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現代公司企業人才管理之道
現代企業管理中，從專業技術的角度劃分人才，比如說，分為財務型人才、人力資源型人才等等。從外部形式講，這是無可厚非的，但我們所講的人才，更多是指其內涵(內在的素質、能力)而不是外延(外部表現形式)。
一、賞與罰
正如高起、王陵所言，劉邦的確有些流氓習氣，但這個流氓皇帝有一個非常了不起的本領，就是賞罰的分寸把握得非常準確。其實，激勵員工的士氣，說一千到一萬，就是“賞”與“罰”。然而，這兩個字的分寸把握，是一門深奧的，可欲而不可求的學問，甚至一生都難以掌握。
作為企業領導者，必須使用好自己的“賞罰”之權，把握賞罰的火候。如筆者在《跟著農民學管理》中所講的四季——春天，多賞不罰;夏天，多賞少罰;秋天，少賞多罰;冬天，不賞多罰。
二、運籌帷幄
無論我們學習了多少知識，也無論我們獲得了多少成功，我們有沒有把這種感性的業績歸納成規律、原理呢?我們有沒有用這些原理來指導日常業務呢?如果我們沒有作到，那就代表我們在企業管理方面還沒有開悟，許多觀點往往涉及不到根本，盡管自己感覺理由充分，但它離客觀真實還差得遠。
當然，“術業有專攻”，在謀略方面沒有開悟，不代表在其它方面不精進，只能說當事人缺乏這方面的能力罷了。
三、統領法度
丞相，相當于今天的國務院總理(首相)，和平時期要統領群臣、治理國家，戰時要向軍隊提供錢糧軍需，這些都是首相的職責。
倫理，就是一種等級秩序。在古代倫理社會中，任何兩人走到一起，都存在高低、尊卑、貴賤。比如說，張三30歲，李四35歲，即使他們的一切地位都相同，僅就年齡一項，張三就得喊李四哥哥，而在英國無論兄弟之長幼都只喊“brother”。
盡管大家都是臣子，但依然會排個名次，蕭何是首相，是百官之長，他就像是家中的長子，他講的話必須是有分量的，他辦的事必須講究禮法的，他的治國必須是有法度、條理的。在企業中，我們看到N個部長，那么，N個部長的地位一樣嗎?當然不一樣，在私底下，他們依然會排個次序出來，由于企業中沒有“首相”的職務，所以，這個“老大”不像蕭何那么名正言順。
由此可見，蕭何是個倚重自己的德高望重、法度嚴明、治國有章、老成穩重、成事有余而自然成為皇帝認同的百官之長。我們有這樣的能力嗎?
這是劉邦認同的第三種人才!
四、勇冠三軍
企業的擴張戰略需要英勇的生產、銷售人才，他們就是企業中的將軍。
在20歲時，人們有一股初生牛犢不怕虎的膽識;到了30歲，對一些不公道的事，還有一種伸張正義的沖動;到了40歲，很多事都感覺無所謂了;到了50歲，再想想20歲時的作為，有些后悔;到了60歲，想想20歲時的莽撞，會有些后怕。難道真是“人老奸，馬老滑”?
一個勇冠三軍的人，必定是元氣充足的人，他有膽有識，不會有害怕的感覺，會不斷領導隊伍沖鋒陷陣，他的一番講話往往極具煽動性;一個小心謹慎的人，一定元氣暗弱，凡事總是瞻前顧后，并不是個理想的將軍。
如果一個企業的生產、銷售人員，是個優柔寡斷、唉聲嘆氣的文人書生，那他是不適合的，做生產、銷售的人員必須有魄力。另一方面，他們必須有謀一域的謀略。他們不必像張良那樣謀全局，但必須可以謀劃好自己一域。
這是劉邦認同的第四種人才!
五、人才戰略
把握賞罰分寸的能力(劉邦)、謀劃全局的能力(張良)、統馭全局的能力(蕭何)、執行全局的能力(韓信)，擁有這四種能力的人，應該算是全才了。
事實上，沒幾個人能是全才。有些企業，擁有為數眾多的生產、銷售類的將軍，企業總是希望將軍們能夠文武雙全，可獨自策劃、統領、完成整個過程。現實中，將軍們經常把握不住賞罰的分寸，導致民怨不絕于耳;他們常常進行武裝割據，使企業幫派林立;他們的策略更多著眼于眼前，只能由企業為喪失的長遠利益埋單。
一個有擴張意愿的企業，也應該積極建立這四種人才的培養、招募機制，在這個機制的基礎上，再去探討，他們到底是做財務、人力，還是生產、銷售的工作。比如說，李四具有賞罰嚴明之能力，那么，可以按照他的水平之高代，放到某個專業領域，任某課、部、本部、子公司作為這方面的首領，再給其配備相應的人才以組建團隊。
無論是工資、福利、培訓、專業分配等等，這些事項都必須圍繞企業戰略項下的人才戰略開展。也就是說，什么樣的經營戰略，就需要什么樣的人才戰略，什么樣的人才戰略，就需要什么樣的福利、工資、培訓的配套策略。
比如說，企業要實行區域擴張戰略，那么，在委派人員時就要看看缺少哪種人才，如果是缺少“蕭何式”的人才，那就把工資、福利、培訓等偏向于這類人才，以培養、招募到更優秀的人才來支持區域擴張戰略的實施，依次例推。
企業管理是門活學問，一種啟發不能代表永恒不變，一種思路不能成為金科玉律，我們只是從多個視角，多個層面來探索一種更為恰當的人才戰略，我們的目的就是更好地服務于企業經營戰略，盡管這種視角、層面的人才戰略可能也是千瘡百孔!
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