HR的困惑和難題有哪些

　　HR （Human Resource）是human resource的縮寫，是指人力資源。目前國內企業的HR們到底存在哪些困惑和難題呢?下面是小編精心整理的HR的困惑和難題有哪些，僅供參考，大家一起來看看吧。

　　1.定位不清，價值模糊

　　很多企業老板們在對HR的定位上不僅急功近利而且非常糾結，一方面老板們期望HR的價值發揮最大化，促進公司管理水平的提升，改善經營效益，但另一方面老板們對HR的定位卻完全不同。一項調查顯示，39.6%的企業中HR是“后勤管家”，26.4%是“參謀”，22.6%是“服務員”，只有11.3%的是 “合作伙伴”，大部分HR承擔的是后勤打雜的工作：沒人了招人，領導要培訓就培訓，領導要考核就考核，領導要求寫崗位說明書就加班加點、閉門造車來寫崗位說明書;一會兒接個要求核查出勤的電話，一會兒接個咨詢保險事宜的電話，一會兒有應聘者來面試，或者有員工過來哭鬧著說工資算錯了等等。定位不清導致HR 的價值和貢獻比較模糊，在企業管理中就很容易被邊緣化。

　　2.有名無實，地位虛高

　　很多老板嘴上強調人力資源最重要，但在實際工作中企業對人力資源管理的做法卻是：說起來重要、用起來次要、忙起來不要，縮減成本往往先從HR部門開始。很多企業雖然設有人力資源部，但其實還是以前的人事部，只是換了個名字而已，人力資源部的設置成了擺設，看別的公司設了，自己也跟著設置，但是在部門人員配置和工作推動上沒有給予足夠的支持。HR總監或經理一般是中層，不要說參與公司戰略規劃和高層會議，就連一些很基層的人事安排也不一定有話語權。HR部門的人都是從其她部門抽調的非專業人員，或者把被公司發配的落后分子留到HR部門，或者找幾個人力資源專業畢業的大學生裝點門面。另外，相對業務部門來說，HR的整體薪資待遇也偏低。

　　3.專業不強，影響力弱

　　有人總結國內HR的特點是“三多”：外行多、年輕人多、女性多。也有人說，在一些外資企業中很多HR靠外語吃飯，在一些傳統的國企一般靠關系靠背景，而民營企業的HR則大多來自業務和后勤部門，這話雖然說得過了點，但也反映了很多HR在專業能力上不足的現狀。因為HR的門檻較低，業務經理學習HR知識相對容易，HR學習業務知識相對困難，HR不懂業務成為制約她們發展的致命“硬傷”。相對于研發、生產、銷售能力而言，HR的專業能力與工作經驗明顯薄弱，且提升的速度遠滯后于公司業務能力發展的速度。在其他部門的印象中，很多HR喜歡舞文弄墨，賣弄文采，講話總是夾帶幾個英文單詞，經常整一些新概念和新名詞，卻無法立足于企業戰略高度實施與開展工作;對于專業問題的處理，不能提供可信賴的量化的統計分析報告。因此，在各項經營決策工作中，HR部門只能成為二傳手，由此造成HR部門在企業內部的影響力較弱。

　　4.不被理解，缺乏認同

　　人力資源工作難以推動，還有一個重要的原因是業務部門對人力資源工作的理解偏差。“做人事的不干人事”，傳統的觀念認為人力資源工作就是后勤打雜工作，沒什么重要性，只是上頭變相的控制，給他們增加了大量的工作。所以她們認為HR不是來幫助她們的，而是給她們帶來較大的負擔和壓力，因此他們會潛意識里對 HR工作存在不理解、不配合，并采取各種“軟抵抗”的對策。在一些企業內部，經常會聽到這樣的聲音：“你們人力資源部是怎么回事?我們要生產了還沒有招到人?招聘的人怎么都跑了?”“績效考核設計的什么指標啊?你們人力資源部是想陷害我們?”“現在很忙，我們要抓生產經營，沒有時間參加什么培訓”“不要給我談薪酬方面的事情，原來怎么定的就怎么做，還搞什么崗位評價，你們人力資源部好像閑得很”。HR成了冤大頭，好像所有的問題都是這個部門造成的。

　　5.表面風光，有苦難言

　　在勞資雙方利益的平衡上，HR通常處于尷尬的處境，要是完全站在員工的角度，在某種程度上會與老板的利益相矛盾，老板就會把你開掉;如果完全站在老板的角度，員工都會反對你，結果老板還是把你開掉。要是遇到一些裙帶關系復雜的家族企業，或者歷史遺留問題較多的國有企業，問題就更加復雜了。

　　人力資源工作表面上看似輕松舒服， 但無論從事哪一模塊，HR們心里都憋著一把辛酸淚：招聘的說嘴累，培訓的笑了;培訓的說腿累，跑社保的笑了;跑社保的說委屈，員工關系的笑了;員工關系的說難協調，做績效的笑了;做績效的說難落地，組織規劃的笑了;組織規劃的說難保密，做薪酬的笑了;做薪酬的說難創新，人事經理笑了;人事經理說工資低，所有HR都笑了。如魚飲水，冷曖自知。HR們且做且珍惜吧。

　　那么，面對國內企業復雜的情況，中國HR的出路在哪里?HR究竟應該如何定位?企業快速發展的同時，HR部門應該如何幫助企業進一步成長?

　　1.直面現狀，找準定位

　　HR首先要充分認識自身職業特點，才能取得成功。雖然人力資源管理是企業最重要的工作，但這并不代表在企業里面HR部門最重要，因為人力資源管理并不只是 HR部門的事情。人力資源所起的作用就是支撐業務發展，HR在企業里永遠是一個配角，但可以做最佳配角，這個定位一定要找準。所以HR不應該太強勢，不要讓人感覺HR是一個警察，而應該具有較高的靈活性和平衡能力。既然選擇了做HR，那么就一定要用有容乃大的心態去從事自己的工作，用寬闊的胸懷去包容其她部門和其她人。正是問題重重才有我們發揮的余地，否則我們的作用怎么體現呢?在風平浪靜的時候要未雨綢繆，在關鍵時刻才能力挽狂瀾，才能真正體現HR的價值。

　　2.腳踏實地，練好內功

　　很多HR將自己的“遭遇”遷怒于企業的平臺小、老板的不重視。其實HR能擁有多大的影響力，有多高的地位，要看老板對它的定位、業務部門對它的配合度和員工對它的認可度。但所有這些，說到底就要看HR對企業的貢獻程度，而貢獻程度又取決于HR自身的能力。人力資源管理并不是一項沒有技術含量的工作，相反是一項專業性很強的工作。一個不清楚寬帶薪酬，不了解平衡計分卡，不知道勝任力模型，不懂得人才梯隊建設的HR，還夢想要進入企業核心管理層?如果連企業經營戰略都不能正確理解，就去談什么所謂的人力資源戰略;連行業發展趨勢、企業產品核心競爭力等要素都不清楚，就搞崗位優化;連企業人員結構特點、員工價值觀、地域文化等因素不清楚，就搞EAP系統，那不是找死嗎?打鐵還須自身硬，要成為好HR，只有不斷充電學習，提升自身的專業素質。

　　3.緊貼業務，注重實效

　　沒有哪個老板敢說人力資源不重要，但是事實上很多企業的人力資源管理工作，就沒讓人感覺到它有那么重要，歸根結底就是人力資源對戰略與業務的支撐力度不夠。凡是不懂戰略和業務的HR都是耍流氓。人力資源是個一把手工程，HR最重要的是對老板負責，所以HR必須是“老板肚子里的蛔蟲”，要明白老板要的是什么，要想老板之所想、急老板之所急， HR不僅要對企業自身了如指掌，熟悉公司各模塊的業務，還要對企業所在行業、企業在行業中所處位置有清晰認識，多點站在戰略的層面上去想問題，多從實際出發來制定人力資源政策和措施，以此來支持企業的快速發展，做好一把手的參謀，成為其它部門值得信賴的伙伴。

　　4.改進方法，把握核心

　　要做好HR工作，最主要的就是要抓住核心工作，每個企業在不同的發展階段都有不同的工作重點：初創階段以招聘選拔為主，成長階段以績效薪酬為主，發展階段以規劃培訓為主。對于核心工作HR要積極去推，有爭議的問題則應該先放一放。其次不要刻意追求創新，而是盡量保持簡單實用，特別是制度流程應具有一定彈性，在大的方面有所把握，又能允許特殊情況的出現，否則就會影響效率，適得其反。第三是要學會用工程師的思維來分析問題，多用數據和事實說話，從現象中發現規律。當你通過數據分析企業的人均勞動產出是多少，招聘培訓的成本是多少，薪酬處于市場中的幾分位，哪些員工的貢獻度高的時候，你就能明確地給出哪個團隊的搭配不合理，哪個部門的人員需要調整等專業建議，你才能在公司產生影響力，才能更有發言權，更有底氣。

　　5.主動溝通，提升服務

　　作為服務支持部門，HR必須主動與老板、業務經理和普通員工進行密切聯系，了解他們關心什么問題，并想辦法去幫助她們。讓大家覺得HR部門是專業的、務實的、合作的、值得信賴的。在這種情況下，大家才能互相支持，矛盾才可以化解。試想如果HR部門只是被動的接受來自業務部門的需求，而不去主動對公司的發展方向、產品特點、業務流程、組織氛圍、企業文化進行研究，他怎么能對企業需求有一個清晰深刻的認識，又怎能找到企業真正需要的人才，又能夠給企業帶來真正的價值。

　　拓展：HR常見的幾個毛病

　　理論大于實際

　　職場百科網認為學習理論沒錯的，但消化將是非常重要!如果在工作過程中，老板問，人力資源管理理論有多少?這些理論產生的背景是什么?有多少人在研究這些理論?這些理論是如何演變的?國內有哪些人力資源研究專家在對這些理論進行延伸研究?有什么研究結果，在本企業可以借鑒?為什么?等，這些問題是很初級的，如果沒有學“透”再加上沒有“消化”，在企業從事HR工作的價值是什么呢?舉個例子來說明，為企業設計薪酬福利體系時，我們的慣性思路是：先進行市場調查，再看內部的員工工資情況，然后進行調整，畫個表報管理層批準，這叫“操作”，如果能對“亞當.斯密的公平理論、赫茲伯格的雙因素理論”進行深入研究，你的工作變成為了“結果”，否則，充其量是“工作任務”而已。

　　不能靈活應用

　　在中國有兩部相關法律很重要，即：《中華人民共和國勞動法》和《中華人民共和國勞動合同法》。《勞動法》，1994年7月5日公布，1995年1月1日起開始實施;《勞動合同法》，在2007年6月29日公布，2008年1月1日起開始實施。勞動法共13章107條，勞動合同法共8章98條，事實上，兩部法律中的每一個字都有講究，表面上讀起來，感覺不出來字與字之間的邏輯，不能僅憑個人的感覺或理解去指導企業人力資源管理實踐活動，比如說：某員工入職不滿試用期草率地以“試用期不合格”為理由被辭退，是否合法?憑感覺是可以的，但若上升到法律條款層面，顯然是行不通的，你可能會說，勞動法第三章第32條不是寫得清清楚，試用期內用人單位不是可以隨時解除勞動合同嗎?但在勞動合同法第四章第39條明確規定：“在試用期間被證明不符合錄用條件的”用人單位可以隨時解除合同，企業必須倒舉證，不管仲裁還是法院，都必須正規(FORMAL)文件，而且必須交由仲裁官或法官認定，如果設定的人力資源管理流程不嚴謹、不科學，99%以上會敗訴。

　　學而不精

　　作為人力資源總監，若一旦上位，你的工作內容決定你已無法再關注操作層面，比如工資如何計算?等，你相對應關注的是人工成本的管控和薪酬策略;你作為一般的HR，需要關注是操作層面的工作，如工資的計算準確性，如何讓工資結果清晰，如何讓員工對收到的工資條內容了然于胸，而不是大把的疑問。

　　基于以上，人力資源總監應關注于戰略、理論的系統學習，需要專注，用理論來突破大腦中的層面，是“質”的突破!而用作為一般HR來講，要多學操作技能方面的培訓，如勞動法律規定的“員工關系”是怎樣的?21.75是什么意思?大月小月工資的計算如何界定?曠工法律規定是怎樣的、業界常規處理是如何的?如何簽訂勞動合同?如何面試?如何招聘?在計算工資時如何不進入誤區?總而言之，要明白在每一個職場階段要學習什么?因為一個人的時間是有限的，要讓自己的時間質量更高!

　　職場目標不明確

　　在職場上行走，不比實物森林。在人性森林里，很容易迷失方向，高手如林，這是一個最好的時代，也是最壞的時代，追求經濟的時代，追求個人功利的時代，共享成為了時代的主旋律，作為HR，與企業主、直線經理要共舞，要與外部環境共舞，如何共同踏在一個節拍上?不然，縱有經天地之才也是無用!

　　有一個清晰的職場目標，是必要的。職場目標要具有牽引作用，不能定的太遠，1-2年為宜，為了更好地行走，要訂出“個人商業模式”，包括財務目標、市場、運營、動態修復等。

　　紙上談兵

　　俗話說，主動與被動，雖有一字之差卻有天地之遙。同樣的道理，書生與大將的關系也是這樣，古有“紙上談兵”的故事，今也上演了或正在上演不少類似的案例。

　　當企業發展到一定階段，績效管理就擺上了臺面，企業老板在經營過程中，面臨著優勢人才的匱乏、技術人才的高流動等現狀的困撓，這時候，就需要管理方案來解決一個個問題，但方案是否能足以指導實踐將是重要的，來自HR的人力資源管理解決方案到了老板手里似乎沒有什么反應，究其原因，“不能落地”的疑問是心病。

　　沒有好的工作觀點

　　盧梭曾如此寫道“經驗是優先于教育”。經驗分為直接與間接兩種，直接經驗來自自己的具體實踐活動，間接經驗來自他人的直接經驗，在工作中要善于運用所學習的知識，不斷總結，若能用手中的筆記下來將是前進了一步，美國著名籃球教練約翰.伍登曾在其著作《冠軍》中這樣寫道：一切明了之后的感悟是最重要的。

　　在總結中讓自己進步，在謙遜中讓自己成熟。不管是去參加沙龍還是參加大型HR活動，都要認真記錄，結束后好好體會，尤其是對每一頁PPT之間的邏輯仔細咀嚼，細細品味，形成自己的東西。

　　但事實上，HR往往會忽視以上。如：招聘技巧方面的培訓，有的老師是直接講經驗，有的老師講理論，不管如何，每門課程，老師都是認真準備過的，不管經驗還是理論，先聽了再說，與自己曾經的實踐結合，形成自己的觀點，再在實踐中加以驗證，將對自己的職業生涯規劃形成較大的促進。

　　還沒有形成屬于自己的生態圈

　　在上個月，同騰訊的一個高級營運經理做職場咨詢時，她在解釋困惑時，也提出了不少新穎的概念：如手游、端游、泛娛樂圈等，我也不由得想起：HR也有一個圈，這個圈主要看你自己有否有意識地去經營，有了一個屬于自己的圈子，無疑，不孤獨。

　　在職場上，我們會遇到來自己外界的“騷擾”，如：電話、QQ、微信等，比如：管理咨詢公司打電話邀請你參加一個沙龍、問你有否獵頭需求、有否咨詢需求等，你的態度很重要!若是直接掛電話，無疑關閉了一個交往渠道;若是簡單溝通，記下對方電話，善言相對，自然埋下了一種友誼的種子，因為人人都會進步。是否獨自作戰?取決于自己。要想交朋友，必須先讓自己值得交往，只有善于經營朋友圈時，才不至于拿起電話筒時，手指摁不下去電話號碼。

　　太過急于求成

　　HR在工作過程中很喜歡為周邊的人設計職業生涯規劃，這是沒有對錯，但往往忽視了自己的存在，HR要耐住職場寂寞，不能遇不順心的事就用一味地跳槽來解決，當然，在職場上會面臨來自各方面的誘惑，如：有企業找到你的簡歷，拋出吸引你加盟的果子(薪資有幾百元或上千元)的上漲，要分析自己現階段需要什么?前面也已講，“經驗的積累”和“感悟了的東西”均是重要的，因此，要為自己田地規劃一下種什么莊稼，如何愛護等。

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