國企改革：要“瘦身”更須“強體”

　　9月初中央出臺國有企業改革方案后，政策落地備受關注。近期，李克強總理主持召開深化國有企業改革和發展座談會時提到，要抓緊處置“僵尸企業”、長期虧損企業和低效無效資產。“僵尸企業”處置起來非常棘手，對企業架構將是系統性變革。江蘇是否有“僵尸企業”，如果有，又該如何處置?

　　“失血”多年卻被低調掩蓋

　　何為“僵尸企業”?“恢復生氣沒有希望，但由于獲得放貸者或政府的支持而免于倒閉。”南京師范大學商學院院長蔣伏心教授分析說，與那些因為“問題資產”陷入困境、但能較快起死回生的企業相比，“僵尸企業”的特點是“吸血”的長期性、依賴性，比低效無效資產的負作用更大，一旦放棄救助還會產生連鎖反應。

　　“僵尸企業”出現的原因多種多樣。比如，一些原有的傳統優勢行業長期徘徊在“低小散”狀態，升級遇到“天花板”，導致“僵尸企業”比重較高。此外，市場需求、企業決策、政策環境等也能造就一批“僵尸企業”。長期研究企業改革的蔣伏心一針見血地指出：“民營企業的股東最注重風險管控，不會供養‘僵尸企業’，‘僵尸企業’基本上集中在國有企業，而且長期被低調掩蓋。”

　　一位省屬國企投資部人士坦言，一家企業如果長期扶不起來，就應該進入破產重組或并購重組，最好的結果是“起死回生”，最差也能“止血”。但是處置“僵尸企業”，政府不愿接手人員安置等負擔，上級公司面臨信用和發展等問題，只好用其他子公司的盈利來填補這個窟窿。

　　記者了解到，我省22家省屬國企中，大多數都不同程度地存在“僵尸企業”，這其中還有一些歷史成因。最近10多年來，我省的各級國企經歷了以“合并同類項”為主要模式的重組整合，在政府指令安排下，各類企業打包裝進新的'集團，整體水平參差不齊，原本就困難重重的企業如果找不到解困辦法，逐漸就變成了“僵尸企業”。

　　多領域涉足出現監管“真空”

　　我省一家省屬企業經營業務涉及50多個行業，平均下來，一位集團高管要管5個行業。整個集團的子公司、控股公司加在一起有400多家，管理層級有四五級，出現監管“真空”是必然的，旗下一家船舶公司上市僅三年就申請破產。

　　今天的蘇豪控股集團曾經歷兩次重組：2006年吸收合并省國防資產集團;2010年與紡織集團、弘業集團重組，紡織集團還曾吸收合并省化工集團。實際上，蘇豪控股由原絲綢集團、蘇豪股份、國防資產、紡織集團、石化資產、弘業集團等6家大型企業重組而來，子公司多達160多家，涉及領域多、產業同質化。

　　2011年起，蘇豪控股重新定位，確立投資、貿易、文化、地產四大主業板塊，企業總數壓縮到130余家，分屬于控股集團旗下8家二級子公司，整體效益有所提升。盡管如此，控股集團旗下的三級公司——江蘇省紡織工業進出口公司，公司負責人違規操作，去年底發生風險事件，再次凸顯管控漏洞。

　　及時“止血”，刻不容緩。省鹽業集團旗下的新世紀鹽化公司投資出現巨額經濟損失，企業陷入生死存亡境地，省委要求“迅速止住虧損局面”。集團新領導班子組建后，著手堵住“出血點”，新世紀鹽化公司所屬格林艾普公司、東泰公司依法實施破產，今年預計減少支出5000萬元。經過多方協調，與金融機構達成和解協議，減少經濟損失近9000萬元。

　　“瘦身強體”尤需主動改革

　　省國資委最新調研報告指出，江蘇國企的產業定位過于分散，導致多種經營的“百貨公司”多、主業突出的“精品企業”少，尤其在先進制造業、戰略性新興產業等領域，國有企業規模實力不強，對經濟全局的帶動力有限。

　　去年我省曾出臺新一輪國企改革方案，22家省屬國企均領到改革任務，擁有148家子公司的匯鴻國際作為整體上市的試點，剝離非經營性資產、盈利能力較弱及存在瑕疵的業務及資產成為前置條件。基于此，匯鴻集團將旗下虧損的開元置業掛牌轉讓。

　　“主動剝離是處置‘僵尸企業’、低效無效資產的重要方式。”蔣伏心說，當年四大國有商業銀行股份制改革時成立了股份公司和集團公司，優質資產裝入股份公司，其他資產剝離到集團公司，最終實現股份公司上市。如今很多央企希望整體上市，很多“卡殼”在不良、低效資產。

　　中央深化國企改革意見的最大亮點是從“管人管事管資產”向“管資本”轉變，國企配合承擔的公共管理職能將歸位于相關政府部門和單位，組建國有資本投資、運營公司，清理退出一批、重組整合一批、創新發展一批國有企業。特別指出，發揮失業救濟和再就業培訓等手段解決好職工安置問題，保障退出企業順利關閉或破產。業內人士認為，這意味著“僵尸企業”大限已到。

　　不管是破產清算還是并購重組，處置“僵尸企業”的深層次意義指向國有企業的布局調整，通過組織架構“瘦身”達到質量效益的“強體”。按照改革方案，國企將分為商業類和公益類，主業處于競爭行業的商業類國企要實現股權多元化，推進整體上市。這樣一來，接受公眾監督，盈虧一目了然，“僵尸企業”也就藏不住了。