市場經濟畢業論文開題報告

　　當前我國已經步入經濟發展的新常態，中國經濟進入結構轉型期，面臨經濟增長新動力的形成和舊動力的逐漸弱化，這兩股力量在雙重交織進行。與此同時，全球經濟與治理結構也在重整，舊的均衡被打破，新的均衡還在建立，造成我國市場企業的競爭日益加劇，成本管理對企業競爭力的提高有著顯著的影響。在供應鏈環境下，企業要進行有效的采購成本管理對供應商在供應鏈中的地位必須要進行重視，處理好與物資供應商的關系，盡可能加快下游產品在供應鏈中的流動速度，降低采購的成本，滿足市場的需求。

　　一、供應鏈環境下企業采購成本的構成

　　傳統的生產制造企業中，從分級管理來說，A類物資即原料采購額占的比達到70%以上，所以原料的購買是采購成本管理控制的起點。工廠將生產出來的產品放在臨時倉庫中，并將其在適當的時候賣給經銷商以及終端客戶。在供應鏈環境下，企業必須要考慮到各個環節之間的相互作用，產品的成本除了與其本身的價值有關還受到其他因素的影響，企業管理者在進行采購時必須要綜合考慮各項活動對于成本的影響。同時還需要對企業的活動進行分析并結合商品以及服務的價格，明確哪些可以產生價值，并確定其應該在公司內部還是外部去完成。

　　二、供應鏈環境下采購成本管理方法

　　1、傳統采購成本核算方式

　　產品成本是傳統采購成本核算方式的核心，在進行計算時將原材料歸為產品成本之中，而其他影響成本的因素，例如：制造的人力費用、存儲費用等則按照相關的業界標準進行百分制計算。產品的生產材料算是產品的直接制造費用，因而算是直接成本，其他則都算是間接成本，但是這種計算方式具有明顯的弊端。隨著社會經濟的發展和經濟結構的轉型，制造業進行了相應的變革，原材料已經不是產品成本構成中最受影響的因素，間接成本占總成本的比例日益提高，因而傳統的核算方式沒有辦法全面準確地反映采購成本的構成，因而必須對現有的采購成本核算體系進行更新和完善。

　　2、作業成本法

　　我國目前的市場環境以及人民的消費習慣都發生了翻天覆地的變化，企業想生存和發展必須要改變傳統的生產模式和營銷體制，而為了與這種小批量多批次的生產方式相適應新型的成本核算方式——作業成本法應運而生。與傳統的成本核算方式相比，作業成本法的核算范圍更廣，對于間接成本的反映也更為全面。供應鏈環境下作業成本法的執行辦法如下，首先是對企業作業的劃分和定義分析，這是作業成本核算的基礎。其次要將企業產品生產所耗費的資源成本歸類到各項具體的作業中，在當前的供應鏈環境下資源成本由作業產生，包括運輸費、存儲費、通信費以及人員差旅費等等，然后根據作業動因即將作業成本分配給具體的物料。最后是作業動因率和物料作業成本耗費的計算。該成本核算方式在現代化的供應鏈環境下其優勢顯而易見，對于實際問題的分析以及數據計算的準確性都要優于傳統的成本核算方式，有利于提高產品和服務定價的合理性，促進采購成本管理效率的提高。

　　3、實施戰略采購

　　戰略采購簡單來說就有計劃地采用戰略性的采購決策，指導采購部門按照企業實際的經營狀況進行采購，從而推動企業最根本的發展。戰略采購的概念最早出現于20世紀的八十年代，經過30多年的發展，戰略采購的內涵也不斷完善，在當前供應鏈環境下實施戰略采購已經成為提高企業管理水平，促進企業發展的必由之路。企業實施有效戰略采購主要包括以下兩點：

　　（1）供應商的選擇

　　供應商是供應鏈中重要的一個環節，企業要實行戰略性的采購決策和采購行為首先必須要選擇恰當的物資供應商。供應商必須與公司的發展相適應，相關的.采購管理人員應當加強與供應商之間的協調，供應鏈環境下供應商與企業之間的聯系日益緊密，企業要致力于由傳統供應的松散買賣關系向伙伴供應關系的轉變。戰略采購要求供應商與企業應當建立一種戰略同盟的關系，這是生產方式的轉型升級，這也是經濟結構調整下的必然趨勢。企業需要對不同類型的商品和服務進行采購，而針對不同的供應商應當選擇不同的采購策略，同時與采購商的關系也應當有所差別。

　　（2）采購方式的選擇

　　計算機和互聯網技術的發展和普及推動了電子商務的飛速發展，企業要善于利用現代網絡系統的優勢，促進采購方式的更新升級。實行戰略采購的另一要求就是要選擇與市場和企業發展相適應的采購方式�；ヂ摼W的發展使得采購行為更為簡單，無需進行面對面的交易，交易的效率有了明顯的提高，為跨區域采購行為的開展創造了更加有利的條件。電子商務使得傳統市場的現金流、資源流、物流的傳輸以及匯集的環路更加開放，更有利企業創造效益。供應鏈環境下的電子商務最顯著的優點體現在其信息傳輸的高效性、準確性，使得采購的時間得以有效縮短，供需雙方可利用網絡進行直接的交流溝通，使得中間成本也有所降低。企業要善于利用互聯網技術，對傳統的采購行為進行創新，促進采購成本的降低和企業的發展。

　　三、結束語

　　企業的成本管理較為復雜，供應鏈環境下企業要提高對于采購成本管理的重視程度，加強對于成本核算、成本控制以及成本的績效評價三個部分的控制管理。企業的領導以及管理團隊要善于發現當前成本控制體系中存在的不足，并針對這些問題加以完善，提高企業成本控制的成效，促進企業健康的發展。

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