如何讓員工從被動給到主動要熱情的培訓

　　企業花錢做培訓要獲得一個怎樣的結果，對這個結果的概括，觀察咨詢公司是否能在合作之前提供幫助，可以從幾個角度完成對結果的描述，其實就可以預見其可以提供怎樣價值的培訓。

　　培訓過程中企業應該會向學員和咨詢公司提出哪些工作要求，以保證培訓是在努力提高員工的工作熱情和面對挑戰的自信心，員工開始愿意在工作中企業需要的'價值標準證明自己在思考想把工作做好。

　　不論講任何內容，比如講生產、講銷售、講團隊建設，講戰略……、都屬于咨詢公司的“給”。講過之后針對“為企業留下了什么”上的答案則屬于“要”或者“拿”的范疇了。什么樣的“要”或者“拿”更能夠持續為企業解決問題、創造財富，則是必須和企業相互配合才能做到、做好的。

　　現實中，老板對培訓工作滿意度高的不多。老板不怕花錢，但怕把錢總花在沒有效果的培訓上，還不知道培訓無效的原因在哪。

　　一個核心命題就是：單純靠“給”學員某些東西，能不能換回學員的熱情和自信心的持續提高?學員的熱情和自信心的持續提高，離開了學員的實踐與思考，真的能獲得嗎?其他可以思考的原因是不是也包括企業與咨詢公司建立怎樣的“給、要、拿”的關系以及企業與學員應該建立怎樣的“給、要、拿”的關系?

　　忽略了“給、要、拿”的辯證關系的培訓，更多強調的是培訓過程中給予學員很多知識方法工具，而對于之前的體系設計，和之后的根據變化隨時完成調整的重視，就顯得有些不足了。

　　如果在培訓完了以后，企業再要求學員用培訓所學回到工作崗位面對困難挑戰更有信心，甚至是達到解決某些問題的培訓初衷照，可能性不是很大;而且也可能因學員(尤其是擔任重要管理崗位的管理者)說不好開始懷疑最初希望實現的培訓效果。因此，讓更多企業在培訓前就接觸并部分接受豐田生產方式中的“拿”的概念，恐怕會讓雙方的溝通逐步進入高效的狀態。

　　豐田生產方式中的“拿”就是其JIT(準時化)和JIDOUKA(自動化)的“兩大支柱”。前者強調團隊，后者針對個體：讓個人成長匯聚為企業發展;讓企業發展創造出更大的個人利益的空間。

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