成為卓越企業的六大過程

從優秀到卓越的蛻變過程絕對不是一蹴而就的。卓越的 公司 不是靠一次決定性的行動、一個偉大的計劃、一個殺手級創意構想、一個好運氣，或靈光一閃而造就。相反的，轉變的過程好像無休無止地推著巨輪朝一個方向前進，輪子不停轉動，累積的動能愈來愈大，終于在轉折點有所突破，一躍而過。

　　這里的Ａ是指優秀，Ａ＋是指卓越。


　　去年，一本名為《Ｇｏｏｄ ｔｏ Ｇｒｅａｔ》的管理著作廣受贊譽，名列《商業周刊》、《哈佛商業評論》、《紐約時報》、亞馬遜的暢銷書榜前列。該書通過對一組卓越 公司 和一般 企業 的對照，總結出 企業 向上提升的規律。
　　研究“從優秀到卓越”的 公司 和對照 公司 走過的路程，在比較時， 我們 不斷質疑：“到底有什么分別？”例如：

　　●空降的 企業 明星不能領導 公司 從優秀變成卓越。１１家“從優秀到卓越”的公司中，有１０家公司的ＣＥＯ都是經由內部升遷而坐上這個位子的。但是，對照公司選用空降部隊擔任ＣＥＯ的比率則有６倍之多。
　　● 我們 發現主管酬勞多寡和優秀公司能否變得卓越沒有必然的關聯。也就是說， 我們 的數據并不支持業界流行的看法——高階主管的薪酬結構是促使公司提升績效的主要驅動力。
　　●“從優秀到卓越”的公司和對照公司在策略上并沒有太大的差異。兩組公司都有清楚的策略，沒有證據顯示“從優秀到卓越”的公司比對照公司花更多時間在長遠的策略 規劃 上。
　　●“從優秀到卓越”的公司并沒有把焦點全放在如何成為一家卓越的公司，他們也花時間思考應該做什么事，以及應該停止做哪些事。
　　●科技帶動的變遷無法引爆從優秀到卓越的轉變過程。科技能帶動改變，但是單憑科技本身，卻無法引發改變。
　　●購并無法帶動“從優秀到卓越”的轉變，兩家平庸的大 企業 聯姻之后，仍然無法變成一家卓越的公司。
　　●“從優秀到卓越”的公司不怎么在意管理變動、激勵員工，或營造團結的氣氛。因為他們認為，當具備了充分條件時，忠誠、團結、激勵和改變的 問題 都不再是 問題 。
　　●“從優秀到卓越”的公司不會特別取個名字、或舉辦活動來象征轉變的過程，的確，有的公司在當時甚至完全沒有意識到轉變的幅度，直到事后回顧時，才看清楚轉變有多大。他們透過非革命性的過程，促成了革命性的改變。
　　●“從優秀到卓越”的公司大半并非從事卓越的行業，有些產業甚至狀況很糟。沒有一家公司是搭順風車，在火箭一飛沖天的時候，恰好坐在上面的。卓越不是靠環境造成的，卓越多半都是有意識選擇的結果。

　　如果把 企業 蛻變的過程看成先累積實力、然后突飛猛進的過程，那么包圍著整個觀念架構的則是 我們 稱之為“飛輪”（ｆｌｙｗｈｅｅｌ）的觀念，這個觀念抓住了企業“從優秀到卓越”整個過程的形態。其階段包括：
　　第五級領導：當 我們 發現了推動改變所需的領導風格時，我們感到十分訝異，說得更貼切一點，我們覺得非常震驚。和鋒芒畢露、身兼媒體寵兒、社會名流的企業領導人比起來，這幾位ＣＥＯ簡直像是外星人。他們通常沉默內斂、不愛出風頭，甚至有點害羞，謙遜為懷的個人特質和不屈不撓的專業精神齊集于一身。

　　先找對人，再決定要做什么：我們原本以為“從優秀到卓越”的領導人新官上任之初，一定先提出新愿景，擬定新策略，結果卻發現他們忙著找到適合的人上車，請不適任的人下車，并且把對的人放在對的位子上——然后才理清該把車子開往哪個方向。企業界有句老生常談：“員工是你最重要的資產。”這句話其實說得不對，員工不是你最重要的資產，適合的人才，才是你最重要的資產。

　　面對殘酷的現實，絕不喪失信心：關于如何追求卓越，我們從當過戰俘的人身上學到的教訓，可能遠勝于討論公司策略的商業書籍所提供的內容。每個“從優秀到卓越”的公司都抱持著一種精神——一方面有嚴格的紀律，勇于面對眼前最殘酷的現實；但同時抱著絕不動搖的堅強信念，不管遭遇多大的橫逆，都相信自己一定能堅持到最后。