企業管理的最高層次
什么是創業管理?為什么要強調創業管理?以及如何進行創業管理?下面中國人才網推薦的文章很值得我們的創業者(家)和企業家學習借鑒，歡迎閱讀。
一、什么是創業管理
創業管理是現代科技創新帶動的一種管理創新。經濟社會的發展，促使管理學的管理目標和內容，要隨著時代的變革和經濟的發展，不斷地發展提升。
第一代管理學是以提高生產率為中心的科學管理，形成于19世紀末20世紀初，是以美國的科學管理之父泰羅(Frederick W. Taylor)為代表的一種管理理論和管理制度。英國著名管理學者厄威克指出，“泰羅所做的工作并不是發明某種全新的東西，而是把整個19世紀在美英兩國產生、發展起來的東西加以綜合而形成的一整套思想。它使一系列無條理的首創事物和實驗有了一個哲學體系，稱之為科學管理。”(《中國企業管理百科全書》, p. 125，企業管理出版社，1984);第二代管理學，形成于上世紀中期前后，是短缺經濟條件下主要以實現組織目標為中心的管理。它以公司的(短期、愿景)目標為中心，分解為生產、營銷、發展、至最終的利潤等目標，組織實施。這也是大多數教科書現仍在講授的管理學內容。
現在發展的第三代管理學，是適應創業經濟發展形成的。與第二代不同的是，盡管創業管理同樣也要求有組織并有目的的管理，但管理對象，已經主要不是普通勞動者，而是知識工作者;管理目標的重心已經主要不是利潤，而是營造環境，激發組織潛在的創業創新潛能，激發并釋放各類知識工作者的潛在活力，不斷獲得企業的創新競爭力。
張瑞敏先生對創業管理的學習、思考與實踐，已遠遠跑在了國內許多企業的前面。他坦承，德魯克有三類理念對他的管理啟發最大：
張瑞敏在分享他的管理理念
第一類是創造客戶，為客戶創造價值。德魯克在另一部著作《管理實踐》中指出，“關于企業的目的，唯一正確而有效的定義就是創造客戶。”張瑞敏先生不僅學習思考了，而且創新發揮了：“如果哪里有利潤，就到哪里去，就會迷失發展方向。如果不是為客戶創造客戶認可并滿意的價值，而是企業認定的價值，那就必死無疑。”
第二類是為員工提供創新的機遇和平臺。改變傳統的管理層在高端的正三角管理體制，新的倒三角的管理體制，最上層是在市場直接與客戶打交道的一線員工，第二層到最下層，則是為這一層提供相應服務的中間管理者和最高管理者。因為只有一線員工能聚焦市場需求，與客戶零距離。他們滿足客戶不斷提高的需求實現了公司的“零庫存下的即需供給”。
第三類是管理層要挑戰自我。不為成功的思維自封，每天問自己三個問題：我們的業務是什么?我們的客戶是誰?客戶認為什么是最有價值的?
這些理念都是創業管理的精髓。
當前，創業管理已成為推進我國創業經濟發展的重要動力。要推進引導各類組織從事創業創新管理，使任何一類組織的知識工作者，不論是現有大中企業或小企業，首先，都要能正確認識創新：用供給方定義，創新是改變資源的產出;或按需求方定義，創新是改變消費者從資源獲得的價值和滿意度。其次，要跟上時代的認識，創新不僅僅是高科技的術語，也是經濟、政治、軍事、文化和社會的術語;其三，要能把變化看作是一種創新機遇而不是生存威脅，把創新看作是一種健康常態的日常工作，不是額外強加，從而接受創新，想要創新，能夠創新，習慣創新。
二、為什么要強調創業管理
當今的企業，特別是大中型企業，除非通過學習獲得創業競爭力，否則就會在這個快速變革和創新的階段面臨生存、發展的威脅。這是因為，“現有企業，特別是大型企業，正在遭受著創新的迅速破壞，亦即熊彼特的著名警示——創新者的‘創造性破壞’，并對現在的就業、金融穩定、社會秩序以及政府責任，形成真正的社會威脅。”(《創新與創業》英文版，p. 144)。
創業與創新
今天中國發生的結構性改革面臨的困境，與上世紀美國70-80年代前后經歷的何其相似!德魯克30年前的警示，對今天的我們仍具有非常實際的意義。
三、如何實踐創業管理
實踐創業管理，真正的障礙是什么?誰都清楚，沒有創新的大中企業，不可避免要老化、衰敗。企業成功的運作方式，是激發創新創業真正的障礙。學習實踐創業管理，德魯克認為需要做到以下四個方面的改變：
1、要使現有企業的各層管理者“渴望新事物”。
不斷區分成敗，系統性地淘汰“陳舊、過時、落后的技術、生產過程、產品、市場、服務，以確保現有人力、財力資源，不再為昨天的損失再耗費，而是為明天的創新增加投入”。管理者如果意識到自身難保，就會有極大的動力去創新。
2、要學習實踐以下幾項具體做法：
第一項，要同新創企業一樣，關注機遇。德魯克提示，公司的報告通常列舉的都是問題或不足之處，討論的都是如何解決這些問題。但如果公司只關注問題，那顯露給企業的機遇就會因忽視而錯過。定期報告應當也列述所有經營活動比預期做得更好的項目領域。因為不論是企業的問題或意外成功，都是企業創新機遇的重要征兆。
第二項，培育管理團隊的創業精神。德魯克舉例說，公司定期舉行各部門主管人員例會，報告會要求相關主管，以創業者和創新者身份，向大會報告他們單位在過去一年做得特別好的項目：“他們成功的原因，是怎樣發現機遇的?從中學到了什么?現在手中還有什么樣的創業與創新計劃?創業類公司經常尋找業績突出、處事與眾不同的人和單位，并會詢問，你們做了哪些事情能解釋你們的成功?你們干了哪些我們大家都沒有干的事情?哪些事情你們沒有做而我們大家卻都做了?”這樣的會議，會激發更多人的創業創新潛能。
第三項，在大公司里尤為重要，德魯克強調，就是讓許多高管與來自各部門資歷較淺的`工作人員進行非正式會議交流。聽聽基層人員“從哪里看到了公司的機遇與威脅?對公司嘗試新項目，開發新產品，設計的新的入市渠道，以及對公司的政策、發展方向，公司在產業、技術、以及市場定位，都有什么想法和建議?”
德魯克認為，這種會議是公司上下產生創業思維最有效的方式。正是這些實踐活動，使整個公司上下形成創新創業的視野和氛圍。
3、要能夠評估和衡量企業的創新活動。
德魯克認為，必須對創新活動進行評估，才能使創業成為一種行動。從評估每個創新項目，到系統性評估所有創新成果，并把公司全部的創新成果與公司的創新目標，市場地位，以及與企業的整體業績相比較進行評判。
進行這種評估，“最重要的是確認企業是否贏得了創新的領先地位?領先地位并不一定等同于規模，它意味著，被接受為領先者和行業的標桿。這是測試創業成功的酸性試紙”。
4、要在企業內創建一個與現有機構分開管理、由高管專門負責的新機構。
為什么必須在組織上與現有企業管理分開?
德魯克把企業現有項目比作“成年人”，把新項目比作“新生兒”。企業現有負責人必須把相當的時間和精力用于“成年人”。那些負責人既沒有時間，也不了解一個“新生兒”創新項目，更受不了經常被打擾。要求他們既要養育掙扎中的創新，還要留意“成年人”的“危機”會導致他們試圖拖延任何一項創新行動，而當他們想要采取行動時，往往為時已晚。因此，要避免因忽視而扼殺新項目，最好的也許是唯一的方法，就是在開始時，就把創新項目歸為一個獨立運作的創業單位。
現代管理學之父——彼得·德魯克
此外，將新項目獨立于現有項目可以減少對現有項目的負擔，并使新項目實施獨特的政策和進展評估，因為新項目在未來相當一段時間不會為公司帶來經濟收益。
還有薪酬和獎勵，對創新項目的主要負責人也應區別于現行項目的管理者：一方面，要看到新項目不能承擔它不能承受的薪酬負擔;另一方面，公司又必須給該項目參與人員合適的獎酬進行激勵。德魯克舉例說，一個有效的方法，就是給與創新項目負責人承諾。如果項目成功，負責人可以成為將來新建公司的總裁，并享受相應級別的薪酬、紅利以及股票的內部認購權。但在新公司沒有取得成功以前，這個承諾是不能兌現的。另一個方法，就是讓研發新項目的人分享未來的利潤。譬如說，負責創業的經理們可以享有25%的股權。待這個項目成熟時，按照預先確定的按銷售總額和利潤總額比例進行認購。
為什么要由一個高管成員專門負責?
德魯克認為，大中企業的創新創業項目，必須由威望高的人士全權負責，是因為他們要負責制定必要的政策，使創業成為現有企業的一部分，要負責對廢棄的項目進行分析，要負責制定創新目標以填補現狀與企業生存和成長需要之間的差距。同時，還要負責對創新機遇以及內部產生的創新和創業點子的分析。
如果一家公司同時開始兩個以上的創新項目，盡管不同的創新項目擁有不同的技術、市場、以及產品特征，仍可讓所有“新生兒”項目直接向指定的高管成員匯告。新項目都是創新的，小規模的，因而顯露出來的全是同樣的“幼兒疾病”，需要的決策都有許多相似性。因此高管成員必須關注它們的需要，處理麻煩以及了解問題的關鍵，并據此做出重大的決策。
企業管理的最高層次
只有把自己掏空以后，才有辦法裝進更多的東西。而對于一個企業的老總而言，更要如此。
你無為，你的下屬就會無不為；你無言，你的部屬就會有很多話；你無能，你的部屬就會很能干。你所要看的是他們做得對不對，而不是跟他們去搶工作做。
組織有三個階層：基層、中層、高層，用三個字來代表：有、能、無。
基層用有，基層重有，對于他們來講看得見的，摸得著的，具體的東西是最重要的；
中層用能，干部一定要能干，所以要能；
當到老總，一定要無。如果你老是有，你就使得員工很難做事。你太能干，所有干部都無能為力，所以一定要無。
松下幸之助，有一次他感覺很苦惱，因為很多問題不能解決，于是他就跑到寺廟去問一個老師傅。
他說：“請問老師傅，什么叫做管理？”
那個老師傅就拿起一個茶杯給松下幸之助，說：“你拿著”。
然后，他就提起一個茶壺往茶杯中倒，一直倒至茶溢出來。
松下問：“老師傅，杯子不是滿了嗎？”
老師傅說：“你知道杯子水滿了，你就懂得什么叫管理。”
杯子要空的時候才有用，杯子如果滿了，它就沒有用了。
所以當一個老總，要時時刻刻維持一個空杯子的狀況，才聽得進別人的意見，才能夠接受干部的建議，才不會自以為是。一個人要常常記住，要把自己掏空以后，才有辦法裝進更多的東西。
所以我有幾點建議：
第一，你明知道你要假裝不知道。
只有你假裝不知道，你才可以得到更多的情報。如果你樣樣都知道，那下屬還跟你講什么呢？
我就碰到這樣一個總經理，大家拿他一點辦法也沒有，他的下屬也非常頭痛。他的作風是這樣：下屬要跟他講話，他先把手伸出來，如果你講一，他就壓一；你講二，他就壓二。
當你講第一句話，他說：“這個我在報紙上已經看過了，沒有什么稀奇。”你再講第二個，他說：“這個我老早就知道了。”第三點你還能講下去嗎？如果你說：“沒了”，他說：“沒了，那你就走吧。”誰愿意跟他講話呢？盡管他講得都實在，沒有一句話是錯的。
當你的下屬不愿意跟你講話的時候，那就叫做上下不通。上下不通，《易經》里面叫做“皮卦”。天地不交就是皮，一皮就倒霉。
“皮”就是閉塞的意思。我們要下情上達，上情下達，上下很好溝通，這家公司才有活力。以后你的下屬要跟你講什么話，你都要裝得好像很神奇一樣，從來沒有聽過似的，他就越講越起勁。但是你一定要知道，你才有分辨，才有判斷，知道他是亂講還是講真的。
第二，你有能力但要假裝不會做。
你不會做，所有人都會做。你會做所有人都讓給你做，你就慘了。
對一個老總來講，不做事不是偷懶，因為你做的事情太多了。你專做人家看不見的事情，不要去做那種看得見的事情。你要做什么呢？你要看一看，你的下屬怎么突然間有塊勞力士表，你就應該很奇怪，這才是你的事。
中國人控制是全面無形的控制。很多老總看到一個下屬戴了一塊勞力士表，就覺得很奇怪，“他怎么會戴這個？他為什么戴這個？這是人家送的、還是他買的？他怎么有多余的錢買勞力士？”然后一看幾個經理統統戴勞力士表，就更緊張了，可見他們是分贓，這才是你要注意的。
所以我與經理時講：“當你戴了一塊勞力士表，你就要講話，你不能不講話。”
我當經理，我戴了一塊勞力士表，我一定要當著大家的面說給我的老總聽。我說：“長這么大了，還不知道我香港有一個親戚。那一天他從香港來，第一次見面，他就送我一塊勞力士表。”告訴他，這不是貪污來的，這是人家送的。我沒有犯法他就放心了。有沒有這個必要？絕對有這個必要。
當經理要小心翼翼，不要引起老總對你的懷疑，這是你自己應該做的事情。該講的話一句不可少，不該講的話一句不可多。
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