王石談創業：創業十誡

　　1.光看到機會沒用。

　　這是王興得到的重要教訓。很多創業者有類似問題：他是很好的機會把握者、有創新沖動的思考者，但往往行動力不強，執行力不夠。王興把微信形容為“手機上的中國的增強版的Facebook”，而這事兒，他第一次創業的時候就試著做過了。2003年11月底，在美求學的王興給五位同學發了一封郵件：“這是改變信息傳播的巨大機會。”他中止學業，回國與兩位同學王慧文、賴斌強創辦社交網站校內網。2004年五一，王興買了一部智能手機，西門子，鍵盤在兩側。他想過把校內搬到手機上，也像后來的Kik、米聊、微信那樣通過手機通訊錄來建立用戶關系。但當時太早了，喬布斯2007年推出iPhone才改變了這一切。“我們關于商業的考慮不那么具體，但是回頭看也沒有錯，我們當時做校內，哪怕最后賣了的時候，我們也不認為這個事情沒有前途了，我們認為還有很大的發展，問題是需要很長時間、很多錢。就算我們有耐心，我們也沒有錢了。”2006年底，校內因為資金鏈斷裂賣給陳一舟的千橡集團，即人人網的前身。

　　王興感慨：“越來越覺得，無論是炒股做空，還是創業創投，還是其他事情，這兩點都同樣重要：1.站在歷史正確的那一邊;2.能扛到那一天。”

　　2.創業多艱，“企業家精神”是根本的動力。

　　若干年前，一個記者準備采訪馬化騰，問王興有什么想問的。王興：“他是怎樣堅持下來的?”這位年輕創業者歷經磨難。2007年5月12日王興推出中國第一個微博客飯否，比Twitter晚了半年。截至2009年上半年飯否用戶已達數百萬。該年7月飯否因涉敏感言論被關閉505天，新浪微博則在一個月后面世。

　　王興四處奔走，無解決之路，但團隊并沒散伙，僅有兩人離職。“老大是一個堅持的人，影響著大家的狀態，我沒想過自己逃跑，除非公司徹底解散。”飯否聯合創始人、后來美團聯合創始人、技術副總裁穆榮均說。2009年底，飯否開了小小的年會，討論“假如這個公司明天就不存在了，大家會怎么樣?”王興當場哭了。那是他不多的動情時刻。

　　2012年一天夜里12點，美團電影團購業務“貓眼電影”負責人徐悟向王興訴說難處，王興沉默了一會兒，嚴肅地說：“你知道什么是真正的Entrepreneur精神嗎?企業家精神就是知道自己的目標是什么，想著如何實現目標，不管自己現在擁有什么資源，哪怕手上什么都沒有。”徐悟一開始覺得美團是野路子，現在很多東西規范了，王興也在變，“他以前就是一個充滿熱情、很聰明的創業者，我原以為他就是負責產品的副總這種級別的，但他現在更像企業家了。王興說美團的愿景是讓人和生意的關系變得更緊密。我第一次見他，他可沒說這個。”

　　王興從喬布斯那兒得到一些激勵。“喬布斯第一次和第二次擔任蘋果CEO，他的瘋狂、執著沒有變，只是重返蘋果之后管理能力強了很多。”反思失敗，王興最重要的結論是：“一是內心要足夠強大;二是我現在的管理水平還是在比較低的段位，但是之前更低。”

　　3.企業家要有掌控力。

　　校內賣掉后，陳一舟將之打包上市，號稱人人網是中國最大的像Facebook的社交網站，一度享盡資本風光。王興意識到，“光有企業家精神還不夠，你還要學會跟人溝通和容忍。”

　　他仍然不肯透露當年交易細節(有媒體稱校內賣了200萬元)，他是否被陳一舟忽悠了他也不在意，“沒有什么事情是被迫的，商業游戲規則之內所有決策都是自愿做的。”他只是遺憾以前對公司的控制力不夠。當時是否賣，校內三位創始人意見分裂。賴斌強(現美團行政部總監)強烈贊成賣，王慧文(現美團副總裁)強烈反對賣，王興居中偏向不賣。賴斌強說：“這是我和他倆性格深處不太一樣的地方，他倆比較偏執，不考慮退路。我會考慮退路，不想背一屁股的債創業。賣掉的話，有了現金，我們完全可以再繼續開始。”

　　美團辦公室墻上貼著“要么牛逼，要么滾蛋”的標語。這是翻譯自Facebook的口號“Go big or go home”。2011年某天凌晨兩三點，美團市場總監左瀟看到王興急急忙忙地從會議室里出來，滿頭大汗，似乎有問題正困擾著他。2011年初美團不過200人，瘋狂擴張，在全國到處開設分站，這一年6月份，王興才真正弄清楚公司到底有多少人。“2011年人員擴張了十倍，這中間有幾個管理人數的檻，200人、500人、1000人，我被業務拖著，一下子過了這幾個檻，肯定有后遺癥。那么快是不扎實的，回頭還得做很多功課。”

　　2011年某個周六，美團高管爬完山后又回到辦公室商量新的晉升通告，從下午6點討論到凌晨1點。王興拆得很細，一條一條分析為何要晉升這個人，如何晉升。美團COO干嘉偉說：“你得抓大放小，授權給別人。如果每件事都按照這種風格來做，你會累死的。”王興說：“五六個小時能討論好，效率已經很高了。美團一開始沒建章立制，直到今天也沒有完全成型。”現在問王興最關心什么，他說：“如何更好地掌控公司。”他補充道，“我覺得劉強東很強悍，對公司的控制力特別強。”

　　4.再好的產品經理也需要學會做管理。

　　王興說，當前他的職責有三個：定戰略，而且讓大家理解;選人、培養人;讓公司有錢花。

　　一個同事推薦王興看傳說中黃石公送給張良的《素書》。王興反復看了幾遍，“看得渾身直冒冷汗，里面總結的好多管理錯誤我都犯了”。王興讀管理學的書，將美團的問題與書上的方法論互相映照，還跟很多人聊。他要知其然，更要知其所以然。王興送《喬布斯傳》、《領導力梯隊》等書給管理層，大家研讀之后，在會上討論某件事該怎么處理，他會說：“我們用《領導力梯隊》第三章第二節有關某某問題的解決方法來處理這個問題。”

　　“修身齊家治國平天下，齊家的齊是什么意思?”王興拋出一個問題，馬上又自問自答：“我看了英文翻譯，齊是Regulate，再譯成中文就是治理、監管。齊家就是管好你的直接下屬，直接向你匯報的人就那么幾個。現在美團直接向我匯報的大概有八九個人。齊家和治國的區別就在于，治國時不可能直接管理所有的人。我的理解是先管好自己，再管好直接下屬，然后把整個公司管好，最后才能服務好所有的客戶。”

　　說到“修身”，柳傳志告訴過本刊記者一句話：“以身作則不是建設企業文化最好的辦法，而是唯一的辦法。”

　　5.再有硅谷的理想也要適應國情。

　　同情王興前兩次創業遭遇的人會想，如果王興是在硅谷創業，他有可能做成嗎?王興自己不以為然。“美國的市場化程度比我們高，資源的流動性很強，但是在硅谷，你創業跟巨頭的關系不會比中國有什么不一樣”，在哪里都有弱肉強食的叢林法則。

　　王興去硅谷參觀，在Facebook聽到一句話：好的工程師和差的工程師，差距是10萬倍。這讓他感到震驚，他以為是10倍甚至100倍的差距。Facebook大概有五百名工程師，其中十來名工程師管理著圖片應用的十萬臺服務器，Facebook用戶每天上傳上億張照片。“在中國擁有五百名以上工程師的公司太多了，但工作效率沒法跟美國比。”

　　如果說校內敗于現金流，飯否敗于不懂政治，王興已經不再那么單純和天真了。他不抱怨中國的創業環境，認為自己是幸運的一代，“如果不是在中國，或者不在這個時代……我對凡是在中國做成一點事情的人有更多一分尊敬。以前我覺得政商關系沒什么，但是后來知道真不容易。”

　　王興以另一種“游戲精神”在創業。他中學時很愛玩游戲，《三國》、《文明》、《沙丘魔堡》、《刺殺希特勒》……上大學之后就不玩了。“你可以把生活看成是一個終極游戲，是更大的賭場。”王興如果創業做游戲會怎樣?“基本上我干任何事情我都會干得很開心。”

　　王興想過，“如果早出生一百萬年，作為一個男人，此刻我應該正在狩獵。我應該圍著獸皮裙，手持標槍，正在捕捉山羊野鹿，也可能正和虎豹豺狼大狗熊做生死之搏。如果我干不好，我就會被咬死，我的家人族人就會餓死。每想到這里，我就決定集中精力，回到中國互聯網這個現實叢林中來。”

　　6.偏執狂才能生存。

　　有一天，王興突然沒來由地想起一件飯否主題T-shirt：“你必須很努力，才能做到看起來毫不費力。”王興居安思危的思想很強烈，就算殺出一個很小的競爭對手，他也會幫對手想出若干方案，看哪種方案能打敗美團。左瀟記得，某個晚上開會，王興隨手畫了一張圖：“滿分是100分，我們只有20分的水平。20分不要緊，但不希望一直停留在20分上，必須21分、22分，一點一點地前進。”

　　王興上班時大概有1/3的時間在研究新事物，他的習慣是開上一二十個瀏覽器窗口，若有值得關注的新動態，就會發給人看。Groupon并購雅虎移動的一個小團隊，他把這信息發給副總裁陳亮，讓他深入了解。王興說：“我不太擔心現有的競爭對手，我們跑得更快。我在思考有沒有更新的模式，如果要革命，我希望自己革自己的命。我始終戰戰兢兢，如履薄冰。”

　　《有限和無限的游戲》這本書對王興很有影響。“你的人生，死亡是不可逾越的邊界。與之相比，其他的邊界并不是那么重要了。”比起阿里巴巴的價值觀“六脈神劍”之一“擁抱變化”，Zappos提倡“Embrace and drive change”(擁抱并驅動變化)，王興更推崇甘地說的“Be the change you want to see”(自己去當你想要看到的那個變化吧)。

　　7.賺錢是王道。

　　第三次創業成功，但王興并沒覺得是“卑賤地活著”。他堅信“互聯網改變一切，沒被互聯網改變的行業都會被改變”。

　　這三年網絡泡沫不斷，團購、交友、新媒體、3D打印……王興不為所動，美團增長迅速。美團2010年交易額1.4億元，2011年14.6億元，增長十倍;2012年達到55億元，成為第一，占整個行業30%份額。2013年，美團計劃交易額達188億元，還要實現雙50%：份額超過50%，徹底甩開競爭對手;手機訂單占總交易額的50%。美團顧問馬占凱說：“雙50%目標如果是王興說出來的肯定沒問題，他對數字很敏感、很嚴謹，不是那種夸大的人。美團首先得穩固自己在團購的優勢。”

　　2011年，與美團模式相似的網站最高峰達到5058家，號稱“千團大戰”。據團購導航網站團800統計，2013年春節后還在維持運營的團購網站只剩下943家。創業有時候比拼的是誰犯的錯誤更少，用更少的錢活得更久。在校內身上，王興吸取了教訓，一定要留下充足的資金，對現金流有足夠重視。謹慎控制運營成本，美團成為運營最健康的團購網站之一。

　　8.團隊要靠譜。

　　跟團購鼻祖Groupon相比，王興說，“美團是賺錢的，Groupon是虧錢的。美團在毛利率7%-8%的情況下賺錢，Groupon在40%的高毛利基礎上虧錢，因為他們沒有靠譜的CEO和團隊。我們也沒有什么妙方，就是認清團購是長期追求低成本、高效率。”Groupon創始人安德魯·梅森已經被解雇。在王興辦公桌上，擺著一本用聯想集團做封面的雜志。他說柳傳志的管理三要素很厲害，把建隊伍放在定戰略之前。

　　一家團購網站的高管認為王興是產品經理型的人，“在他背后應該有一些很強的人在支撐他。我不認為他的戰略非常強，好在美團每條業務線上各司其職的人非常優秀。”王慧文說：“這跟王興的特點有關系，他導致我們引進人才非常謹慎。我們的競爭對手有的一直沒有引進得力的職業經理人，有的則是亂引進。引進一個優秀的高管絕對使公司上一臺階，引進錯了就下一個臺階，一進一退，差距就拉開了。”

　　“很有趣”是王興常用的評價，他對世界充滿好奇。王興發現美團單子的排序與百度的鳳巢系統相關，他就去學習鳳巢系統。他為這家公司注入特殊的文化：好奇心、快速學習能力、人性化的氛圍。王興保持謙虛，“聽起來好像是俗套，我依然要澄清一下，我們離成功的目標還非常遠。我深刻覺得，不用三五年時間做不成一家很像樣的公司。我不知道別人怎么樣，以我自己和團隊的能力，至少我做不到，我們美團還沒有成型。”

　　9.小心在移動互聯網時代落伍。

　　在移動大潮中，團購似乎過時了。各種APP創業血脈賁張，王興卻在苦逼做線下地推。他有自己的興奮點：“2012年是最后一年第二產業GDP高于第三產業。一般來講經濟越發達，第三產業比重越大。中國還有很大空間。大時代和我們干的事情是契合的。”2012年中國第二產業GDP占比44%，第三產業占比43%。

　　更勢不可擋的是，移動互聯網席卷天下。2011年末，來自手機的訂單只占美團交易額的5%，2013年2月這個數據變成35%。2013年，王興希望把比例提升到50%。美團將電影團購業務剝離出來，做成獨立的貓眼電影。王興拿過手機，兩三下就安裝了該APP。通過它可以查詢影訊、選座購票，接到電影院的貓眼電影終端機自助打印電影票，無需再排隊。這是美團的T型戰略，團購是橫，電影是豎。電影團購在美團2012年交易額中占11%，達到6.5億元。

　　未來將迎來O2O的大爆發。美團副總裁陳亮說，“我們看清大勢，商家需要什么，消費者需要什么，我們就做相應的東西。仰望星空，腳踏實地。”

　　10.勿忘初心。

　　兩年前采訪王興，他說：“我相信科技改變世界。”王興老家在福建龍巖，從小喜歡科學。他逃課去爬火車，老師批評他頑皮，他說：“我在研究蒸汽機。”小學五六年級，他和伙伴一起接觸無線電，做錄音機、功放;中學，他們一起讀艾柯卡、蓋茨、戴爾的書，嘗試創業賣調制解調器，討論《未來之路》描述的信息化前景。

　　《數字化生存》是王興的互聯網啟蒙，書中說互聯網的本質是移動比特比移動原子的速度更快、成本更低。王興的父親做水泥生意，在龍巖最早一批購買電腦。1995年，王興通過撥號登錄廣州的BBS，瀏覽別人的留言，互聯網的奇妙世界就在他眼前開啟。1997年，王興到北京讀書，清華BBS讓他感覺“整個世界就在自己指尖上”。王興也曾讀過《人性的弱點》、《世界上最偉大的推銷員》，但這些書他再未看過，因為“成功學能達到的高度是有限的”。他的夢想不是“成功”，而是來自于他對科技的信仰。

　　做一家好的公司、賺錢的公司或偉大的公司，成敗正常，享受過程，不再那么多靈魂沖突。王興的“創業十誡”，濃縮了一個連續創業客的嬗變歷程和成長代價。

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