劉強東：創業成功應該“一拖三”

　　一、是團隊。

　　人確實永遠是最重要的。我們每個人做企業的想法都不一樣，目的也不一樣，有的是為了好玩兒，有的是為了養家糊口，最早創業只是為了讓自己的家人生活得更好一點。

　　對于任何一家企業，團隊都是最重要的。比如IT行業，我們都知道IBM，在1980年代、1990年代初的時候，IBM賣一臺電腦/PC機凈利潤可以賺到一萬塊錢，他主要賣大型機、小型機，賣一個都可以賺幾十萬美金。但是1990年代PC機還是暴利的時代，所有包括咱們中國聯想、宏基、戴爾等等都在紛紛做PC機的時候，IBM居然說要轉型，要做服務，做軟件。

　　而且大家可以看到，轉型了之后，整個IT行業就只有IBM，雖然最近半年IBM也遇到了新的困境，我想他們還需要一次轉型。任何一家企業，一般7年-10年都會遇到一次大的轉型。

　　如果說創業失敗了，只有一類企業，就是跟政策高度相關的一些行業，靠政策吃飯的行業，失敗了可能確實不是因為團隊。大部分企業死掉基本都是因為自己團隊不行。創始人對這家公司是要承擔絕對的責任的，所以我也常說，如果有一天京東的業績和增長不好，漲不上去了，業績大幅度下降，往往都是我們核心管理團隊，特別是以我為首的核心管理團隊出了問題，跟不上發展的節奏。任何一個人的資源、能力是有一個極限的，每一家公司可能都有發展瓶頸的時候，團隊很重要。

　　第二、用戶體驗。

　　不管做產品還是做服務，做硬件還是做軟件，是在互聯網還是傳統行業，最核心比拼的是你的用戶體驗。經濟發展了幾百年，全世界任何一家公司成功的原因，都是因為提供了更好的用戶體驗。IBM就是如此，轉型成功是IBM發現大企業有一個軟件和服務的巨大需求，它的用戶體驗會做得更好，所以成功了。

　　第三、成本。

　　任何一種商業模式，如果不能夠把這個行業的成本降低，最后都是有問題的。全世界自從有了人類社會以來的第一個商業模式，其實就是京東集團做的商業模式——零售。貝殼的交換，物品和物品的交換，就是社會交換的過程，也就是零售的過程。

　　這點跟我們過去資本市場很多投資人的理念是相悖的。從第一輪融資到我們上市，我有幾個原則：第一，我的成本比毛利率更重要。當然很多人不明白，他們認為，所有公司毛利率最重要，誰的毛利率高就投誰，誰毛利率低就不投誰，看到我們商業模式毛利率這么低就全跑了。

　　其實核心不應該是看一家公司的毛利率，而應該看這家公司的成本。為什么把毛利率做到10%還賺錢，沃爾瑪今天是24%-26%的毛利率，而Costco把毛利率壓到了極致。如果把其它所有的新興業務，與零售無關的業務全剝離，這家公司的費用率不到10%，因為它有巨額的會員費收益，它在全球的凈利潤主要來自會員費。Costco的成功是因為把零售行業的成本，一下子降到只需要10%就可以了，而且能夠獲取利潤，而過去整個行業需要15%-22%的成本。這才是真正的核心競爭力。

　　第四，效率。

　　看一家零售公司最核心的效率就是庫存周轉天數。國美、蘇寧大概是一萬多到兩三萬個品種，他們的庫存周轉大概是60-70天，京東在庫管理的200多萬個品種，數量是國美蘇寧的100倍，但是去年，我們的庫存周轉天數卻是30多天。

　　所以大家按照這個原則，你可以說，今天市場上成功的公司都是做到了四點，在優秀的成功的團隊基礎之上，你只要把用戶體驗，成本或者效率三者，至少做到一點，同時另外兩點又沒有減損的情況下，基本上就可以算成功。什么叫沒有減損，千萬不要說只要用戶體驗好了，你一定能成功。

　　你的成本大幅提高，你運營的庫存周轉天數大幅度拉長。光有用戶體驗的成功，最后并不代表我們新的商業模式能夠成功，這一點也是我們今天移動互聯網很多創業者存在的問題，忘記了成本和效率，老是強調好的用戶體驗，以為有用戶就能賺錢。

　　你不管做什么創業，不管干什么，你一定要回歸商業模式本身。

　　所以我還要再提一點，如果你的商業模式有問題，短時間可能很好，出問題只會更快，因為很顯然已經違背了常理。這就是我們今天互聯網發展的現狀，已經有很多新興的互聯網創業公司的模式，是嚴重違背了最基本的經濟常識的。

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