關于創業的經驗借鑒

　　大佬們的成功故事背后，通常都藏著許多不為人知的“事故”，試錯，試錯，試著試著就對了。這就是創業要面對的殘酷事實：成功是偶然，失敗是常態。你有一顆大心臟去坦然接受失敗嗎?下面就是CN人才網為您精心整理的關于創業的經驗借鑒，希望可以幫到您。

　　關于創業的經驗借鑒

　　1. 你的想法不管多好，都大概率一文不值

　　我和許多初次創業者一樣，一開始都覺得自己的想法很好，甚至跟投資人聊項目的時候還要求對方簽署保密協議，但實際上最初的 idea 對大多數創業者來說，并不會真的產生價值。

　　當你有一個 idea 的時候，通常有 1000 個人也想到了，但只有 100 個人真的去做了，其中 10 個人做得還不錯，最終只有兩三個人笑到了最后。這就是創業的“漏斗模型”。

　　從統計學的角度來看，你的想法無論多好，都大概率一文不值。更何況，成功的創業公司往往是經過多次轉型才能取得成功，早已不是當初的設想。

　　所以，你必須要回答的問題是：你們是誰，為什么這件事你們做更容易成功?

　　2. 你的 PPT 做的很牛逼，但想靠這個融資不可能

　　如果你不是明星團隊或者連續創業者，你很難靠一個 PPT 去專業投資人那兒融資。

　　我們經常看到的種子輪、天使輪、A 輪這些融資階段，通常對應的是你的創業初期的三個階段：想法階段、驗證階段和復制階段。

　　種子資金，通常來自你自己，當然也可能來自于熟悉你的朋友、家人。用這筆小錢做出了 demo ，用戶量不大但數據成長很快，初步驗證了模式，你很自然會迎來專業 VC 的天使輪投資。

　　當你的用戶量持續增長，你確信你的模式已經被驗證，可以砸錢去復制的時候，A 輪融資自然會來幫你完成夢想。

　　而我的錯誤在于，我在 idea 尚未驗證的情況下，組織了一個完整 team、租了 5A 辦公樓，消耗了過多種子資金。

　　創業團隊用手和腳為自己的夢想投票，專業投資人用金錢來為你的夢想投票，這些陌生人的信任從哪兒來?就是你一步一步走出來的。

　　3. 會干活沒毛用，你會敗在思維并沒有什么高度

　　如果你創業之前為一家大公司工作，并沒有真正參與過創業過程，你會很危險。

　　因為成熟的平臺通常早已走過了“從 0 到 1 ”的過程，而“從 0 到 1 ”和“從 1 到 N”從戰略到打法都是完全不同的。

　　你擅長的只是“干活”，在一個低風險的'平臺上去執行領導意圖，這種能力和創業所需要的能力截然不同——創業需要顛覆性的思維。

　　說回我自己——BAT 這些平臺公司的成功讓我看到了平臺思維的巨大想象空間，所以我認為在 PC 互聯網向移動互聯網切換的過程中，存在細分領域形成新平臺的機會。

　　最初的想法是要把線下服裝批發市場里的數百萬商戶搬到手機上來，建立一個移動端的服裝垂直領域的 1688。但實際上，這種簡單的“搬遷”模式毫無顛覆性。

　　雖然后來我們看到社交網絡的爆發開啟了微信開店的巨大需求，并開始滿足這些需求，但與同期興起的“微店”、“口袋通”相比，受平臺思維的影響，工具價值做得不夠極致，錯過了成為微信開店工具領跑者的機遇。

　　4. 「加法」誰都會，你會做「減法」嗎?

　　許多創業者愛講大故事，但商業模式和產品“設計”得越復雜，需要整合的資源越多，越難做成，好的項目常常用一句話就可以講清楚，好的產品往往從一個痛點出發就能迅速做大。

　　我也犯了同樣的錯誤，比如一開始就想做平臺，講流量的故事;在做產品時，我要求像淘寶 App 一樣，功能齊全，還要加上聊天、生意圈。這些都是典型的“加法”思維。

　　實際上，在資金和時間有限的情況下，我們專注做工具也能成為一家大公司;把 80% 的資源投入到最核心的功能上，做到極致，快速迭代，用最小的成本試錯，就能快速發展。

　　與我們同期出現的“微店”，雖然只做工具，只解決商戶在微信里開店和支付的問題，卻突然成了各大應用商店里的熱門應用。2015 年獲騰訊投資，估值數十億，這就是“減法”的力量。

　　而另一個坐擁百萬商戶、年流水百億的微信開店工具“有贊”，在嘗試了十個月之后正式宣布不再謀求成為流量“平臺”。

　　所以，你會做“減法”嗎?

　　5. 既然要試錯，可什么時候該堅持，什么時候該放棄?

　　想和做之間有一道巨大的鴻溝，因為看似自洽的邏輯，常常基于許多假設，這些假設是需要市場檢驗的。

　　我們在推廣產品的過程中發現，批發商不愿意在線上公開底價，生怕對線下代理商造成沖擊，而我們的平臺流量還不能幫他們產生大的增量，批發交易也很難完全在線上完成，因此始終無法以成功案例形成示范效應。

　　我們走過了“讓用戶知道我們”、“讓用戶認同我們”、“讓用戶看到許多人在用”的階段，卻在最重要的“讓用戶看到成功案例”的環節上難以突破。

　　這時我是該堅持還是該放棄呢?今天的我會選擇放棄，但那時的我選擇了堅持，并為這份堅持付出了沉重代價——又耗費了半年時間和百萬資金。

　　原有的產品已錯過時間窗口，探討新的轉型方向始終難以達成共識，甚至選擇做外包項目來維持團隊生存，最后還是決定解散團隊。

　　回過頭來復盤，我的體會是，集中資源在核心需求點上，迅速投放市場驗證，如果你的想法是對的且你的執行力夠強，那么短期內用戶會快速成長且留存率很高，你就應該堅持下去，耐心等待市場爆發的那一天。

　　6. 你總是想著幫別人轉型，但你注定是失敗的

　　我們最初希望借助移動互聯網的大潮幫助中國數百萬線下服裝批發商轉型擁抱線上線下融合的生意模式。

　　但問題是，他們的衰落本質上是傳統的層層批發的分銷方式正在被去中介化的電商模式所取代。

　　1688 和淘寶從供應鏈和消費者兩個方向強力擠壓，形成了線上線下巨大的價格差，而傳統分銷和電商模式是完全不同的兩種玩法，需要截然不同的能力，轉型意味著左手打右手，矛盾重重。

　　所以我們的事業看起來很“偉大”，很有“情懷”，事實上是違背了去中介化的大趨勢。

　　7. 開門最重要的是哪幾件事?

　　持家需要七件事，柴米油鹽醬醋茶。那創業需要什么呢?許多創業者不懂技術，以為找幾個不錯的技術人員就可以創業了，其實遠遠不夠。

　　我認為開門最重要的三件事是好想法、好產品、好 PR 。

　　戰略永遠比戰術重要，想錯了就無法做對;

　　產品的簡單易用比任何宣傳都更有說服力，沒有好產品，好想法無以附體;

　　社交網絡為我們提供了一個相對公平的戰場，每一篇 10w+ 都像一顆“原子彈”一樣幫你省下了千軍萬馬。

　　你的團隊既會“想”，又會“做”，還會“說”嗎?

　　8. 豬已經趴在風口了，可你能撐到風來嗎?

　　誰都想做一頭趴在風口上的豬，問題是就算你真的找到了風口，你還得不早不晚地趴過去。太早，市場還要三五年才能爆發，你就成先烈了;太晚，好幾頭豬已經堵在風口了，人家位置比你好，體積比你大，風來了也沒你啥事。

　　熱劇《剃刀邊緣》里馬伊琍對文章說，“有一種勝利來自于煎熬”。

　　創業亦是如此，你提前卡了位，然后就得“熬”，熬到起風的那一刻。這一熬，起碼一年，也可能是兩年，靠什么熬?靠現金流。

　　業務收入也好，風險投資也好，有現金流才能活下去。你有創收的能力嗎?你有找錢的能力嗎?

　　9. 墨菲定律無處不在，你所擔心的就會發生，如何自救?

　　一旦開始了創業之旅，你就像“超級瑪麗”一樣，開始了踩坑之旅。不確定性是唯一可以確定的，哪一腳踏空了都可能 game over。

　　“墨菲定律”說的是，你所擔心的就必然會發生，唯一的自救方式是做好充分準備，如果有意外，還有 planB 。

　　比如，當我接觸了十余家機構，有兩家風投表達了口頭意向的時候，我曾擔心有沒有可能兩家都不投呢?那我的資金鏈可就斷了。

　　果然毫無驚喜，你擔心什么就來什么。但如果我們同時與 40 - 50 家 VC 做溝通，有 10 家機構有投資意向的話，最后獲投的概率會不會大得多?

　　創業需要 all in ，但創業不是賭博。你需要在每件重要的事情上盡全力，目的是把勝率增加、再增加，直到必勝。

　　創業的四大要素

　　第一點，Idea(點子)

　　最近流行的一種說法是：Idea doesn’t matter，而且自從《精益創業》這本書火了后，有個詞也跟著火起來，那就是 Pivot。這詞意思是不斷變換方向，找到適合市場等，但 Pivot 這個詞被用得太爛了。

　　現在基本上，任何“不成功”都可以被說成是一次“Pivot”，很多人也鼓勵大家先開始再說，遇到困難不怕，就 Pivot 就好了嘛。但事實上，據 Sam 在 YC 觀察，絕大多數成功公司，都是一開始就有很好立足點和 Idea 的。

　　雖然說任何有創業經驗的人都會知道，整個團隊一開始做的東西，和最后成型的東西，一定非常不一樣，但大方向，其實是可以把握住的。比如做美甲 O2O 的河貍家，比如做女性社區的美柚和大姨嗎，比如做娛樂社交平臺的唱吧，這些都是從一開始聽上去就有很大概率會火的東西，哪怕產品的內核和細節可能會完全不一樣，但面對的人群和解決的問題都是不變的。

　　另外，在想 Idea 時不能只想產品，還要考慮很多別的因素，比如市場大小和成長空間，公司發展戰略、未來成長壁壘等。做 VC 以來，我一個比較大的感受是，如果你覺得自己是一個好的人才，有一個好的 Team，那就請一定要選擇一個足夠大的市場來發揮，不然就是對資源的浪費。

　　在一個大的市場內，如果你能占有 5% 左右市場容量，可能你已經很成功，并且未來還充滿可能性，但在一個小市場內，哪怕你已經占有 80% 市場容量，也不太會有人看好你的發展。馬云和他 18 將如果最開始時選擇的不是電商，而是舉例說是，某種特定疾病人群服務，那么哪怕他們做得再成功，也不會有現在的聲勢。

　　當然，國內有一個問題就是，大公司會很快進入賺錢市場，并把小魚都吃掉。而且，如果你也有想過創業這件事，你可能發現，任何一個很明顯可行的點子，都早就被不知道多少人做過了。所以 Sam 給我們的建議是，要選擇一個垂直的小市場。

　　但這不是和剛開始說的矛盾嗎?其實不是，Sam 是說：要選擇一個有前景的、可快速復制并擴張的小市場。對一個發展很快的小市場(公司和市場一起發展，就像電商領域的阿里巴巴)，和一個發展很慢的大市場來說，前者最適合創業，也是最受 YC 青睞的。

　　小市場特點是，很多好點子一開始聽上去都很可笑或無聊，比如給所有網民做一個搜索引擎，讓大家搜索網上的所有資料?比如做一個只針對學生的社區，讓大家向網上放自己照片和動態?哪怕谷歌和 Facebook 已經這么成功，我們回頭去想他們最原始

　　的樣子還是會覺得有些難以置信。

　　所以，想創業 Idea 時要有長遠視角，要有 Vision，要能看到市場在之后幾年的變化。另外，還有一些要考慮的問題，比如說 Why now?為什么這個東西沒有在一兩年前就被做出來?為什么一兩年年后再做這個東西就晚了?等等。

　　最后，一個好點子最好是個全新的東西，而不是對已有東西的改進，比如很多人說我要做寵物領域的 Airbnb，我要做白領領域的 Airbnb，我要做高端商務領域的 Airbnb 等等，根據 Sam 經驗，這樣的東西大多時候會失敗。

　　總結一下，最好的點子是從自身出發的，最好是起始于一個非常簡單的小眾需求，并且是可以被非常簡單地形容、理解和復制擴張的產品。

　　那么，如果你在想創業，那有兩件事是你現在就要開始做的：1)想好的點子;2)找合伙人(不斷地出門去和人聊天吧少年!合伙人和人生伴侶幾乎一樣難找。)

　　第二點，Product(產品)

　　Sam 把專利、售后服務等任何和產品和顧客體驗相關的東西都歸為“產品”這個定義內。因為對顧客來說，產品本就是一個 Package，是整個交易行為。

　　他認為，產品應該做成是被少數人特別熱愛和死忠，而不是做成被大多數人感覺有些喜歡，因為前者做好了，更容易擴張到全部人群;而后者則比較容易不溫不火。而要死不死的狀態，其實是創業者們最害怕的。

　　他還告訴我們：要和顧客不斷交流，他們會告訴你怎么做一個他們愿意使用、愿推薦給別人、或愿意付費的產品，要根據他們建議，不斷修改產品，形成一整個流程閉環。

　　另外，很少有創業公司是死于同行競爭的，一般的死法，都是沒做出最解決顧客需求的產品。

　　我個人曾有個想法，就是如果你做的是個自己愿意推薦給最好朋友和親人購買的東西，如果你恨不得自己花錢買自己產品或服務給好朋友和親人用，那這個產品，一定在某種程度和意義上是個非常好的產品，是個解決真實需求的產品。相反，如果這個產品你在推薦給父母和好朋友使用時會有一絲猶豫和顧慮，那你就要好好想想自己產品是否真正拿得出手了。

　　另外 Sam 也分享了一些衡量公司成長的指標，比如：總注冊數;活躍用戶數;活躍級別用戶留存率;收入;Net Promoter Score。

　　其中 Net Promoter Score(NPS)是個比較新鮮的定義，翻譯成中文是“凈推薦值”。如果所有人都勸大家不要使用這個產品，那么這個指數就是 -100，如果所有人都在自發推薦這個產品，那么這個指數就是 +100。

　　第三點：Team(團隊)

　　1)Co-founder (合伙人)

　　我們先從 Team 的 Co-founders 也就是聯合創始人說起。因為聯合創始人，是整個創業過程中最重要一環，我們上講課也提到說很少有創業公司是因為競爭對手而死掉，那么創業公司最常見的死亡方式是什么呢?就是聯合創始人的散伙(個人觀察，另一個最常見原因是現金流斷裂)。

　　找合伙人確實是非常痛苦的一件事，以至于很多人，尤其是學生，最終會很隨意地選擇一個之前不認識的人作為合伙人，這其實是個很諷刺的事，因為招員工大家都知道要面試個兩三輪，而聯合創始人卻會有所謂的“一拍即合”，這肯定是不那么現實和長久的。

　　據 Sam 觀察，這樣的公司最終解散的概率非常高。所以與其有個不好的合伙人，甚至還不如不要合伙人(哪怕 YC 投資的最成功的前二十個項目，都是有兩個以上合伙人)。

　　找合伙人一個很重要的點，就是要了解你的合伙人。所以尋找合伙人的最好方式是找老同學，或老同事。如果你所在學校不那么好，那就盡量去一個好的公司。你去到百度、騰訊、阿里，總是能找到同樣想創業的優秀的人才。

　　2)Try not to hire (盡量少招人)

　　盡量不要招人，或者說盡量用最少人完成最多事。我記得 37signal 創始人曾說過，他們就十幾個人完成了所有生意，因為他們做的東西是可復制的，另外像Whatsapp，我記得被 Facebook 以 160 億美元收購時也才 50 名員工而已，當時那可是一個月活 4 億的 App。所以創始人們不要以為人多就一定是公司繁榮的象征。

　　當然，并不是每個公司都適合一直走少人路線，但至少在早期，目標應該是盡量少招人。Airbnb 招第一個人，花了五個月時間面試，而且第一年，也只招了兩個人而已。(他們其中一道變態面試題是：如果你被醫生診斷說你只有一年時間可活，還是否會來 Airbnb 工作?后來，他們覺得這實在太瘋狂了，就把這道問題中的一年時間，改為了十年……)

　　在創業初期，要少招人的最大一點原因是，早期招人如果招錯，成本非常之高。比如早期招聘出讓的股份，早期員工如果離職給團隊造成的傷害等。另外，很多人說塑造企業文化的重要性，但實際上什么是企業文化?

　　我覺得最早期員工的風格就直接塑造了企業文化，所以我記得有聽過一句話是，早期團隊不要過于追求多樣化或差異化，技能可以互補，但做事風格一定要統一。

　　3)Get the best people (招到最好的人)

　　有些 CEO 說，我的職責就是找人和找錢，這從本質上來說其實是沒錯的。我個人一直覺得找到最好的`人(或者說是最適合的人)是一個創業公司最重要的事。Sam 建議創業者應該把 25% 精力花費在招聘上，而我個人判斷一個創業者或一家公司是否真的靠譜，總會問創業者一個問題，就是“是不是每個拿到 Offer 的人你都有參與面試?是不是公司內的每個人你都認識?”。

　　這里我又要拿豌豆莢的 Junyu 舉例，我聽過他在訪談中說，哪怕豌豆莢達到幾百人規模，他還會抽出時間在發 Offer 前面試每個人。我覺得只有真正懂得人的重要，并尊重求職者的人，才能真的做好一個企業。所以創業者們，請認真對待每個應聘者，他們也許不能成為你的雇員，但還可能是你客戶，或至少是你的口碑。

　　另外，Sam 還有個比較激進的觀點，他說創業公司招聘的前五個人中，哪怕有一個不是最好而只是中庸的人，這個創業公司也很可能死亡。當然我也聽說過，其實把最好的人都放一起，可能會在管理上有很大難度。

　　但不管怎么說，找到最好人的方式一般都是靠熟人介紹。而創業公司選擇人的標準更主要的是態度，而不是經驗。

　　Sam 在招聘時會看的只有三點：a)他是否聰明?b)他是否能完成任務?c)我是否愿花很多時間和他在一起?

　　這些問題有時可以在面試中看出來，有時可能需要在正式聘用前先一起做一個一兩天的小項目來看看感覺。尤其是很多創始人，其實不一定是好的面試者，而很多應聘者，也不一定有好的口才。

　　另外，馬克扎克伯格招聘時考察的兩點是：a)我是否愿意花費很多時間和他在一起?b)如果角色互換，我是否愿意向他匯報，他是否能做一個好的上級?這里的第二點，深想起來還是很有意思的。

　　4)Equity(股份)

　　股權分配中一個大致原則是，招聘來的前十名員工大概應該得到公司股份的 10%，且一般都是以四年期權形式發放，即做滿第一年獲得 2.5%，第二年獲得 2.5%，以此類推。

　　另外，我個人再說一下關于聯合創始人和中后期員工招聘的股權分配情況。

　　對聯合創始人來說，我覺得股權分配有三個原則：一是讓所有人都開心，每個人分多少不重要，只要你們都開心，都覺得公平就是最好的分法(要一開始就說清楚，這件事情拖得越久只會越難);

　　二是一定要有一方占多數，有決定權，因為爭吵必不可免，最后一定要有一方是能夠拿主意做決定的。

　　三是聯合創始人的股權也要以期權方式發放，一般也是四年期。因為誰都可能中途離開，意外總是可能發生。你不希望你的 Co-founder 在拿到股份的第二天就帶著整個公司一半股份離開對不對?

　　對中后期員工來說，不需要過多強調股份百分比，而是可以直接把股份按公司估值換算。比如你的公司在天使投資后已經價值 1000 萬，那么你不需要告訴應聘者說我給你 1% 股份，那對應聘者來說也沒有意義，你要告訴他說，我的公司現在價值 1000 萬，你能得到其中 10 萬，并在明年融資后，可能可以成長為 100 萬。

　　5)Fire Fast(盡快解雇錯的人)

　　要不留情面的解雇創造辦公室政治的人，態度不對的人，而且要以最快速度解雇他們。不然整個團隊都會被迅速帶壞。一個消極的人，會讓大家都變消極。

　　第四點：Execution(執行)

　　創業公司和大公司相比最大優勢就是執行速度，執行可以包括落地，也可以包括轉彎，所以怎么強調都不為過。

　　Sam 分享了創業公司 CEO 的五項職責，分別是：Set the vision(制定遠景和目標);Raise money(募資);Evangelize(宣傳);Hire and manage(招聘和管理);Make sure the entire company executes(確保整個公司的執行和運作)

　　其中，Execution 可以被分為兩個重要組成部分，一是你能不能想清楚該做什么，二是你能不能知道該怎么做。我們假設一個合格創始人都知道該有什么事情要做，而把重點放在第二個問題上。

　　對一個創業者來說，有太多重要的事要做，而很重要一點，就是要專注，因為每天時間有限，所以要專注在最重要的那兩三件事上。而要專注，就要知道該如何選擇和劃定優先級，也就是說要有確定目標。

　　目標有短期的，也要有長期的，并且要把目標和所有團隊成員反復溝通強調清楚，因為一開始創始人的關注點和目標，也就是這家公司發展的重點和目標。

　　另外，要把維持增長作為一個主要關注點。因為不管別的事情怎么變，只有維持增長能讓企業成長，才能聚攏人心。當企業在增長時，所有問題都不是問題，當企業停滯時，一切不是問題的問題都會出現。(當然也不能在模式驗證之前盲目的快速擴張。)

　　一個成功的創業公司應該是每幾天都有改動，都有新功能上線。比如我去年剛回國時，曾和“哪上班”的創始人聊天，我提到說，現在很多美國公司都缺碼農，其實可以做中國碼農和美國公司之間的橋梁，等再下次見面的時候，他就展示給我看新上線的這個功能了，從產品設計到運營到資源對接速度極快。

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