人力資源部的職能

　　本文講述的是人力資源管理的六大職能，也只能說是人力資源管理的最基本職能，隨著企業的發展壯大，隨著社會的發展進步，人力資源管理的職能只會增加，不會減少。比如說，企業的愿景管理、員工職業生涯規劃設計管理、員工個性心理測評等等都可以歸到人力資源部門的管理職能中來。

　　一、 先說招聘職能。

　　有的企業各生產車間都能夠隨意招聘，員工進來十天半月，人力資源部才知道新進了員工;員工走了一個月，結算工資時才找人力資源部簽字。這樣的企業，人力資源部在干什么?連員工的進出都管不了、管不好，能發揮人力資源部應有的作用嗎?

　　招聘任用是人力資源部最基本的職能。一個員工進入企業，試崗、轉崗、升職、降職，包括辭職離職都屬于人力資源部門管轄。放權、推諉都是不負責任的表現。

　　二、 再說培訓職能。

　　一個員工進入企業之后，不論他是新手，還是熟手，有經驗還是沒經驗，都必須統一進行培訓。崗前培訓必不可少。崗前培訓的組織管理職責非人力資源部門莫屬。任何一個企業都有不同于其它企業的做法和企業文化，都有自己的規章制度、運作流程，這些都必須在員工上崗前培訓到位，否則，將來在工作中產生分歧或摩擦，就會各執一端：你按公司規定說話，他按自己的經驗發言。崗前培訓也只是整個企業培訓體系中的重要一環，但絕不是培訓的全部。還有在崗培訓、轉崗培訓、升職準備培訓、重點崗位外出脫產培訓、外聘專家進廠培訓。對于品牌經營企業，還有加盟商培訓、經銷商店長培訓、終端培訓……等等，這都是企業培訓體系的有機組成部分。所有的培訓都必須統一計劃、統一安排、統一組織。既要考慮到資源整合，也要考慮到目標一致，效果一致。一盤散沙的企業往往就是缺少培訓或缺少統一的培訓。培訓是員工發展的保證，也是企業發展的保障。現在不少年輕人熱衷于到外企工作，看中的就是外企的培訓機會和發展前景。

　　三、 績效考核職能。

　　績效考核在中國企業受到的重視可以說空前絕后，任何企業的人力資源部門，別的工作不做，績效考核卻沒有不做的。至于效果如何?倒是很少有人感到滿意。苦于績效考核流于形式的人力資源管理者和企業老板大有人在!為什么普天之下家家重視的績效考核，成了個個棄之可惜、食之無味的“雞肋”?其本源在于：一是考核的出發點錯了;二是借用的方法錯了。如何開展符合本企業實際的績效考核工作，不在本篇敘說之列。有興趣者可參閱張國祥老師文章《企業規范化管理之績效考核》。

　　四、 薪酬福利管理職能

　　薪酬福利管理屬于人力資源部門應該沒話可說吧?讓你大跌眼睛的是，居然有的企業薪酬福利管理也是各單位各部門各自為政。沒有統一的薪酬體系、沒有統一的計算公式、沒有統一的發放標準、沒有統一的調薪規定。好一個亂字了得!民以食為天。張國祥老師一再強調：薪酬福利管理是企業管理的核心，是重中之重。任何企業，其它一切職能都可以不要，唯獨薪酬管理職能不能不要!管理說白了，就是利益分配方式好不好，就是付出回報是否成比例，就是所有員工拿錢拿得舒不舒心、愉快不愉快。對老板而言，就是我付出的工資能不能不換回我所要的利潤。當然，當今社會，人們的需要多樣化，薪酬福利的組成也多樣化了。故此才有了薪酬福利組合設計、才有了一系列的專門管理活動。但無論組合方式如何變，其職能歸屬人力資源部門卻永遠不能變。

　　五、 勞資關系管理職能

　　如果人力資源部門只是存個檔案、報個人員統計數字，那真沒有存在的必要!生產廠出個工傷也不理，員工與企業發生矛盾也讓工廠負責人解決，人力資源部就嚴重失職了(工廠負責人可以協助解決也應該協助解決，但他不是解決問題的主角)。生產廠、企業各部門各單位都只是用人單位，管理是不能擺脫人力資源部門的。各單位各部門對下屬員工使用不滿意，可以退還給人力資源部門另行安排。各單位各部門對不聽調配、不服從管理的員工有建議處理權，但絕對沒有開除權。因此，凡是涉及勞資關系的問題一律由人力資源部門處理。他人處理是越權，人力資源部門放棄不管是失職。

　　六、 最后說說人力資源規劃職能。

　　本來這是應該開頭就講的，但由于忽視此項職能的企業很多，而其重要性卻非其它職能可比，故我放在最后作重點陳述。一個企業員工是否稱職、是否符合崗位要求，人力資源規劃很關鍵。沒有切合企業實際的用人規劃，招聘沒有方向、沒有標準，也就沒有質量。何時招聘、到什么地方(場合)招聘、招聘人員如何篩選、如何使用……事先沒有合理的規劃，如果臨時抱佛腳，既招不到合適人選，也保證不了招聘質量。所以用人需求信息的收集和確認就顯得很重要了。企業的發展戰略、發展方向也左右著企業的用人規劃。這一切都必須提前規劃。做好人力資源規劃，人力資源部門要抓好兩頭。一是上頭，了解企業戰略，包括發展戰略、人才戰略;二是下頭，企業各用人單位現有人員的成長情況、未來的需求情況。這是內部信息。做好人力資源規劃，還要了解外部信息。了解外部人才市場供求信息，了解同行業人才流動信息，了解人才與本企業的適配性。人力資源管理部門的人員，既要走下去，也要走出去。坐在辦公室要數據、要資料是做不好人力資源規劃的。更是搞不好人力資源管理全部工作的。

　　拓展：人力資源管理職能模塊

　　經濟全球化的發展和企業外部環境的快速變化對企業人力資源管理產生了巨大的影響，企業人力資源管理職能發生了深刻的變化。現代企業人力資源管理職能逐步由經營性職能向戰略性職能轉變，人力資源管理職能戰略的重要性與日俱增。戰略人力資源管理職能的理念，就是將企業的人力資源視為最寶貴的資源，通過對人力資源有效地開發與管理，使之成為企業贏得競爭優勢和增強企業盈利能力的重要推動力。

　　戰略性人力資源管理職能主要側重于企業人力資源管理的長期目標及人力資源管理的創新，工作內容主要是制定人力資源規劃和分析人才市場的變動趨勢等，其不僅是企業經營戰略的一個執行者，它還必須參與甚至主導企業戰略的決策過程，同時在戰略執行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的設計以及對人力資源管理實踐的調整來幫助企業贏得競爭優勢。準確地說，人力資源管理職能是以一種戰略經營伙伴的身份與直線部門共同確保完成企業經營目標。企業在新環境下，如何強化人力資源管理職能戰略性的作用，通過改善人力資源管理職能模式來提高企業經濟效益，將人力資源管理職能作為支持企業經營活動而對企業的盈利性、質量改善以及其他經營目標做出貢獻的有效手段，是企業在經濟全球化下贏得核心競爭優勢，提高國際市場競爭力的有效途徑之一。

　　企業人力資源管理職能的角色及承擔的活動

　　企業人力資源管理職能角色分析。企業人力資源管理職能在構建企業競爭優勢方面扮演的角色主要表現在四個方面：戰略性人力資源管理（戰略伙伴）、企業基礎設施管理（管理專家）、轉型與變革管理（變革推動者）以及雇員貢獻管理（員工激勵者）四個方面。可以通過“下圖”所描述的兩向維度來探討。縱向表示的是人力資源管理職能的著眼點，代表人力資源管理職能是未來導向或戰略導向的還是日常導向或操作導向的。人力資源管理職能的活動則通過橫向表示的維度上的過程和工作來描繪。

　　戰略伙伴（strategy partner）：人力資源管理職能是企業戰略的重要部分。人力資源管理戰略應當與企業經營發展戰略結合起來，主要任務集中在確保企業所制定的人力資源戰略的貫徹執行。

　　管理專家（management expertise）：人力資源管理職能須設計和貫徹有效的人力資源管理制度、管理過程以及管理實踐。其中包括有關雇員的甄選、培訓、開發、評價以及報酬等的一系列制度。

　　雇員激勵（employee intensive）：承擔對雇員的獻身精神和貢獻進行管理的任務。雖然人力資源可能會有很高的技能，但如果不能和組織目標一致，不能為企業充分利用，企業就難以獲得人才競爭優勢。通過雇員關系管理，可使員工個人利益和企業發展目標緊密結合起來。

　　變革推動（innovation improve）：在對組織進行重組以適應新的競爭條件方面扮演自己的角色。在當今急劇變化的競爭世界中，企業不僅需要經常化地進行變革，同時也需要培養自己實現變革的能力。人力資源管理職能可以幫助企業何時進行變革并且對變革進行管理。

　　隨著企業規模不斷發展壯大，人力資源管理職能的戰略重要性不斷加強，人力資源管理的重心逐漸轉向戰略部署。在縱向上，人力資源管理職能角色的重要性提高，橫向上的事務性工作逐漸弱化和外包，企業人力資源管理逐步進入戰略性管理階段。

　　人力資源管理職能活動戰略價值分析。根據戰略價值的不同，人力資源管理職能承擔的基本活動分為事務性活動、傳統性活動、變革性活動。事務性活動具有較低的戰略價值，例如，福利管理、人事記錄、雇員服務等此類日常性的活動。傳統性活動，是人力資源管理職能的核心和瓶頸，例如績效管理、培訓、招募、薪酬與雇員關系管理等活動，這些活動是通過人力資源管理實踐和制度來確保戰略的貫徹執行，具有中等的戰略價值。變革性活動包括知識管理、管理開發、文化變革、戰略的調整和更新等方面，對企業來說，這些活動具有最大戰略價值。

　　傳統企業人力資源管理重點放在事務性活動上，所花費的時間遠大于其它兩種活動。進入21世紀，企業為了提高經營活動的附加價值，人力資源管理職能必須增加花費在戰略價值高的活動上的時間，增加對傳統活動和變革性活動的.注意力。高層管理者應該能夠：采用新的戰略人力資源管理模式，制定人力資源管理戰略，提高人力資源管理職能的有效性。

　　企業戰略性人力資源管理職能模式：需求導向管理

　　目前我國多數國有大中型企業仍然遵循著傳統的人事管理模式，尚未徹底扭轉計劃經濟體制下人事部門那種消極管人的落后狀態。雖然有些企業將人事部門的名稱改為“人力資源”部門，但職能仍然沒有轉變，沒有真正開展起現代企業的人力資源管理。國有大中型企業人力資源部門（人事部門）的管理職能狹窄，所起的作用非常有限。隨著各種經濟環境的變化，人力資源管理職能的戰略重要性與日俱增。企業人力資源管理必須引進新思想、新觀念和新方法，必須建立新的、科學的人力資源管理體系，應制定戰略性的人力資源管理規劃，強化人力資源管理職能的戰略性，將人力資源管理提高到企業戰略層的高度。

　　由于人力資源管理職能角色多重性，承擔活動多樣化，同時受到時間、經費以及人員等方面的資源約束，從而難以有效承擔所有這些角色和活動。因此，企業領導者必須強化人力資源管理職能，在企業內部引入市場關系，將人力資源管理職能看作是戰略性的業務單位，企業其他部門作為人力資源管理部門服務的對象，建立以顧客需求為導向的人力資源管理職能。根據他們的顧客基礎、顧客需求以及滿足顧客需求的技術等條件界定自己的業務內容。

　　企業內部顧客定位 最明顯的人力資源客戶是那些需要得到人力資源服務的直線管理人員。戰略規劃小組也是人力資源管理部門的一個客戶，因為這個小組也需要對與人有關的業務問題加以確認、分析并且提供建議。員工也是人力資源管理的一個客戶，因為他們與企業發生雇用關系產生的活動是由人力資源管理部門來確定并加以管理的。

　　確認客戶需求 企業內部顧客所需產品的種類。直線管理人員希望獲得具有獻身精神的高質量員工。企業的戰略規劃小組不僅需要獲得戰略規劃過程所需要的相關信息以及建議，同時還需要在戰略規劃執行時獲得人力資源管理方面的支持。員工則期望得到一整套具有連貫性、充足性以及公平性的報酬以及福利計劃，同時希望能夠獲得公平的晉升以及其職業發展的機會等等。

　　提供技術支持 根據顧客需求的不同來分別確定需要運用哪些技術來滿足他們的需要。現代企業人力資源管理職能需要的技術支持一般包括：甄選系統，培訓和開發系統，工作績效管理系統，報酬系統。這些管理系統將向直線管理人員保證，員工將會運用他們的知識和技能來服務于組織的利益，它們還向戰略規劃者提供相應的措施來確保所有的員工都采取對企業的戰略規劃具有支持性的行為。

　　以需求為導向的戰略管理理念為轉變人力資源管理職能提供了一個很重要的思考方法，它幫助人力資源管理部門及時轉變職能，提高適應環境能力，從而有助于公司的人力資源管理部門盡快成為企業的戰略伙伴，通過整合人才資源來贏得企業競爭優勢。

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