企業考察調研報告

　　在當下社會，接觸并使用報告的人越來越多，我們在寫報告的時候要注意邏輯的合理性。那么什么樣的報告才是有效的呢？以下是小編整理的企業考察調研報告，僅供參考，大家一起來看看吧。

企業考察調研報告1

　　該單位采購業務情況

　　該公司的采購物資主要有原材料、五金配件、包裝材料等。其采購業務分別由供給科、生產科、包裝車間三個不同的部門負責，三個部門各自負責自己采購物資的保管。我們分別對以上三個部門的內部控制制度進行了請購單制度的測試、定貨控制制度的測試、貨物驗收制度的測試、退貨和折讓控制制度的測試，并和各個環節的相關人員進行訪談。從表面上看，三個單位本身的內部控制較好：能依據公司下達的生產計劃進行采購；根據生產計劃調研市場，在此基礎上書寫調研報告并將調研報告交給主管領導批復；采購、過磅或驗點入庫、質檢、統計等崗位已分開且相互牽制；大型設備的采購也在事先作到了可行性分析和招投標。但是經過細心分析判定和進一步的訪談后，我們發現內控設計方面還存在著很多缺陷：

　　1.機構設置和主管領導的職責劃分

　　采購分別由三個部門進行，多頭采購現象嚴重，增加了設立機構和人員的重置成本，也增加了內控對采購業務的控制難度和在采購中存在舞弊行為的可能性；采購物資的質檢分別由三個采購部門為主來驗收，使采購物資的質量高低難有保證；三個采購部門分別將采購物資存放在自己的倉庫內，可能失去采購和倉儲的相互制約，如盤盈、盤虧時若兩者合二為一會增加舞弊的可能性；包裝車間領用本車間保管的包裝物，而包裝過程中具體的損耗又由自己核算，這樣領用多少、生產損耗多少就無相應的制約和牽制。

　　2.具體內控環節方面

　　生產計劃制定的參和部門只包括經理、生產部門和銷售部門的'主管領導，無廣泛的參和性和民主性，這樣制定的生產計劃難免缺少科學性；雖有市場調研報告，但由采購部門自己書寫，內容簡單且無外部證據來證實其公證性；長期由幾個老客戶供給包裝物，可能會失去應有的競爭，如價格和質量；對于大型設備的采購內控設計和執行都較好，但對于日常五金配件的采購則由生產經理隨意指派生產部門、設備管理部門甚至個人進行采購，存在多頭采購現象，對于少量和日常五金配件的采購存在內控上的空白。

　　我們為其提供的完善采購內控策略

　　1.機構重組和主管領導之間職責的重新劃分

　　（1）成立單獨的倉儲部門以收回供給處、生產科、包裝車間、銷售部門的倉庫保管職能，倉庫保管的人員由新成立的倉儲部門來管理，并對這些倉庫保管人員進行定期的輪流以減少串通舞弊行為。

　　（2）成立專門的供給中心負責全公司的物資采購收回供給處、生產科、包裝車間的采購職能，供給中心職能只是調研市場和物資采購。

　　（3）成立價格委員會或由一獨立的部門根據采購部門的市場調研報告及自己的核實情況，由生產部門、采購部門、銷售部門、財務部門共同參和來選擇供給商。

　　（4）質檢科改為一個中立部門，并賦予相應明確的權責，如無質檢報告倉儲部門不能收貨入庫，財務不能開票、付款。

　　（5）對于主管經理人員的職責，應根據不相容職務不能混崗的原則作出的調整，以達到相互制約的目的。我們認為，倉儲部門、質檢科、供給中心、價格委員會應當歸屬于不同的主管經理領導。

　　2.采購內控環節的完善

　　（1）生產計劃指定的參和部門應包括：請購部門、預算管理部門、倉儲部門、供給部門、銷售部門、財務部門。同時建立采購申請制度，依據購置物品的類型，確定歸口管理部門，授予相應的請購權，并明確相關部門和人員的職責。公司再根據請購物品的類型和數量、價值來判定是否由公司集體來決定。

　　（2）在進行市場調研報告時應附供給商的價格表、質量等級、供給量、電話、地址，并需經企管部門審核其真實性和全面性。企管部門還應定期對目前供給商的信譽、價格、質量進行評估，并向另外一些有實力和能力的供給商發出詢證函索要價格表。企管部門應建立供給商檔案內容包括：地址、電話、價格、質量指標、折扣和付款條件、以往采購數量、價格等，以便及時核對和查找。

　　（3）將經審核后的市場調研報告交給某一機構或專門成立的委員會（可由采購、企管、使用、財務等部門參加）來批復供給商和價格時，不能由采購部門單獨決定。

　　（4）通常用的大宗原材料、包裝物和五金配件的采購則應進行招投標通過招標委員會來選擇供給商。并且，每年應引入一定的新供給商，以增強供給商之間的競爭意識。

　　（5）質檢人員、財務人員不準和客戶見面，以減少舞弊和付款時的人情付款或者由使用部門、采購部門、質檢科及指定技術人員到場，按計劃單、合同書驗收，如一項不合格則不予接受。驗收時采購人員回避，但驗收結果應通知采購人員，便于及時解決新問題。

　　（6）五金配件的使用和采購必須經過設備管理部門的認可和主管經理審批之后應提交給財務或預算部門，如在預算范圍之內則予以批準。并將批準文件視情況分交采購或倉儲部門，之后才能予以采購或配件更換。

　　（7）設備非凡是五金配件應交給專門采購部門或由采購部門、設備管理部門、生產部門共同參和進行采購，對于金額較大的設備則應成立相應的專門采購小組負責采購。

　　幾點啟示

　　1.有關材料采購控制點的設立

　　目前一般認為，在材料采購方面一般由五個控制點進行控制，即申請、計劃、合同、驗收、入庫。設立這五個控制點無疑是正確的。但是市場經濟下，各種經濟成分同時并存和價格機制調節功能的日益加強，采購業務也應根據實際情況引入市場調研和招標投標這一控制點。這樣可以通過對供給商的信用、規模、質量、價格等方面的了解避免上當受騙，如期履行合同；可買到物美價廉的材料設備；還可杜絕不正之風。

　　引入這一控制點，企業可先將采購的數量、規格、質量要求、采購原則通過信函、電話、網絡等方式告訴供給商；供給商會發函或派人將有關產品說明書、產品質量檢驗證實、價格表等送給企業；企業再從中篩選出規模大的、質量好的、價格低、歷史悠久的供給商進行考察；而后企業將了解的信息匯總，擬訂招投標，并最終選定供給商。企業對于原材料的采購可進行每年一次的招投標，以增強現有供給商的競爭意識。這就是許多企業推崇的揚出去、收回來、走出去、定下來的采購方法。因此，我們認為，對于企業的采購環節可增加市場調研和招標投標這一控制點。如無這一環節，就難以降低材料的高成本和避免采購中的不正之風，即便是后五個控制點設計和執行都很好。

　　2.有關采購的內部控制

企業考察調研報告2

　　案例一、有一次我負責為一家服務的招聘銷售人員，在招聘前該企業領導授意我注意在這些新人當中看是否有適合做銷售主管的人才，以便企業在適當時候提拔使用。

　　面試完畢后，我對其中一個參加招聘的銷售人員小李比較滿意，無論從他的資歷還是思路，成為一名銷售主管或者培養成一名優秀的銷售主管是應該沒有問題。

　　招聘結束，新人進入試用期，在培訓過程中為了讓他們對企業的產品和市場情況有一個了解，特安排他們針對一個市場進行分區調研并寫出調研報告，調研報告中要有所調研地方的各渠道情況的詳細記錄、自己對該企業在調研市場的競爭格局、所存在的問題和機會等內容。

　　在這些新人所交的調研報告中，同樣是小李所交的報告分析比較透徹，對問題分析比較深刻，所提出的建議也比較中肯。在點評這些調研報告時，我還特意當著眾多新人的面表揚了他。

　　為了進一步加強對小李的了解，我給他講我把所有新人的調研資料交給他，讓他負責制作一份所調研市場的“作戰地圖”---把該城市的地圖按路線進行劃分，并標注出主要渠道的分布圖，這也是一個基層銷售主管的一項主要工作能力。

　　誰知當我安排他做作戰地圖時，他一口答應，并表示在多長時間內完成。

　　但是等過了他承諾的時間過去后，我依然沒有見到他的“作戰地圖”，當時我想這對他可能有點難度，于是就沒有再提地圖的事。

　　等培訓結束后，我又讓他根據培訓內容和對該調研市場的了解，以一名主管的身份寫出所調研市場的運作方案，其中包括銷售人員的管理等內容，用以他如何站在管理者的角度進行市場布局和人員管理的能力。誰知這一次他同樣是一口答應，并承諾在多長時間內交給我。當然讓他無論做“作戰地圖”還是做市場方案，我都沒有挑明我的真實意圖是為了考察他。

　　結果時等過了他承諾的時間，我依然沒有他的方案，而且也沒有給我做出任何解釋。

　　沒過多長時間，該企業進行人事調整需要增加一名新的銷售主管。但是根據小李的表現，我放棄了對他的推薦。

　　案例二：我的一個朋友小王到一家企業去應聘省區經理，該職位待遇優厚，小王是心儀已久。但是問題是盡管他有著豐富的工作經驗和資歷，可是他沒有在該企業所處的行業工作經驗。

　　在他給我講述他的招聘過程并請我分析時，我問他假如招聘方問你沒有在這一行業的從業經歷你該如何應對時，他卻對我嗤之以鼻，說我太老土，他說對方不會對他提出這樣的問題的。看我吃驚的樣子，他說到這些他都有準備，他已經在簡歷中已經加進去了自己在這個企業所處的行業中的一線品牌和一些二線品牌企業的工作經歷，而且還說他對這些企業多少都有些了解，即使他們問起這些企業，他也能應對。

　　最后他問我他成功的幾率有多大，我對他說基本沒戲，你倒是挺會忽悠，但是你把對方當成傻瓜會讓你付出你失去這個機會的代價。誰知他并不服氣，說對方說了三天后給他答復，只有到那個時候才能知道結果。

　　可是結果依然是殘酷的，那就是小王并沒有接到招聘方讓他去報到的.通知。

　　無巧不成書，在一次朋友的集會上我遇到了小王去應聘的那家招聘省級經理企業的其中一名考官，當我問他小王為什么沒有應聘成功時。這名考官說到他對小王各方面都比較滿意，但是在面試過程中他們就已經發現了小王簡歷造假的情況，正是這一條讓他們在最終確定時決定不錄取他。

　　案例分析：從以上兩個案例中我們可以看到，小李和小王是完全有可能通過自己的實力完成自己職場的一次升華的，但是由于忽悠讓他們失去了機會。

　　在第一個案例中，小李如果我沒有對他的專項考察或者專項考察中即使他告訴我這些東西他不會做也不會影響我向那家企業領導去推薦他的，因為人只要潛質好，有些能力是可以通過后天的學習培養來得到的，并不是每個被提拔的職場人士，在提拔時就是一個非常合格的管理者。當時即使他告訴我不會做或者在做的時候有什么困難不能很好完成我要的東西，我會對他進行專項的培訓和幫助的，但是他卻以滿口承諾但是不兌現的方式讓我最終放棄了他。

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