人本管理的基本內容
人本管理是以人為本的管理制度和方式。把員工作為組織最重要的資源，以組織、員工及利益相關者的需求最大滿足與調和為切入點，通過激勵、培訓、領導等管理手段，充分挖掘人的潛能，調動人的積極性，創造出和諧、寬容、公平的文化氛圍，使大多數人從內心中感受到激勵，從而達到組織和個人共同發展的最終目標。下面是小編為大家整理的人本管理的基本內容，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
1、人的管理第一
企業管理，從管理對象上看，分為人、物及信息，于是企業管理就具有了社會屬性和自然屬性兩種特質。企業的贏利性目的是通過對人的管理，進而支配物質資源的配置來達到的�；谶@種考慮，企業管理就必然是也應該是人本管理，以及對人本管理的演繹和具體化。
2、以激勵為主要方式
激勵是指管理者針對下屬東需要，采取外部誘因進行刺激，并使之內化為按照管理要求自覺行動的過程。
激勵是一個領導行為的過程，它主要是激發人的動機，使人產生一種內在動力，朝著所期望的目標前進的活動過程。未滿足的需要，才會引起動機，所以它是激勵的起點。激勵必須是領導者利用某種外部誘因，刺激人的未滿足的需要，誘發人的“潛在的需要”，一旦潛在的需要變成現實的需要，就會引起動機。人的需要，有精神的和物質的，因此外部誘因也應有物質的和精神的，我們應該用不同的誘因刺激人們相應的需要。激勵的目的是激發起人們按照管理要求，按目標要求行事。
3、建立和諧的人際關系
人們在一定的社會中生產、生活，就必然要同其他人結成一定的關系，不同的人際關系會引起不同的情感體驗。
�。�1）人際關系在企業管理中的作用。人際關系，會影響到組織的凝聚力、工作效率、人的身心健康和個體行為。
（2）企業管理和諧目標的三個層次的涵義。實行人本管理，就是為了建立沒有矛盾和沖突的人際和諧，達成企業成員之間的目標一致性，以實現企業成員之間的目標相容性，以形成目標期望的相容從而建立和維持和諧關系。
4、積極開發人力資源
人力資源開發是組織和個人發展的過程，其重點是提高人的能力，核心是開發人的潛能，所以說，人力資源開發是一個系統工程，它貫穿人力資源發展過程的始終。
企業從事生產經營活動，需要具備兩個基本的條件：一是占有資金；二是擁有掌握專業技能從事管理和操作的人員。兩者之間，
人的因素更為重要。人力資源的核心問題，是開發人的智力。提高勞動者的素質。所以說，制訂和實施人才戰略，是企業實現發展戰略的客觀要求。
5、培育和發揮團隊精神
能否培育團隊精神，把企業建成一個戰斗力很強的集體，受許多因素的影響，需要有系統配套的措施。
（1）明確合理的經營目標。我們要有導向明確、科學合理的目標，把經營目標、戰略、經營觀念，融入每個員工頭腦中，成為員工的共識。為此，我們必須把目標進行分解，使每一部門、每一個人都知道自己承擔的責任和應做出的貢獻，把每一部門、每一個人的工作與企業總目標緊密結合在一起。
（2）增強領導者自身的影響力。領導是組織的核心，一個富有魅力和威望的領導者，自然會把全體員工緊緊團結在自己的周圍。
（3）建立系統科學的管理制度，以使管理工作和人的行為制度化、規范化、程序化，是生產經營活動協調、有序、高效運行的重要保證。
�。�4）良好的溝通和協調。溝通主要是通過信息和思想上的交流達到認識上的一致，協調是取得行動的一致。
�。�5）強化激勵，形成利益共同體，即通過簡歷有效的物質激勵體系，形成一種榮辱與共、休戚相關的企業命運共同體。
（6）引導全體員工參與管理。這樣企業能夠做到吸引每一個員工都能夠直接參與各種管理活動，使全體員工不僅貢獻勞動，而且還貢獻智慧，直接為企業發展出謀劃策。
我們知道，企業文化的核心內涵是價值導向，其最初的形成往往來自老板文化，因為企業是老板的企業，工作行為的正確與否必然由老板來判斷。企業文化從最初簡單的老板文化發展到一個基業長青的集體文化，需要越來越多的融合、熔煉和包容！企業的發展需要高績效，需要執行力作保證，何以通過包容他人來實現企業的目標？是否存在一種風險，使企業在關注個人的同時卻放棄了組織的利益？人本管理正是解決這些問題的一方良藥。
讓員工越來越舒服、越來越懶惰的所謂“文化”，應該警惕.
華為始終堅持“以奮斗者為本”的創業文化，歐美日韓的企業雖然實現了高福利，仍然持續堅持高壓力的績效標準絕不退縮，是因為企業必須首先保證盈利能力，才有資格改善員工待遇，落實“幸福文化”.
傳統管理理論所倡導的企業文化陷入困境
典型的經濟學理論“理性人”假設認為，“趨利避害”是人的本性。作為一個“理性人”，追求物質利益的最大化自然成為個人行為的根本動機。那么， 我們認為一個組織作為一個“理性人”，也無可置疑地會將本組織的物質利益的最大化作為組織的目標。按傳統的管理學觀點，為組織員工高效率地完成工作，達成組織總體目標，“激勵機制”被廣泛采納。激勵措施一般可簡略分為物質激勵和精神激勵，這些激勵機制構成了企業文化的主要方面。但其效用，隨著時間的推移，已足顯其“捉襟見肘”之尷尬。
首先，物質激勵因其時間特征，在物質生活水平已經比較高的今天，作用并不明顯�！拔镔|”可以量化， 公平公正，便于管理考評等，而且，在人們尚為解決溫飽問題而四處奔波的特定的時空里，物質激勵是最好的也是唯一可行的手段。但隨著社會的不斷發展， “物質激勵”的邊際效用在逐漸遞減。在員工的工資水平或者說生活水平已達到相當高度時，員工不會竭力為了些許增加的工資或獎金而奮斗，寧可多花一點時間休閑、娛樂，豐富自己的生活。在這種情況下，物質激勵已失去了它原有的作用。
對于精神激勵，其實說到底，傳統的管理理念也是把精神激勵建立在物質激勵的基礎上，最終又回到物質激勵。首先精神激勵無非給予名譽、頭銜、社會地位等，可這種名譽或社會地位的給予或取得都普遍取決于個體對組織的物質貢獻。員工不斷地拼命往上爬，爭取所謂的名譽、社會地位，最終只不過為了那點加上去的工資。爬上去之后，不得而知。
而且，因為人的精神追求的各異性，作為管理者， 很難適時適度地給予合適的人符合其自身意愿的精神激勵。有些人踏踏實實地干，不圖名利，只因為那工作是他的生活需要，精神激勵對他來說可有可無；而另一些人總覺得自己的工作沒有得到充分的肯定，而失卻向上的動力。此外，過于頻繁的表象化的精神激勵，很可能引起作為“復雜社會人”的不滿甚至抵制情緒。由此可見，這種以實現組織總體目標為根本出發點的激勵機制以及所倡導的企業文化已經失效。
人本管理“以人為本”，塑造新型企業文化
在實現組織總體目標的過程中，個人目標也同時得以實現。但不可否認，這是“人”在服從指揮或命令下部分達成自身目標。如果我們可以反過來思考一下，讓個體從實現自我價值出發，最終促成總體目標的實現，這就是人本管理所要達成的目標。那么這個目標怎么達成呢？
首先，管理者應把組織中的個體當“人”看。作為管理者，首先應該放下架子了，真誠為人，讓員工覺得你是他們的朋友，他們并肩奮斗的同路者。管理者的任務不是指揮、命令下屬必須做什么，不能做什么，而是如何調動員工的積極性，讓員工自愿地愉快地工作。
其次，管理者自身的綜合素質亟待加強。作為管理者，應該是各方面能力素質全面發展的綜合型人才。成功的管理者往往悉心觀察員工的細微處表現，能體察員工的生活甚至可能包括感情、家庭生活等方面。關愛每一個員工，讓員工們覺得這個工作環境就是一個溫暖的大家庭，往往能取得意想不到的良好效果。
尊重個人在組織管理中至關重要。為了尊重個人，企業一方面要不斷致力于改善員工的工作環境（包括物質環境和心理環境）；另一方面，要竭力促進員工的發展。企業的高層管理人員應充分重視與員工的對話，實施“尊重員工權力計劃”，不斷切實提高員工的就業能力，幫助員工成為最優者。關懷和尊重每個人和他們每個人的成就，尊重個人的尊嚴和價值，是人本管理的實質和精髓所在。
張博士點評：管理者要履行好三大使命：
選對人——對的人進來，錯誤的人出去；
激活人——讓人最大程度開動積極性和創造力；
成就人——給人才造夢、造場、造梯子、造舞臺，當然也要造就一個能人脫穎而出的制度機制.
人本管理與企業文化的融合——以惠普為例
人本管理的具體措施，以及人本管理和企業文化之間的融合的具體操作，因企業的特質、大小、行業、歷史等各個條件不同而不同，但其中也存在一些共性�；萜展镜娜吮竟芾砟Ｊ揭约霸谶@種模式之下構建的企業文化，基本上體現了人本管理的諸多原則，同時也較好地實現了人本管理和企業文化之間的融合。
以人為本，把員工當做家人一樣關愛
惠普公司“人為本管理”宗旨的具體體現是，重視人、尊重人就要關心人。而關心人要體現在領導者深入工作現場，進行現場管理，巡視管理，與職工進行面對面的非正式的口頭形式的思想交流。
張博士點評：以人為本的'前提， 是“選對人”.領導力的重點是選對人，不是培訓人.人錯了，一切都錯了.對錯誤的人，絕對不可姑息養奸.
關心人需要真心實意地把職工當作人來關懷。在惠普公司里，領導者總是同自己的下屬打成一片，他們關心職工，鼓勵職工，使職工們感到自己的工作成績得到了承認，自已受到了重視。公司還教育職工要有高度的信心和責任感。對于個人的職位升遷問題，公司總是教育職工要在做好自己的本職工作上求發展。
用人不疑，給員工以最大活動空間
惠普公司信任人�；萜展鞠嘈怕毠兌枷胗兴鶆撛欤际怯惺聵I心的人，這一點在該公司的一項政策——“開放實驗室備品庫”表現得最為突出。實驗室備品庫是該公司存放電氣和機械零件的地方，工程師們可以隨意地取用實驗室備品庫里的物品，不但這樣，公司還鼓勵他們拿回自己家里去供個人使用！這樣做是因為惠普公司有一種信念，即不管工程師們拿這些設備所做的事是不是跟他們手頭從事的工作有關，反正他們無論是在工作崗位上還是在自己的家里擺弄這些玩意，都總是能學到一些有用的東西的。
不輕易裁員
惠普公司還有其不同于歐美企業的雇用政策，那就是職工一經聘任，決不輕易地辭退�；萜展静辉干孀阌谙M品市場，其中的一個重要的原因是這類消費品市場波動性太大，生意多了人手不夠要新雇人，而生意少了又要裁減多余的人員，這有損于職工們的就業安定性。
既然長期聘用，那么對被聘用者就必須嚴格審核，這是自然之事�；萜找哺侨绱耍萜展镜穆毠ざ嗍枪こ碳夹g人員，因而也是由工程技術人員來管理，這是公司業務技術性強的原因造成的。公司的各級領導干部基本上是從內部職工中選拔錄用，一般不外聘。從外部招的職工，通常多是直接從應屆優秀的畢業生中挑選。
多方位培訓，讓員工不斷成長
惠普公司重視職工培訓。僅在1980 年，公司內部就舉辦過學制、內容、形式不同的各種訓練班1700 多個，其中4.7 萬多職工中有2.7 萬名參加了這類培訓。訓練班有長有短，有業余有脫產，有工程性的也有管理性的。受訓對象從工人到總經理，各種人員都有。訓練方式有講課、討論、電影、錄相、計算機模擬、案例分析、技巧實習、自學考核，直至師徒傳授。除本身訓練計劃外，工程師還被派送到有關大學進行帶薪脫產進修，公司給其報銷路費，還發給住宿津貼。受訓人員雖然由公司資助受訓，但卻不對公司承擔義務，學完后留去自便，公司并不干預。
重視員工福利，凸顯人性關懷
惠普公司重視職工福利。公司的福利除基本生活福利、醫療保險、殘廢保險、退休金，兩天一次的免費午間茶點，生日送禮以及新職工搬遷補貼外，還有兩項特殊福利：一是現金分紅制度，即凡在公司任職達半年以上職工，每年夏初及圣誕節，可得到一份額外收入，1983 年左右此額約為年薪的8.35% ；另一項特殊福利是股票購買制，即職工任職滿10 年后，公司會贈10 股公司的股票。據一次全美調查，惠普是全美的最佳福利企業之一。
為員工創新提供全方位保障
惠普公司提倡職工創新�；萜展鞠嘈湃巳硕加幸愫米约罕韭毠ぷ鞯脑竿蚨�，該公司總是力圖給廣大職工創造一個任人發展創新的工作環境。惠普公司有一種關注創新的氣氛，即每一個工程師都有放下手中設計項目做“候補隊員”的時候。在惠普公司里，搞生產的可以停下手中的生產線，而讓工程師們取走一些部件去進行創新測試。這在別的公司看來似乎是不可理解的，而在惠普公司，人們已非常習慣，認為這是一種很自然的事情�；萜展纠餂]有人會去阻擋工程師搞創新的道路。
惠普公司在管理上也考慮到職工的自主創新�；萜展竞苌儆谩爸噶钚怨芾矸ā�，而是多用“目標管理法”。實行目標管理法雖然在目標的確定上是由上下級共同討論進行的，但下級在實現目標時所采用的具體方法有很大的靈活性。
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