提升員工公平感的方法及途徑

　　企業應通過領先的人才選擇、培養和激勵體系去識別和培養足夠多的能夠給企業帶來優質產品和服務的員工。而要想讓人才的激勵、培養、選擇等措施更精準到位，就必須明確人員現狀與戰略要求之間的差距，人才盤點就是幫助企業明確這個差距的測量工具。以下是小編搜集整理的提升員工公平感的方法及途徑，僅供參考！

　　目前，對企業員工公平感主要有三種看法：

　　(1)單因素論。認為分配公平和程序公平之間的聯系太緊密以至于無法在實證上將二者加以區分，因此主張公平感的結構是單維的。

　　(2)雙因素論。把公平分為分配公平和程序公平兩個維度。

　　(3)三因素論。把公平分為分配公平、程序公平和交互公平三個維度。

　　我們認為盡管分配公平、程序公平和交互公平的作用存在差異，但都是員工公平感的重要組成部分。

　　員工公平感與企業績效的關系

　　企業的員工公平感的提升可以直接導致員工心理滿意度的增加。員工行為的改進可以直接提升企業績效。

　　企業員工公平感的主要影響因素

　　企業員工公平感主要受以下因素影響：

　　1.員工的公平觀念

　　公平觀是員工對什么是公平的個人感受。員工的公平觀受到個人性格、價值觀以及對公平的認識和對不公平的忍耐程度等因素的影響，因此，不同員工的公平觀念差異很大。員工在判斷企業對其是否公平，很大程度上受其個人公平觀的影響，不同員工對企業某個行為可能有截然不同的公平感受，甚至同一個員工在不同心理狀態下對同樣的行為也會有不同的感受。

　　2.員工對企業的信任程度

　　信任強烈地影響著員工對公平的知覺，員工對企業的信任程度下降可以直接導致公平感下降。對企業高度信任的員工認為企業不會壓榨自己，有所付出必有所得，因此會自發地為企業作貢獻，而不會過度計較得失；對企業信任程度低的員工則很看重自己的收益，時刻防備分配不公，防止企業多拿，部分員工甚至可能對企業徹底失去信任，通過磨洋工等手段損害企業利益。

　　3.企業的人力資源管理制度

　　企業的職位管理、薪酬管理和績效考評等人力資源管理制度直接影響著員工的公平感受。有些企業在職位管理上不將職位與能力、貢獻掛鉤，甚至因人設崗；員工薪酬與市場水平差距較大，且薪酬與工作業績相關度很低，論資排輩現象嚴重；績效考評制度不合理，不能反映員工為企業創造的真實價值。以上這些人力資源管理中的不合理因素都可能造成部分員工的公平感下降，并最終導致企業業績下降。

　　4.企業文化

　　企業文化是指企業員工群體在實現企業宗旨的活動中形成的共同價值觀、行為規范和思維方式，是企業員工公平感的重要影響因素。公平的企業文化可以凝聚員工的歸屬感、積極性和創造性，引導員工為企業發展而努力工作；反之，員工在一個不公平的氛圍中，積極性、創造性和主動性必然受挫，不利于企業發展。

　　企業員工公平感的提升途徑

　　1.幫助員工建立正確的公平觀

　　企業面臨的員工眾多，個人使用的尺度不一，所以讓人人都滿意的絕對公平不可能存在。企業應該幫助員工認識到絕對公平是不存在的，讓員工認識到這一點，可以降低員工的不公平感。企業還應該幫助員工合理度量其投入和收益，讓員工不僅看到物質回報，而且看到企業為其提供的發展空間、工作氛圍、提升機會以及地位、榮譽等精神回報。

　　2.完善員工參與制度

　　Thibaut和Walker的研究表明，不管最終分配結果是否公平，只要員工有參與的權利，而且實際參與了，公平感就會顯著地提高。員工參與有許多優點：

　　(1)可以代表各部門員工的利益，使分配的程序更具公平性；

　　(2)可以監督分配制度的執行，即使是暫時不合理的制度，只要嚴格按制度執行，員工也會具有公平感；

　　(3)可以改善上下級關系，增進上下級之間的相互理解。

　　企業應該讓員工參與組織的發展戰略、分配制度、獎勵制度、晉升制度和考評制度等的制定和實施，使員工在參與中了解制度制定的原則、利弊，配合企業政策的實施，減少改革的阻力，提高員工的積極性。

　　3.拓展溝通渠道，改進內部關系

　　企業應在領導層與員工及在員工之間建立一套完善的溝通體系，包括民主決策、制度公開等，幫助員工全面、客觀地評價企業與員工之間的投入產出情況。特別是要建立上下級對話制度，縮小領導與員工的情感差距。

　　完善的溝通體系還應包含一套有效的反饋機制，申訴是產生公平感的重要影響因素。申訴有許多形式，正常的申訴渠道是通過管理者逐級上報有關部門，如員工有顧慮，還可以設立匿名信箱、申訴電話等。企業應提供機會和多種渠道讓員工傾訴不滿情緒，將員工體驗到的不公平感帶來的不良影響降到最低程度。

　　4.建立科學的人力資源管理體系

　　企業可通過職位明確化、薪酬市場化和績效科學化等措施，建立一套科學的公平的人力資源管理體系，提升員工公平感。

　　企業應對職位實施動態管理，通過科學的職位設置、職位分析和職位描述，使員工對企業職位了解更加清晰，明確職位的要求，確定適合自己的職位，減少因能力與職位不匹配帶來的不公平感。企業應通過嚴格的職位評估，使每一個職位在企業整體組織架構及生產流程中具有清晰的職責，每一位員工具有明確的企業內部定位和工作目標。根據職位評估的結果，幫助員工規劃其事業發展和晉升方向。

　　企業應實施市場化的薪酬策略，使薪酬能夠體現員工的市場價值，并拉開不同能力員工的收入差距，不論資排輩，唯才唯能是用，建立一個具有內部公正性和外部競爭力的薪酬制度，達到提升員工公平感，激發核心員工的能動性。

　　企業可通過建立一套科學有效的績效管理制度，將員工的行為向企業戰略進行拉動，促進戰略在企業內部的溝通和落實，使員工的績效與企業的總體價值的實現緊密聯系，將員工個人利益與企業效益真正掛鉤，實現對員工個人價值的公正、客觀衡量和公平回報。

　　企業的人力資源管理體系應以使員工感受到內部公平(企業內部員工比較中感受到的公平)和外部公平(員工同社會上相同相似可比崗位的薪酬水平比較后的公平感)為目標。

　　5.培育公平文化

　　正如一個人要有自己的信仰或精神依托一樣，一個成功的企業也必須有自己的“靈魂”，這個“靈魂”就是企業的價值觀，即企業在長期的經營管理實踐中所形成和遵循的基本信念以及所追求的目標。企業價值觀是企業文化的核心，企業要建立公平的企業文化，必須將公平觀念融入企業價值觀，把對公平的追求體現在對企業價值的追求中，為員工創造一個公平的工作氛圍。

　　如何提升員工的`公平感

　　員工對企業認同感的增強，可以使二者形成利益共同體、事業共同體以及命運共同體，從而達到員工基于忠誠的自覺遵從、甘心奉獻的目的。要提高這種認同感，建議您采取以下的措施: +利用好新員工加盟企業的時機 新員工剛進入企業的時候，是增強其對企業認同感的大好時機。司以根據員工的具體崗位設計一套推薦方案，在新員工熟悉環境的同時。讓其他員工第一時間了解他的詳細情況。這樣，就能夠盡可能快地消除新員工的局促感，在感受得到老員工、新環境認同的同時，建立對他們的認同感。 +充分尊重員工的意見和建議 現代企業都有嚴密的內部分工、嚴明的組織紀律以及嚴格的規章制度，這些約束性的內容應該在出臺之前充分征求各級員工的意見和建議，在確定了其合理性之后，才可能得到員工的認可；即便沒有采納員工的意見，也應該通過公開場合作出相應的解釋。這樣，才能變“要員工去做”為“員工要去做”，并令員工感受到自己主人翁的地位。 +決策或評價公正、公平、公開 員工對于自己的能力水平、崗位工作、工資收入、獎懲情況、地位作用等方面是非常敏感的，管理者在做這些方面的決策或評價時一定要確保客觀性和公正性，以事實說話，依數據評價，以德以理服人，這樣才能得到員工對于結果的認同，從而培養出一種彼此尊熏、信任、理解、包容、團結互助、通力合作、身心愉悅的和諧氛圍。 +搭建展示自我的舞臺 對于員工而言，在自己職位上能夠發揮出想像力和創造力，可以自主地處理自己的業務是企業對其認可與否的表現之二；反過來，員工也將這種認可程度作為自己對企業認同感高低的基礎。因此，適時地將最困難、最光榮的重要工作交給員工，盡最大努力支持員工，安撫和鼓勵員工的失敗，充分給予發言的權利等手段，都可以提高員工對企業的認同感。 小貼士： 員工的不公平感往往導致心理失衡以及夕、際關系親密度的下降，產生嫉妒、隔閡、不信任、矛盾和沖突，甚至于相互拆臺、內訌橫生，直至最后不得不離開企業。 經濟學的本質——公平與效率問題，與“員工的認同感”有著密切的聯系:建立起了認同感，才會形成公平感；有了公平感，效率的問題也就迎刃而解了。

　　員工管理當公平遭遇差異

　　“如果全面提高員工的薪資，將大幅度的增加企業的人力成本，這也將導致固定成本的增加，產品價格競爭優勢也就喪失了。另外雖然這次調整只是權益之計，但這工資調上去容易，調下來可就沒這么輕松了。所以你還是想其他的辦法吧。我只要兩個結果，一不能大幅度增加企業的運營成本；二不能造成大面積的崗位空缺。我相信你這個人力資源經理一定會有更好的辦法的。”

　　回想起老總的這番話，王經理覺得這是個非常棘手的事情。事情的起因是這樣的，春節剛過，和每年一樣又有一批員工沒有回到企業來，企業又出現了崗位空缺，尤其是一些基礎崗位上，空缺情況可以用嚴重來形容了。起初王經理并沒有覺得困難，每年都會有這樣的情況出現，于是按照慣例開始在各類招聘渠道上進行人員招聘。但今年卻與往年不同，以前是勞動力供應是供大于求，但今年不知何故勞動力供應明顯不足，出現了企業間“搶人”的局面。根據市場規律的作用，各企業開出的薪資也明顯的進行了上浮。好在王經理及時提高了底薪，招聘到了一批新員工上崗，沒有使得企業由于人員短缺出現停產情況。

　　可剛剛按下了葫蘆，這又起了瓢。由于工資調整只是針對新員工，而老員工的工資沒有進行相應的調整，于是形成了差額。老員工得知這一情況后，都覺得不公平，要求參照新員工的工資方案進行薪資調整，否則就要辭職。王經理馬上制訂了新的薪資方案，并向企業領導進行了匯報，可并沒有獲得方案認可。

　　就在王經理還在為這個“更好的辦法”而傷透腦筋的時候，因薪資差額而產生的不良影響已經開始顯現出來了。老員工的工作熱情明顯不高，例如生產環節上次品率和報廢率明顯有所增長。除此之外，過去老員工對新員工傳、幫、帶的優良傳統也沒有了，有的老員工甚至故意為難新員工，新員工也由于受到老員工的排擠而與老員工產生了對立。沒過多久，已經有老員工陸續遞交了辭職報告。

　　分析王經理所面對的問題，原因很簡單，老員工之所以消極怠工甚至提出辭職皆是由于覺得自己受到了不公平待遇。且不論老員工為企業發展所貢獻的功勞和苦勞，單就工作內容相同卻享受不同待遇而言就已經足以讓人喪失熱情了，他覺得這對自己是不公平的，自己的付出和所得并沒有形成對等關系。一切的對立矛盾皆來源于不對等關系，而這種不對等的差異是影響穩定的根源。而在此案例中差異，不僅僅在于新老員工之間存在工資差額，更有老員工自身價值被忽略甚至否定的因素。這種差異直接導致了老員工的滿意度降低，并最終形成了消極怠工和辭職的結果，由此可見公平對員工工作態度及滿意度的影響作用是非常大的。

　　要解決這個問題，首先需要來分析公平在員工心中的含義。在企業中，當員工認為自己的精神和物質收入總和近似于或等于個人的付出總和的時候，他就會覺得自己受到了公平的待遇，而當這種平衡被打破以后，員工就會認為不公平。由此可以得出，公平更多的時候更是一種感受，公平不僅僅包含可以量化的物質收入，同時更有無形的精神收入。如果說新老員工分別在天平兩端的話，那么案例中的問題就是天平想新員工這一方傾斜，解決這個問題的方法無非是減少新員工這一側的砝碼和增加老員工的砝碼。而根據公平在員工心中的含義，可以得知這個砝碼包含精神收入和物質收入兩方面。

　　首先來看減少新員工砝碼這一方面。作為一個新人，他不僅僅關心自己目前能拿多少錢，同時他更關心自己在企業中能走向何方獲得多大的發展。所以對于新員工而言，可以動的是物質收入這一塊，而絕不能動了他的精神收入，否則他剛剛來到一個新的環境就缺少感情關懷，那會很容易寒心、受傷，而由于其對企業還沒有任何感情而言，離開是一個很容易做出的決定。而物質收入這一塊，由于已經同其達成了勞動聘用關系，已經確定了其物質收入的基礎起點總量，從數量上也是很難以減少的。但卻可以在獲得物資收入的難易程度上做文章，例如加大工作量，以降低單位工作量的物質收入。這樣做不僅僅能夠給老員工以心理安慰，因為他的單位工作量的物質收入是比新員工高的，同時也可以達到培養新員工的目的。

　　當然，從整個案例來看，問題的核心是老員工的不滿意，所以還是要更可能多的滿足老員工的需求。企業需要清楚的認識到一點，老員工畢竟是企業的主力軍，新招聘的新員工無論是對企業的感情還是貢獻能力上都不如老員工，所以不能為了一小部分的新員工而傷害的占大多數的老員工。用新員工“換血”老員工不是企業的發展之道，讓老員工成為企業支柱，讓新員工成為老員工，吸引更多的新員工才能讓企業不斷壯大，這是一種企業倫理的體現，而這種倫理關系是保持企業和諧穩定的重要因素。

　　員工的收入有兩種形式，一種是實際收入，另一種是預期收入。實際收入是保證員工滿意度的必要條件，而預期收入則是企業留住員工的主要手段之一。員工在考慮去留的時候，除了考慮現有薪資水平外，還要考慮明天自己在企業可以拿到什么樣的薪資。如果考慮到企業的整體運營成本而無法全面提升老員工的實際收入，那么就要考慮增加其預期收入。預期收入可以有多種形式，例如為所有員工尤其是老員工建立順暢的晉升和加薪通道。企業可以通過制定相應的政策，來確保老員工有一個更大的發展空間和愉快“薪”情。如果前面還有奔頭的話，他是不會那么輕易放棄的，怕就怕連個奔頭都沒有了。

　　同時還可以通過把老員工無形的感情物質化，來提高老員工的滿意度，例如可以把在本企業的工作年限作為員工晉升加薪的一個參考依據，也可以把在本企業的工作年限作為年終獎金和年資工資的一個權重。這樣做不僅僅可以讓老員工覺得自己的付出有所回報，還可以讓新員工感覺到企業對員工的尊重，以加大員工對于企業的感恩之情。員工可以風格高尚不計較個人得失的為企業無私奉獻，但企業卻不能視這一切都是理所應當。企業必須要讓好人得到好報，才會讓更多的人成為好人，一個所有人都希望成為好人的組織是強大的，一個所有員工都愿意奉獻的企業是前途無量的，因為其擁有合作奉獻的企業文化以及和諧健康的環境氛圍。

　　另外還可以通過強化企業倫理，來增加老員工的精神及物質收入。例如在企業中曾有一個非常好的傳統，就是新員工進入企業后要進行拜師，但現在似乎這樣做的企業并不多了。其實這樣做不僅僅可以使得老員工感覺到自己被尊重，更可以培養員工的企業倫理觀念，同時也利于老員工傾其所有對新員工進行傳、幫、帶，以加速新員工的成長。同時拜師后，作為徒弟的新員工也會對老員工師傅有所“孝敬”，這從另外一個方面增加老員工的物質收入。

　　通過對王經理的案例進行分析，可以發現公平的環境是影響員工滿意度和工作態度的一個非常重要的因素。要消除不公平，就要消除差異，更要注意從根本上杜絕差異的產生。當公平遭遇差異的時候，一定要舍差異而保公平，這樣企業才會在和諧穩定的內部環境下逐步發展。

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