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方太茅理翔談家族傳承的創業故事
記者:未來的3-10年,將是中國家族企業集中傳承的一個時間段,從目前來看,部分企業家已經將這個過程向前延伸,方太集團早在1999年就啟動了這個程序,經過六、七年的考試,作為董事長與父親的茅理翔,如何看待作為總經理與兒子的茅忠群?六年大考,如何評定茅忠群的成績?
茅理翔(浙江方太集團董事長,以下簡稱茅):方太的家族企業研究從1999年開始創業,之前多存在有否定家族制說法,并甚囂塵上.這時,我在思考家族制何去何從的矛盾中提出——淡化家族制說法,淡化不是否定,而是從做大方太的規模上來考慮淡化,也就是要結合當前企業全球化發展趨勢,建立適合方太的——現代家族企業制度.借助全球化的觀念,將國際先進的管理思想與傳統的家族企業制度進行去偽存真,從而推出適合中國家族企業的家族傳承模式.
方太的家族管理模式目前形成的結構為:董事長為茅理翔,經過六年的放權,目前主要在品牌層面進行把控,經營團隊主要由總經理茅忠群負總責,并在總經理架構下組建屬于其自己的管理團隊,既保持家族制的絕對控股90%的幅度,又適當拿出10%的股權給予其由博士、碩士等組成的高知管理團隊.在家族所有權層面,方太要始終保持絕對控股的地位,這一點不會動搖.
記者:按照法律規定,兒女都具有同等的繼承權,對于企業家而言,如何處理兒女之間的矛盾,就成為最大的課題,方太如何保證子女的合法權益,又保障企業不因為"樹大分枝"而喪失規模化競爭力?
茅:我的女兒也有自己的公司,并擔任總經理,這個企業是她自己主要負責的,當初借我的錢也已經全部歸還,至于她在方太內部14%的股權,也要在合適時間全部轉讓出去.在整個方太的框架下,兒女都有自己的股權,這個股權將在合時的機會提取出來成立一個基金會,成為家族共有的資產,但股權還是要保持一個清晰的結構,可以作為一個"投資公司"的性質.目前,在方太的股權結構基本為:父親持股35%,兒子持股35%,母親16%,女兒14%,這個數字在以后將全部轉給兒子,并從中拿出10%作為經理人股份.
從96年開始創業第二次創業,到99年注意實施淡化家族企業的家族傳承制度化建設,我逐漸摸索出了這么幾個步驟:
第一,家族企業家族傳承三三制建設,即,三個三年的傳承過程.第一個三年,是看三年,通過這個階段,將企業產品的開發權下放給子女,讓子女逐漸熟悉企業的運作過程,并介入自己有興趣的有烙印的分享,從而分析子女的創新性以及與團隊的親和力,并通過產品開發獲得自己組建小團隊的權利,為下一步的更大進入做好鋪墊,也不至于一進企業就給企業的原來的團隊以及領導層形成壓力.第二個三年則是經銷權的下放.在企業內部開發產品的時候,成敗都在內部不至于形成社會性影響,也不影響產業鏈的組成,而經銷權的獲得將幫助子女組合整個產業鏈,并熟悉原有的合作伙伴,從而獲得圈內的認可,并獲得市場的認可.方太的交接班目前正處于第二個階段的最后時期.第三個三年則是管理權,也就是整個企業的管理在子女完成了前邊兩步后,最后一步也就順理成章.
第二,家族企業的家族傳承要開明、開放,大膽交,徹底交是創業成功交班的要義,當然這是建立在上邊第一條觀察的基礎上.從第一代創業者本身的角度看,企業也可以說是他的養子,在親子與養子之間,要下定決心把養子交給親子管理,交出去的不是一個企業,而是一個使命.這個過程也是一個創業的過程,為什么有的企業交接班失敗了,首先就在于老子不放心,造成兒子不舒心.方太通過"三三制"讓茅忠群感覺到作企業的艱辛,也就有了做好企業的使命,方太在子女的眼里也就不再是財富,而是一個事業,一個使命.
第三,家族家族傳承要給子女一個團隊,而不是單純的財富.茅忠群現在有一個屬于他自己的MBA高學歷的執行團隊.
記者:單純的談完整意義的企業制度層面的市場企業,中國的市場化道路也就只有20多年的時間,但如果談及家族企業的規模化以及傳承制度,我們可以上溯到整個中華民族的商業發展史,在這個數千年的時間段,我們既擁有同仁堂等百年企業,也擁有河南等近800年發展歷史的家族企業.在15世紀,鼎盛的中國的家族企業制度為國家GDP的發展帶來了最為強盛的國力,因此,作為家族企業,方太等企業如何權衡歷史的家族傳承智慧與全球性的產業鏈式的交叉?
茅:事實上,中國的家族企業在交接班的過程中,也存在著一個"中國特色"的問題.相當多的專家一談交接班動輒就是美國如何如何,歐洲如何如何……他們是有著自己創業成功的經驗,也因為這些經驗他們成為我們學習的標桿,但要注意,他們是標桿,但不是標準.
方太根據自己的經驗,感覺"中國特色"應該堅持這樣幾個原則:首先,董事長、總經理必須是家族成員,或者是嫡系家族成員.但經營隊伍則一定要全部采用經理人,也就是形成——傳統的家族企業制度＋現代化的經營管理體系.因此,發現、引進、使用優秀人才永遠要成為家族企業第一位要務;其次,對人才要采用放手、放權的思路,建立企業內部的信用體系.家族企業本來給經理人就可能會形成隔膜,如果再在經營權層面束縛過多,就形成劣幣驅逐良幣.在全球化的管理體系中,好的經理人并不缺乏施展抱負的舞臺,因此家族企業要盡量地把天花板壘的更高,但由于當前經理人制度的欠缺,所以,在泥沙俱下的經理人市場,總經理采用家族成員也必須要堅持.所以,在適當的放權與有效的績效考核的結合中,建立企業家族之外的信用考評體系,無疑為經理人的發展奠定后臺基礎.
記者:"富不過三代"一直是家族企業的夢魘,保持家族企業的絕對控股固然可以保證企業的所有權,但如何打造出一個百年企業,則絕對不僅僅是一個絕對控股就能解決得了的.作為方太這個品牌的第一代創業者,茅先生如何打造方太百年長青的"基因"?
茅:這是一個家族文化與企業文化的交匯問題.作為家族企業在發展的過程中,必須要學會將小家文化提升為大家文化,企業領頭人也必須從家族中的家長角色轉變為企業的CEO角色……決策模式、用人模式、分配模式、利益模式等都是考驗一個家族企業如何創業成功轉向的關鍵,否則,太具有家族化,將失去企業化的操作與盈利,太具有企業化,又有可能失去家族對它的控制.
在強化家族內的企業文化建設同時,在企業內則強調家族的絕對控股,方太認為,要走過三代,首先就是培養接班人的問題,沒有合格的接班人就是企業最大的損失;其次,強化董事會對經理人班子的考核制度與執行,從而建立一個富有執行力的團隊與一個維護家族利益的董事會,形成雙贏局面;強化父親董事長、兒子總經理的職務模式,并代代延續,并嚴格執行總經理班子中,除總經理外不得有任何家族成員參與的制度,避免形成團隊離心與搶班奪權的問題.這一點在康熙大帝中最為明顯:董事長的康熙與總經理的太子本來已經形成穩固的傳承,但其他兒子參與經營的結果就是經理人班子拉幫結派,并為此擾亂朝政,導致市場層面無心盈利.
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