人力資源信息化如何從管理到軟件

Y公司是一家股份制企業，經過多年生產積累，公司生產與銷售能力在國內同行業位居前列。公司現有員工2000余人，其中200多人具有大中專以上文化程度，各專業工程技術人員百余人。公司有多個生產車間，設備及配置國內一流。近期企業改革中，企業決定先從人力資源管理入手做些嘗試。

　　公司CIO認為，人力資源的信息化管理是一項比較專業的工作，于是要求人力資源部主管信息工作的小王先做調查，擬個計劃。

　　小王提出一個三步走的方法。

　　第一步：找尋管理中的問題

　　在第一個階段，公司通過使用各種方法，如資料收集、內部訪談、調查問卷、外部分析來發現一些問題。

　　其實，目前公司中就存在許多人力資源管理的問題，如：崗位缺乏系統設計、薪酬管理不科學、缺乏系統化的績效管理體系、員工培訓體系缺失、員工對公司缺乏認同感、員工隊伍缺乏凝聚力等。

　　通過這些內容，基本可以了解要解決的問題在哪里。

　　第二步：e化梳理和提煉

　　梳理完這些問題后，有針對性地進入信息化咨詢。

　　在研究管理體系的基礎上，梳理企業的所有人力資源業務，提煉出eHR（人力資源信息化）總體需求及核心模塊，然后對每個核心模塊進行細化提煉，轉化為軟件的語言。最后，對各個模塊做集成點分析。完成了這些工作以后，便可開始eHR軟件選型。

　　第三步：eHR軟件應用

　　當軟件選定之后，進入軟件的實施階段。開展方案確定、系統配置、數據準備、系統測試、并行上線。

　　小王把計劃報給CIO。CIO認為小王的意見非常有道理，但與此同時，他也了解到在人力資源管理方面，市場上也有很多現成的應用軟件，很多產品核心的人事、薪酬、績效模塊功能強大，并且有很強的可配置性，軟件靈活性也不錯。擴展其它模塊（招聘、培訓等）和原模塊升級比較方便。

　　小王的計劃比較側重于第一步，在這一步上擬投入相當大。想要通過發現問題，予以針對性的解決。而市場上成熟的軟件，實際上已經考慮和包含這些問題的提煉和處理，CIO也認為軟件足夠涵蓋一些特定問題。

　　要不要像小王提出的那樣“謹小慎微”呢？CIO還在考慮。

　　從企業績效入手

　　劉古權北京中聯鋼電子商務有限公司運營總監

　　這是典型的企業從業務管理選擇信息化的過程，人力資源部小王單純地從人力資源業務的角度，選擇一個eHR的軟件產品本無可厚非，問題是從企業管理的角度，企業某項業務實現信息化，最后都要上升到企業整體資源信息化這樣的高度。

　　站在整體管理角度看問題

　　筆者認為，從信息化起步的角度看，小王從人力資源這個單一部門的角度，去做選擇軟件產品是無可非議的。在前幾年有很多ERP軟件還沒有包括人力資源系統，但是現在ERP的發展已經很成熟，已經考慮到包含針對人力資源部門的這些問題和一些基本流程，這些軟件也足夠涵蓋一些特定問題。

　　因此在選eHR的時候，CIO應站在企業整體管理的角度看，因為管理是為整個企業服務，不是為某個部門服務。

　　企業是一個團隊，CIO作為企業的信息主管，不能從一個局部的角度去看問題，因為業務流程中，每個環節對整個系統的選擇和影響都是不一樣的，把一個整體割裂來看，每一個部門都會針對自己的業務情況需求選擇軟件，而CIO應對這些需求整合，應從整體的目標出發，選擇對企業整體管理最優的信息化軟件，這種整體選擇的策略，和從局部做為基礎進行選擇的方法和邏輯是截然不同。

　　我們如果按照小王的做法選擇一類eHR軟件，公司有員工2000余人，各專業工程技術人員百余人，有多個生產車間，設備及配置國內一流，并且企業一定還有其它系統，比如財務或業務系統等，未來企業一定要應用ERP，實現整體信息化，這就導致必然要有一個eHR和ERP的鏈接及整合問題。

　　現在，社會分工越來越細，eHR廠商和ERP廠商在各自領域保持著領先、競爭優勢，兩者的思維模式和側重點很不一樣。

　　有能力和實力做好eHR，不意味著就能做好ERP；有能力和實力做好ERP，也不意味著就能做好eHR。他們之間，只有在更好的eHR和更好的ERP之間建立接口通道，才能實現系統的整合。

　　對于企業CIO來講，站在企業信息管理的角度來看eHR管理軟件的過程，小王的做法是可以解決人力資源部門工作量的問題，提高人力資源部門的工作效率，但是，部門的效率最優是否能使企業整體最優，這是CIO重點考慮的事情。

　　從企業績效開始

　　人力資源是企業的公共部門，應當充分考慮到業務情況，再去做業務流程。在沒有使用信息手段的流程和使用信息手段的業務流程的邏輯是不一樣的，信息化是系統工程，過去很多企業的部門“信息化成功的案例”，比如“會計電算化”等，現在變成了“信息孤島”。

　　這種情形的出現，是由于企業內部各部門單純考慮本部門應用，而提出來的系統建設需求造成的。小王的做法是對信息化建設的認識不足，分散開發，最終造成企業整體信息難以共享的現狀，從而會導致“信息孤島“的出現。

　　因此筆者認為，應該以CIO為主體，架構一個信息化整體規劃，通過一個企業整體的信息系統來選擇各個職能部門的功能。

　　至于人力資源具體的應用，小王可以根據調查等得出的結論，做具體的要求。如今企業的信息化系統軟件的可配置性、靈活性都很強，在擴展其它模塊上，如：招聘、培訓等，升級起來也很方便，人力資源部可以根據自己的需要，改善產品或者改善管理，使之更加與人力資源部門的管理相適應。

　　從這個案例看，企業的最佳策略是先從企業績效開始，績效是人力資源和業務部門、財務部門甚至是總經理都有關聯的事情，從企業績效出發，充分考慮企業管理的整體邏輯，如果企業已有ERP軟件，應由人力資源部門前牽頭，CIO參加，包括企業業務部門的人，對企業績效做一次深入分析，充分考慮信息化的特點，在原來ERP軟件的進行擴充。

　　如果企業現在沒有ERP軟件，企業也要充分考慮到企業ERP軟件應用時的集成問題。人力資源是企業最核心的資源之一，ERP是企業資源管理軟件，兩者之間是有很大關聯，在企業成長的過程中，資源不要孤立。尤其在企業信息化的過程中，集成和整合企業所有資源是未來企業信息化，尤其是管理信息化的主流。

　　企業的最佳策略是先從企業績效開始，績效是人力資源和業務部門、財務部門甚至是總經理都有關聯的事情。

　秀才與老農——痛并快樂著的eHR

　　蓋學琦北京正略鈞策企業管理咨詢有限公司顧問

　　以前讀到一則頗有寓意的故事：秀才與老農路上相遇，見老農牽一小牛，便問之，老農回答帶之耕田，秀才驚訝，如此小的牛怎能耕田，老農答曰不讓其耕它怎會耕？

　　企業的信息化實施也往往陷入這種境地，即到底是通過信息系統的實施解決企業的問題，還是先解決企業的問題再進行信息化實施。

　　如果是質變的矛盾，如管控模式的沖突等，建議先解決企業的管理問題再考慮信息系統固化；如果是量變的矛盾，如信息流不暢等，可以考慮通過信息化提高效率。這過程必須要把握一個原則：信息化只是固化的工具，而不是管理的標尺。

　　建立一套績效考核體系、薪酬激勵制度和人才梯隊培養，應是企業的決策層和執行層，基于企業市場競爭態勢和自身發展所決定，這不是一套系統便能建立起的規劃，軟件無法代替決策。

　　因此，企業實施eHR之前，一定要將大部分精力投入到前期規劃，分析HR管理問題的本質原因，分析是否滿足eHR的先決條件，先謀后動，不能被eHR遮掩住本來的矛盾，使問題的修正復雜化。

　　本案例存在兩個主要問題，其一：小王認為通過一系列方法，包括訪談、調查問卷、外部分析等方法找到企業的HR問題，思路是對的，但是，不能行百里者半九十，建議先系統考慮（而不是針對具體問題）并解決這些問題后，再考慮eHR的問題。

　　其二：CIO認為買一套大而全的成熟軟件產品，就能解決企業HR的各種特定問題，從技術角度而言是行得通的，但是，企業從來不會因為有一套軟件產品，就能解決其背后的管理問題，沒有找出問題并且解決問題，只會將矛盾藏得更深。