默契對一個團隊到底有多重要

　　幾年前，我們中的一人見了一位就職于美國亨利·福特醫院的骨科醫生。該醫院在膝關節置換手術方面享有盛譽。多數骨科醫生需要花一至兩個小時置換膝蓋，而這位醫生通常只用20分鐘。一般來說，他一年可以做超過550次膝關節置換手術，是第二高產的同事手術量的2.5倍。

　　此外，與其他同事相比，這位醫生的手術效果更好，患者的術后并發癥也更少。行醫30年，他采用了幾十種技術來提高效率。

　　不過，他手術神速的原因還有一點：盡管多數外科手術并沒有固定的護士和麻醉師班底，但這位醫生有兩個專屬團隊，分別安排在兩間毗鄰的手術室，團隊中的一些護士和他并肩工作了18年。他表示，要不是因為每天和同一群人一起工作，彼此培養了極高的熟悉度，否則他所采用的那些先進方法將很難實施。

　　如何提高團隊熟悉度

　　管理者都知道，團隊熟悉度，即成員彼此間的關系程度能影響團隊的整體表現。然而，過去7年，我們在對企業、醫療機構、軍方和咨詢機構進行研究，考察它們的團隊熟悉度并對由此帶來的益處進行量化后發現，它的重要性遠比大多數管理者所認為的要深遠得多。因此，管理者應該更廣泛地發揮團隊熟悉度的作用，尤其是在當下這個團隊頻繁變動的時代。

　　為提高團隊熟悉度，管理者需要克服幾項障礙。幾乎沒有任何組織擁有整合系統，追蹤員工彼此合作的頻率。許多管理者過于倚仗人員的更迭來防止團隊的停滯不前，并確保引入新思維。另外，成本壓力、發展需求、商旅限制和辦公室政治等狀況也往往會導致成員間難以彼此熟悉。但是，如果領導者學會克服這些障礙，組織將會因此而受益無窮。

　　利用學習曲線

　　我們不是最先調查團隊熟悉度的研究者。哈佛大學心理學教授理查德·哈克曼(Richard Hackman)曾研究過空軍的表現，他發現，團隊和個人一樣存在一個學習曲線。當團隊成員彼此熟悉后，他們的表現通常更好。

　　其他一些研究者也曾根據職業籃球員相處時間的長短，探究他們所在籃球隊的整體表現差異。我們在研究中則試圖更好地了解團隊熟悉度在多大程度上能改進他們的整體表現，特別是對那些以項目為導向、人員頻繁變動的團隊而言。

　　在牛津大學教授戴維·厄普頓(David Upton)主導的一項研究中，通過使用詳細的人事檔案，我們對印度軟件服務公司維布絡(Wipro)的1004個發展項目及其涉及的11376名員工進行了考察，以明確哪些員工此前彼此合作過，以及他們合作的程度如何。隨后，我們根據每個團隊開發出的軟件缺點數量，以及他們對截止時間和預算的堅持程度等標準，探究了這些團隊的整體表現。

　　我們并沒有用非黑即白的標準考察團隊熟悉度，而是設計了一個可以持續檢測的方法：計算過去3年團隊成員相互合作的次數，再根據團隊人數測算工作成果。結果發現，當團隊熟悉度增至50%時，軟件差錯率降低了19%，預算的超出率降低了30%。我們還發現，與團隊成員或項目經理的個人經歷相比，團隊的熟悉度能更好地預測團隊表現。

　　在對維布絡進行的第二項研究中，我們考察了那些成員背景大相徑庭的團隊，看他們如何應對多元化帶來的挑戰。結果顯示，盡管多元化往往意味著低業績，但是那些擁有高熟悉度的團隊能夠利用這一優勢來提高業績。在第三項研究中，我們考察了審計和咨詢團隊，結果顯示，當團隊成員擁有高熟悉度時，在客戶眼中，團隊的表現提高了10%。

　　團隊熟悉度為何能有如此大的魅力?我們的研究顯示，原因有5點。

　　1

　　協同合作

　　由不同領域的專家組成的團隊往往難以很好地完成任務。盡管計劃良好，但團隊成員的差異會頻繁導致沖突、困惑以及溝通不暢。彼此間的陌生感讓他們難以掌握交流的時機和方式。有些團隊甚至從未找到合適的交流時機和方式。即使那些重視這一點的團隊，實現交流順暢也需要一些時日，這勢必拖累項目進程。熟悉度則有助于團隊克服這一障礙：一旦團隊在一個項目上了解了交流的時機和方法，就能迅速將這些技巧應用于下一個項目。

　　2

　　發掘知識

　　研究顯示，許多團隊不能充分發掘各個成員所擁有的知識，因為人們并不知曉彼此都掌握了哪些信息。發掘這些知識耗時耗力。團隊同一批人合作的次數越多，組織承擔的風險就越少。

　　3

　　應對變化

　　由于競爭壓力或是客戶喜好發生變動，團隊會不斷地被要求調整正在進行中的項目。這會產生壓力，并要求團隊具備靈活性。熟悉度能增加團隊應對這些問題的能力。

　　4

　　為創新整合知識

　　創新通常來自于對既有知識的重組。為實現創新，團隊成員不僅要能彼此傳授特定的知識，還要能整合這些孤立的信息。熟悉度有助于團隊成員分享信息并有效交流，會令成員更好地整合知識，隨之提出合適的創新方案。

　　5

　　獲取價值

　　當組織具備競爭對手無法復制的'能力時，就擁有了競爭優勢。高熟悉度的團隊正是這一優勢的關鍵因素之一，因為競爭對手無法靠挖角單個成員來復制整個團隊的能力。每位團隊成員的表現都有賴于其他成員。

　　打造更默契的團隊

　　團隊熟悉度作為工具的一大好處是，它的實現過程非常簡單。

　　第一步，你要意識到熟悉度的重要性。管理者應牢記，讓成員頻繁合作并相應布置任務能帶來好處。如果這聽上去像是一個制約因素，那么請記住，一個彼此相熟的團隊并不表示他們一定是不會變動的團隊，就像開頭提到的高效率骨科醫生所擁有的團隊那樣。擁有一定熟悉度的團隊要好于完全不相熟的團隊。稍微提高熟悉度就能讓團隊走得更遠。

　　第二步，很多組織都應在跨出第一步的基礎上，系統地衡量和記錄員工此前相互合作的經歷。有些組織已經使用復雜的IT系統記錄員工的工作經歷和表現。很多時候，追蹤團隊熟悉度只是意味著在既有系統中添加額外信息而已。例如，一些主流的咨詢公司會追蹤每位咨詢師合作過的客戶、項目種類及其所在的行業。其實，它們應該在所監控的經歷維度上加上熟悉度一項，以考察員工之間相互合作的次數。

　　最后一步是依據團隊熟悉度的標準正式進行管理。這并不是說，最相熟的團隊成員總應被安排在一起;而是說，管理者應該意識到，長期來看，互相熟悉的團隊表現會更好，因此組織應設法提高團隊的熟悉度，這符合組織的利益。

　　對許多管理者而言，這也意味著學著克服重組團隊的本能。意識到這一點能讓管理者將兩個不太熟悉的員工安排在一起，他們的合作過程將有助于未來的項目。這或許也意味著，組織愿意負擔商旅成本，幫助遠距離的員工更多地參與團隊。它還意味著，組織會基于熟悉度的考慮，決定是否留用想要跳槽的員工。此外，它也意味著，新任核心高管能持開放態度聘請前同事加入其團隊，參與重要項目。

　　不過，團隊熟悉度也存在諸多問題。比如，大量現有研究的聚焦點是常規但復雜的任務，例如外科手術、審計和駕駛飛機。對于講求創新的工作，如廣告業和消費品公司研發團隊所從事的工作，熟悉度可能無法提高這些創意型人才的團隊表現。

　　盡管研究顯示，熟悉度的確能夠增進成員間的信任，這對進行頭腦風暴之類的活動非常有用，但是當執行需要創造力的任務時，引入外來人員的新視野遠比熟悉度更能提高團隊表現。至于團隊熟悉度隨著時間推移，在回報上是否可能發生變化，我們目前所知不多。但現有的研究顯示，在某些情況下，如果團隊成員長期一起工作，可能會變得固步自封，表現也會下降。

　　我們確信的是，在很多情況下，那些曾經一起工作過的人要比那些沒有打過交道的人合作得更好。組織如果能利用好這一點，將受益匪淺。

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