HR在企業的分量如何
本文是有經驗者對HR在企業的分量的詳細解析，希望本文能給大家一個滿意的參考!
不知從何時開始，我對HRBP(人力資源業務伙伴)的提法有些審美疲勞。假如HR做到了“非我莫屬”，就不需要自詡為伙伴了——之所以不斷強調“我們要成為業務的伙伴”，是因為沒有做到，或者對于“HR之于企業究竟價值幾何”還沒有清晰而堅定的認識。
難道不是嗎?
無獨有偶，前段時間讀到拉姆查蘭提出應拆分人力資源部，轉而讓HR更專注于人才管理的文章。不知其他同仁看過這篇文章有什么反應，我的最大感觸是，文中觀點讓我對“HR的價值是什么”、“人力資源部到底該怎樣存在”的思考停不下來!
以前因為工作忙碌而無瑕認真思考這個問題，但它并沒有消失，一路伴隨我來到了美國。灣區有很多的初創公司，有像Genentech這樣已經上了軌道的成功企業，更有惠普這樣的老牌公司，HR部門的組成和成長歷程各不相同。我覺得在這里有可能找到問題的答案。
于是，在一個陽光明媚的周五，我來到Genentech在南舊金山的總部。在幾座辦公樓環繞的中心草坪上，居然架著舞臺，讓我很詫異。待到午飯時分，這里開始熱鬧起來，人們三三兩兩地坐在草坪上，欣賞演出，吃簡單的午餐……看著這樣的場景，我在想員工一定很愿意在這里工作吧?
那么，HR在這些企業里究竟是怎樣的存在?
我帶著這個問題走訪了我的同事和朋友，他們當中有初創公司的總裁(也就是管幾個半、全職或兼職的工程師)、有財富500強的CEO、有風險投資合伙人，也有中層的管理人員。
在幾輪不那么正式、嚴謹的調查過后，我得出這樣的答案：
對內：
1.深入了解公司的業務模式和文化的積極推動者
2.熟知關鍵崗位的要求，組織內的設置，以及關鍵崗位人員的情況，下一步的計劃
3.員工關系，減少或避免法律糾紛
對外：
1.了解行業內高端人才及變動情況
2.對外宣傳雇主品牌，找到需要的人才
3.與ZF及相關監管部門合作
但是在很多小微企業里，人力資源部單獨存在的意義并不大，正如一位投資公司合伙人形容得那樣：在我們這樣的投資公司里，基本上是不需要正式的人力資源部的，主要是通過服務外包公司合作完成。
這些小公司要的不是龐大的'人力資源團隊，而是人才尋訪及法律方面的服務。一位友人從國內到美國擔任北美區總經理，剛到任就有個官司在等著他，是關員工關系的。所以，他的有關人力資源的服務居然來自于法律方面。
可是公司是由人組成的，也需要人來管人，所以當公司達到一定規模后就會有很多的問題出現。例如用什么樣的招聘系統、培訓系統，等等。
初創公司的CEO也需要身邊的人在管理方面時不時的提醒，尤其在如何和董事會合作和高管團隊的建設方面要出力。可惜很多的初創公司在這個階段沒有辦法接觸到有經驗、有膽識的HR負責人，所以投資方會幫助物色人選。
二十幾年的職業生涯讓我體會到一點，不要假設輝煌會永遠繼續，你要不斷證明你存在的真正價值。
記得我剛加入諾華制藥時，面試我的總裁給我留下了深刻的印象：他說曾經通過市場和銷售以及醫學推動業務發展，他希望可以和HR合作，通過人才去推動業務。
在諾華我參加了幾乎所有新產品的上市會，而且參加上市前及上市后的會議，會讀業務的報告，這樣你才真正了解競爭對手(主要目標是人才)，公司業務甚至到城市和產品層面的信息，人才尋訪和人才管理就落到了實處。
所以，無論什么類型的公司、處于何種業務發展階段，HR都要做到有所作為，為業務真正增色，才是長久的價值體現。
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