的新業務功能都需要停下來等，不符合邊開車邊修車，我們等不起。

　　所以綜上所述，最多上一個財務模塊。老劉也認可我說的這幾點，最終采納了我的意見。

　　另外一個例子是我在某家公司做COO時，公司引進了一位某著名咨詢公司出身的戰略VP，這個人在我司有些水土不服，沒做出什么讓大家認可的事，而且一副典型的外企做派，也不太能跟大家同甘共苦，搞的其他高管都不太喜歡她，后來她干了這么一件事，成為結束她在我司短暫職業經歷的導火索。

　　當時我負責我司的線上銷售，由于BI系統比較弱，我就經常讓下面的數據分析師自己寫SQL去數據庫里跑跑數，從我需要的維度出一些用戶和訂單分析。結果這位大姐找到我，說要搞數據安全建設，所以要封掉我的數據分析師的數據庫權限。我說可以，你給我一個解決方案就行。

　　她說她弄了個流程，每次我們需要提取什么數據的時候，填個申請表，層層簽字直到CEO，然后在5個工作日內由BI部門回復結果。我跟她商量：這樣既麻煩又保證不了響應速度，能不能單獨給我的數據分析師保留個權限，如果出了問題由我負責。她說不行，要特批得找CEO。

　　到這時候我就火了，我自己也是做過戰略的，做戰略講究的是幫忙不添亂，別人蓋房你遞磚。一個創業公司我在前面打仗扛數呢，你拿一個當前泄露概率極低的數據安全說事，來降低內部溝通效率，這就是分不清輕重緩急，沒眼力見還缺心眼。

　　于是我直接找到CEO告訴他這個事我不同意，并且對這個人是否勝任職務表示了質疑。當然還有別的一些事情，最后的結果就是沒多久這位戰略VP離開了公司。

　　PS：除了元老會式共同決策的大型成熟企業外，在企業里做戰略的人，如果出發點不落在實際結果上，如果自己不能為結果負責，如果只會給別人挖坑，那其在企業里的職業生命就不會太長。

　　避免路徑依賴

　　我相信，任何企業能做到一定程度都一定是有其過人之處，而這個過人之處也就是企業和創始人擅長的能力。但是無論是發展到了新的階段，還是做新的事情，往往這時候之前擅長的能力，反而可能會成為新階段或新事情的阻力。

　　這是因為新階段或新事情，需要的是相應的新能力，如果再用老能力去做往往只會南轅北轍。而這又是很多階段性成功的企業和創始人往往沒有意識到的，于是出現了眾多的跨界失敗，轉型失敗和升級失敗。

　　人在企業里也是如此，也要避免路徑依賴。對于老高管來說，能力和思路需要與時俱進地升級;而對于新高管而言，能力和思路則可能需要審時度勢地適度“降級”，目的都是與企業目前階段相匹配。

　　所以，在請空降兵加入的時候，需要想明白這個空降兵在之前公司所受到的能力訓練，是否適合當前公司的現狀和需求，是否能幫助公司當下階段的發展。我上面說的那個戰略VP的例子就是如此：

　　她在之前的國際咨詢公司，服務的都是已經過了野蠻生長期到了安全規模的大型成熟企業，包括數據安全在內的眾多規范化精細化，自然成為企業的現階段需求，數據安全出現問題可能就會爆發成為公司丑聞甚至市場危機。

　　但是她的能力與我們當時的發展需求(增長和降損)并不匹配，而她又沒有主動做“能力降級”來適應需求，不明白什么時候在什么事上該將就，什么時候在什么事上該講究，潛意識地沿著路徑依賴，悲劇結局也就成了必然。

　　可控的和不可控的

　　企業尤其是創業公司，一定要分清什么是可控的和什么是不可控的�？煽氐牟糠挚梢园凑兆约旱臉藴�，但不可控的部分則要按照市場定價或行業標準，打個比方：

　　倉庫租金是由市場定價的，但作業效率及周轉決定的使用面積是企業相對可控的;員工薪酬是由市場定價的，但平均人效和整體管理成本是企業相對可控的;流量成本是由市場定價的，但轉化率和轉化ARPU是企業相對可控的;銷售價格是由市場定價的，但毛利率是企業相對可控的。

　　在創業的過程中，對這兩者的認知理解和把握是很重要的，而創業公司最容易犯的錯誤是過和不及：不可控的不尊重市場定價，比如薪資不符合行業標準，銷售定價不參考競爭環境;可控的又沒控住存在浪費，比如人效低不飽和或無產出，毛利率又不正常的低。

　　在不該擠的地方硬“擠水分”，擠出來的是鮮血;在該擠水分的地方放任自流，長出來的是膿包。舉個極端點的例子：

　　自去年資本寒冬開始，某家收入月復合增長10%，虧損50%的電商類公司，按投資方的要求開始減虧止損，經過調整后虧損減少到20%，結果收入掉了70%。為什么?因為之前的高虧損主要原因是毛利率太低(對應的銷售價格卻偏高)，人員冗余人效又低導致管理成本過高，物流履約成本也高到離譜，而市場費用和ROI反而是行業領先的。

　　結果減虧大刀一砍，徹底砍掉了市場費用，優化人員也是一刀切各部門按等比裁員，而毛利率卻沒有得到結構性改善，物流履約成本也沒下降到合理值。看似虧損率降低了不少，但導致的卻是斷崖式負增長和結構性衰退，因為減掉的都是創造增長的成本和創造收入的人;留下的則是與增長無關的成本和不創造收入的人。

　　我并不是說高虧損是對的，而是在減虧的過程中需要考慮減掉的是哪部分，是創造價值的成本還是不創造價值的成本?如何保證減的是脂肪而非肌肉?企業如何在健康止損后繼續良性發展?而不是留下的是一堆膿包，繼續無意義的消耗已經奄奄一息的企業。

　　投資方只關心結果的數，創業者要會算結構的賬。

　　用戶體驗“偽命題”

　　這年頭互聯網思維滿天飛，用戶體驗這個詞已經成為了政治正確，成了能夠解決一切問題的大力丸。這里教大家一個識別不靠譜的創業者的小竅門：如果一個創業者，在大會演講或媒體訪談時，講行業競爭或企業競爭力以及面對寒冬怎么突圍的時候，如果他的回答都是靠做好用戶體驗，那基本可以判斷出這個人是不懂業務的。

　　我在之前的多家公司給同事們做內訓時多次說過一句話：不要以用戶體驗為名義，掩飾核心能力的不足或成本的失控。我們要先生存下來，先解決60分以下的問題，解決后再考慮60分以上的問題。對于用戶體驗，我有以下幾點認識：

　　首先，用戶體驗是有成本的，這個成本要合理要科學;其次，用戶體驗是個長期持續投入的事，是為未來而投入，別指望它有立竿見影的效果，要有耐心;最后，知其然更要知其所以然，不要神話用戶體驗更不要引經據典。

　　亞馬遜的貝索斯確實說過用戶體驗第一，這話沒啥錯，但要知道到亞馬遜在納斯達克泡沫破滅之前融了海量的錢，來支撐上市前后的N年虧損，而那些和亞馬遜同期的同樣重視用戶體驗的同類公司，卻都因為錢燒完了而退出比賽了(囧)。

　　亞馬遜有不少廣為流傳的口碑小故事，比如消費者要退貨，結果客服給他退款并告知他東西不用寄回來，可以自己留著用。但亞馬遜的成功是靠這些神奇的小故事么?當然不是，亞馬遜的成功是因為它開創并證明了使消費者更受益的新流通模式。

　　而新流通模式之所以能成立，是因為其商業模型是WORK的，是符合成本更低效率更高的零售本質的。要記住，資本是為了你能超過“沃爾瑪”和取代“巴諾書店”買單，而不是因為你自己承擔了給用戶免單的損失換了個好口碑。

　　而前面說的那些公司，雖然模式和亞馬遜一樣，但供應鏈和成本管控這些零售的本質顯然做的不如亞馬遜，商業模型不WORK，所以它們融不到更多的錢，所以它們必須去死，哪怕其表面的用戶體驗，做的和亞馬遜一樣好甚至超過亞馬遜。

　　好的公司，是在解決自己問題的同時，一箭雙雕的提升用戶體驗的。比如JD建了幾百個庫房，消費者得到的受益是很多城市實現了當日達或次日達，而當時建這些庫房的最初目的，其實是為了解決干線成本高和大件物流損的問題。

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