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孫振耀的創業故事
"我是一個從來不逃避問題的人,重組計劃會對中國惠普未來發展產生怎樣的影響,也正是我所要面對的問題. "7月29日,在惠普全球重組計劃宣布10天后,惠普中國區總裁孫振耀首次面對媒體.
經歷了惠普四任全球總裁,自稱職業生涯中換了18次老板的孫振耀已經處變不驚,"任何的變化,不管多大,最重要的是把現在的工作做到最好,直到公司告訴你下一個改變為止. "
中國裁員遠小于10%
《21世紀》:從19日宣布全球重組計劃到現在,中國惠普都做了哪些工作?
孫振耀:我們8月底要完成部門的調整,劃分為多少層級,老板是誰,下轄多少員工,都要分配完,這是我目前的工作. 中國惠普三四千員工,調整工作需要按部就班一點點做完,但是這個結構已經相當清晰. 惠普公司是一層一層的結構,每走一層都會有人員和結構的分配,公司的調整是由馬克最終到客戶,這其中最多可能會涉及到16層,少的也要有6層.
《21世紀》:惠普為什么要進行機構重組?
孫振耀:卡莉領導惠普的時候采取的是高速增長的方式,公司得以迅速獲得超過800億美元的規模,但同時也帶來組織結構復雜的問題. 馬克上任后,他的首要任務是在高速增長和企業獲利之間找到一個平衡點.
這次改變不是一個戰略的調整,而是一個結構和管理方式的調整,是卡莉和馬克兩種不同的經營理念觸動了這次公司重組. 卡莉是通過規模優勢讓惠普迅速做大,而馬克的任務是找到好的組織結構和管理方式,有效降低成本,在公司在現有的基礎上真正做強.
《21世紀》:惠普重組計劃中已明確宣布全球裁員1.45萬人,中國區會有裁員嗎?具體涉及哪些部門?
孫振耀:惠普中國區的調整將與全球計劃保持一致. 由于組織架構發生了變化,中國區在人事安排上自然會有一些調整,但不會發生動蕩,我們會在8月19日前完成機構調整.
具體到中國的裁員會遠小于10%,由于中國市場本身就是前端,中國惠普85%的員工都是在做服務和市場銷售,這部分是不會削減的,需要整合的主要是在行政、IT、財務、法務、政府關系等部門.
《21世紀》:這次機構重組在中國如何具體進行?
孫振耀:機構重組后,惠普將擁有TSG、PSG、IPG三大業務集團. IPG負責個人消費類客戶,PSG負責中小企業客戶,TSG會負責企業級及公共事業客戶. 每個集團都會有清晰的客戶愿景和端到端的財務損益所有權,在某些情況下,業務部門對財務損益的控制可以從30%提高到70%. HR、IT、財務等職能部門以共享服務的模式運行,以支持三大業務集團.
中國每年采購100億美元
《21世紀》:這次機構重組,對于惠普在中國的業務以及投資等會有什么影響?
孫振耀:惠普用5年的時間(2000-2004)完成了以規模擴張為標志的戰略階段,基本建立了與IBM并駕齊驅的產業規模,今天的惠普需要盡快完成從"以規模擴展求生存"向"以精細化管理求發展"的戰略轉變.
這次重組就是一個有力的信號,表明惠普會更加務實,更重視開發具有潛力的重要市場. 中國是目前全球發展前景最好的區域市場,在經過完善的評估和規劃之后,惠普會繼續加強在中國市場的投入. 目前惠普有大量產品在中國制造,每年還有超過100億美元的采購在中國完成. 馬克第一次外訪就來到中國,就表明了惠普對中國市場的重視,在制造、采購、開發和全球運營中心建設等方面,惠普會繼續加大在中國的力度.
《21世紀》:與以往調整相比,這次重組有何不同?
孫振耀:之前的組織結構調整,大多是為了在合并康柏后如何更好地利用兩家企業的已有優勢,是面對資源整合的機構調整. 這一次是在整合完成基礎上,為了發揮企業規模以及全部業務潛力的機構重組.
與2004年以前的組織結構相比,當時的模式是以產品為導向的模式,銷售隊伍按照產品或服務領域來劃分,這次調整后的運營模式將圍繞由業務集團所轄的市場渠道和客戶群來組織. 這種模式將使各個業務集團有清晰的端到端的責任機制,同時也保持產品與銷售之間的協調一致,以此來優化成本結構.
《21世紀》:全球重組計劃中也有涉及對企業服務和軟件部門的成本削減,而這兩塊業務卻被認為是IT業中利潤最高、代表未來趨勢的業務,同時也是惠普最強大對手IBM的核心業務,對此您怎么看?
孫振耀:這是企業競爭戰略的問題,對于成本削減IBM也做了同樣的工作,IBM也在全球削減了14000多人,他們也需要做成本削減.
對于業務投資的重點,IBM的投資覆蓋從高端到低端,它們走的是水平發展. 惠普走的則是垂直發展,在水平投資層面我們有"＋"策略,我們選擇與各個領域具有競爭優勢的伙伴合作,比如英特爾、甲骨文. 任何事情都不是絕對的,市場中也沒有一個公司可以做到百分之百,就像空客和波音一樣,我們的投資以及業務調整都是來自于市場和客戶的需要.
PC的成本還可以降
《21世紀》:惠普PC部門利潤一直較低,而且不斷有傳言說要賣掉,惠普將如何強化中國的PC業務?惠普又是如何面對來自戴爾、聯想、索尼等對手的競爭?
孫振耀:馬克曾經一再重申,公司將繼續加強惠普產品及服務組合的獨特優勢,公司沒有把惠普的任何一塊業務分拆出去的計劃. 目前所采取的這一系列重組舉措,也正是為了發揮惠普產品及服務組合的最大價值. 重組后,PC業務的重點是降低成本,而其他則不一樣,打印機還有數碼產品,就需要開發更多的新技術新產品,投入更多的研發資金.
無論是對于戴爾還是聯想、索尼,今天每一家公司都可以在市場中找到它的優勢和發展模式. 今天對于惠普的共識就是PC的業務成本還可以降低,當成本降低,我們才可以更有效地利用獲得的空間進行競爭. 比如說索尼,它的PC業務在全球市場如何?因為它是亞洲國家的公司,索尼在亞洲具有品牌. 戴爾也同樣,如果全球切成三個板塊的話,只有美國最好,歐洲和亞洲要差很多,戴爾的直銷模式也不是全球都可以用的. 總部解決問題是要全球來看,對于中國市場,對于PC業務,第一步都是要把成本降下來.
《21世紀》:對于業務的強化,第一步是降低成本,那第二步是什么?
孫振耀:成本降低了,產品更具有競爭力了,接下來就要增加市場覆蓋. 包括PC事業覆蓋全國60多個城市的巡展以及渠道鋪設,還有剛剛與英特爾合作的惠普移動解決方案中心,我們通過在特別設計的卡車里匯聚了從手持電腦、數碼相機、打印機、服務器、存儲設備到數據中心方案的全線產品,以及電信、金融、制造、政府與公共事業、中小企業、數碼影像和數碼娛樂的解決方案的形式,用流動的產品方案中心來覆蓋到更多市場. 總部把成本降到我們接受的程度,我們把注重覆蓋和成本的競爭優勢做得更好.
《21世紀》:您經歷了惠普四任總裁,見證了惠普的多次重大變革,包括與康柏的合并以及現在的全球重組,對此您有什么感受?
孫振耀:如果要總結,我認為就是要有一個正確的心理素質,這不是技能的問題,而是正確的心理. 第一次經歷變革的時候內心當然會有失落,所以心理素質很重要. 在我的職業生涯中,經歷換了18個老板,也是18次調整,我擔任總裁,期間也是有四次調整. 自己喜歡的、習慣了的老板換了當然是有失落感,但是換了18次就會總結出來,其實道理也很簡單——沒有一個老板是十全十美,企業發展到不同階段就需要不同的人來領導,就采用需要這個階段最適合的發展模式.
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