海外公司的人力資源管理分析
巴菲特曾經指出，一個企業要想成為一個國際大企業，就要有一套行之有效的本土化發展戰略。
跨國公司之所以選擇在中國投資，最根本原因是基于利益動機的目標市場選擇，即從企業追求經濟效益原則出發，依據中國經濟發展潛力和消費需求市場空間所構成的戰略投資維度進行選擇。市場實踐證明，跨國公司在華投資行為最終是否能夠獲得成功，在一定程度上取決于跨國公司的企業文化本土化戰略是否得當。從這個意義上說，跨國公司企業文化本土化過程主要涉及對中國政府體制文化觀念和行為方式，中國社會公共文化觀念和行為方式，中國民族文化思維方式、價值取向、行為習俗和中國企業家、企業人文價值觀念和行為方式的認同、磨合和關聯程度。
從企業組織設計上看，西方公司強調科層分層明確，職責明晰，注重指令的服從與執行，力求管理的制度化和規范化。而大多數東方企業職位間分工往往不明確，責職不明晰，存在著因人設事，下級喜按上級領導或決策者個人主觀意愿辦事。文化融合具體到企業中，體現在管理方面主要表現為，科學性的管理容易復制并起到作用，而藝術性的管理相對困難。
以中國文化為代表的東方文化是世界上最容易存活的文化，其中一個重要的原因就是它的適應性、靈活行強。但是過于靈活的必然結果就是不重視正式制度的建立和實施，對環境變化采取實用主義的態度。因此在企業管理中制度往往得不到管理者的重視，即使執行正式制度時，也常常因所謂的特殊情況或特殊需要被靈活放棄。正式制度被弱化，只能依賴于“人治”。而西方文化以制度為基礎講究原則，追求效率，在管理中重視理性而非人性。
中國企業強調職工是企業的主人，對企業的重大問題享有參與、監督、和集體決策的權利，在激勵方面往往強調“精神獎勵”，對人員的評價也偏重于思想境界的高低，西方企業則重視員工實績、能力，其激勵講究實效“物質獎勵”;另一方面在人員選拔方面，東方文化注重的是“年功序列制”，講究不求有功，但求無過的“沒功勞有苦勞”的方式，而西方則更重視“能力制”，有能力上沒能力下的選拔方式。在中國企業中，為企業的發展和壯大付出重大貢獻的人，對于他們完全應予尊敬和重視，而且其中不乏有能力者，對于這樣的智者，擁有幾個都是一筆很大財富，但是任何組織機構應保持“老中青”適當比例，企業才有可能獲得持續發展。
一、跨國企業的具體做法
要實施本土化的發展戰略就要根據新的環境及時改變企業原有的發展策略，從生產、營銷、資源等方面嚴格地按照新的環境作出改變。在推出本土化的發展戰略上，巴菲特所投資的可口可樂就是一個很好的例子。它有著完善的企業管理，即使是在國外發展的時候，仍然有著行之有效的政策。
在可口可樂進入中國市場的時候，就充分體現了其本土化的發展戰略。它為了能夠打開中國的市場，首先是要給它取一個具有中國特色的名字。為了能夠實現這一目的，可口可樂公司費盡心思地讓一位熟悉中國文化及消費者心理的專家翻譯企業名稱，最后才有了“可口可樂”這樣一個名稱，這個名字不僅容易記憶而且符合中國人的文化習慣。
另外，在廣告方面它也極力推行本土化的策略，旨在制作一套能夠融人中國本土文化色彩的策劃，這樣才更能夠深入消費者的內心，也才能夠打開中國的市場�？煽诳蓸凡粌H在中國是這樣做的，每當它進入一個新的市場，它都會盡最大努力來實施本土化策略，這也是為什么可口可樂能夠打敗競爭對手成為世界上最大的軟飲料商的原因。
1872年誕生于美國的金佰利，是全球健康衛生護理領域的領導者。1994年金佰利進人中國，并于1998年成立金佰利(中國)投資有限公司，迄今已在北京、上海、廣州及南京投資20多億元人民幣，建立了4家生產廠;經過多年耕耘，旗下的舒而美瞬吸藍、好奇、舒潔和高潔絲等品牌漸為中國消費者所熟知，銷售業績節節上升。然而，金佰利中國公司對此并不滿足：認為金佰利還不夠本土化，在中國十多年了，給人們的印象還是老外公司。金佰利要想獲得更大的成功，就不能只考慮賺錢，要對中國市場和消費者有更明確的承諾。因此，需要有一種能夠代表公司精神和價值觀的標志性的東西。
在征得美國總部同意后，金佰利中國公司作出了一項重大決策，將企業標識本土化，在原有的英文下面添加了三個鮮明的漢字——金佰利。金佰利誕生130多年來，對企業標識只動過兩三次，而且僅限于顏色的調整，在上面添加別國文字，是前所未有的事情。對于此舉的意圖，金佰利中國公司的解釋是：我們想借此傳達一個信息，這就是金佰利是一家中國化的公司，是為中國消費者服務的公司。
二、應對快速變化發展的文化
新經濟時代的企業自上而下的每個“毛孔”都必須充滿著創新，通過自身主體創新的確定性來面對明天的不確定性。今天的企業必須具備兩個本領：適應變化的生存能力和創造未來的發展能力。而提高這兩個能力，首先要進行企業文化的創新，建立適應競爭的創新企業文化。
一個組織的未來生存能力取決于組織能否實行系統的快速的變革。在復雜多變、競爭激烈的環境中學習型企業所實施的是不斷的持續準備一不斷計劃一即興推行一行動學習。“持續準備”，即企業時刻注視復雜多變的環境，善于發現稍縱即逝的機遇和潛在的危機，廣泛地關注企業與環境的協調，不斷地對經營行為提出質疑，為改革作持續的準備，伎企業能隨時應付各種挑戰。“不斷計劃”，即提倡開放的靈活的戰略方向，不斷修訂計劃并廣泛征詢參與實施的一線員工的意見。“即興推行”，即鼓勵員工充分發揮潛力，創造性地實施改革計劃，每個員工都是企業戰略計劃者，他們協同發揮作用，使改革成為一項共同的創造性事業。“行動學習”，即從行動中學習，學習貫穿準備、計劃、實施每個階段，企業提供大量持續的機會使組織隨時檢驗行動，即時調整組織的行動路線，而不是坐等問題或危機到來才采取措施。
構建學習型企業，是擺在企業面前的難題，尤其是在經濟轉型期，因此我們還需要做好以下幾個方面的工作：
觀念創新：思想是行動的先導，觀念上的滯后是學習型企業難以建立的大障礙。只有更新學習觀念，才能加速學習型企業的形成和發展，才能使企業本身在未來的競爭中處于有利的地位。只有通過學習，人的潛能才可能發揮;只有通過正向激勵，人的主體性、能動性才可能得到激發，在知識經濟時代更是如此。重視對員工的教育培訓是學習型企業的重要特征，未來企業對員工的持續性教育培訓將負有重要的責任，員工則負有接受持續性教育培訓的義務。與此同時，個體的學習觀念也要創新。知識經濟時代，個體只有終身學習才可能汲取有用的知識和信息，才可能在激烈的競爭中獲得比較優勢，才可能富有和實現其主體性。個體學習的危機意識、主動意識的培養和形成是實現個體成功的必要條件。
組織創新：企業的教育部門是員工學習培訓的主要場所。在知識經濟時代，教育部門將是企業的核心部門，教育部門應居于重要的戰略地位。企業的知識主管由副總經理兼任，他應掌握企業管理的國際發展趨勢，又熟知本企業人力資本的目標定位。在未來企業中，必須要加強教育隊伍建設，使教育者必先受教育，沒有一流的教育隊伍，就不可能建設一流的學習型企業。從選派員工到大學及科研機構學習、培訓，到聘請管理、科研人員到企業講學，都將由教育部門組織實施。而企業采用先進的教育技術如多媒體教育、互聯網教育等措施，將大大提高企業和個體的學習能力。面對全球化的浪潮，企業更應有“全球意識”和“國際戰略眼光”，積極與國外的大學、科研機構、企業進行交流與合作。需要指出的是，企業教育部門的最重要任務不是向員工傳授、灌輸知識，而是教育員工“學會學習的.能力”，尊重、鼓勵中下層組織的學習能力和創新能力，這是知識經濟時代企業教育部門面臨的最重要的挑戰。進行組織結構調整，發揮教育部門的積極作用是學習型企業建立的重要條件。
制度創新：學習制度是學習型企業建立中的根本性和全局性的問題，國外很多企業基本上都建立了職工教育培訓制度，定期對其員工進行教育培訓。學習型企業的建立，不但需要強化危機意識，使企業、員工有學習的動力，而且應建立健全學習制度，使學習制度與考核評價制度、工資福利制度、人事組織制度有效銜接，形成科學的學習激勵機制。員工的教育培訓援助制度也是一項不容忽視的重要內容，它為企業的學習制度提供物質上的保障。企業的學習制度的建立，涉及到人、財、物、時間、空間等多方面因素，它對企業進一步發揮人力資本作用提供了重要的物質保障。
領導創新：一流的企業家，同時也是一流的教育家，他們深深地懂得如何把有限的個體力量整合為無限的組織力量。在學習型企業的建立中，企業家處于最關鍵的地位，任何決策都將由其“領導者”來負責實施。未來企業的領導者將兼任多種“角色”，同時，一流的企業家，同樣也是一流的學習者。知識理念使其深知自身能力的有限，深知學習的迫切和必要。知識管理、適時管理、柔性管理、危機管理、理念管理、綠色管理、項日導向管理、市場軟件管理等對每一個成功的企業家而言都不是一個輕松的學習內容和實踐內容。學習，惟有學習，才能使他們敢于挑戰自我，超越自我，從成功走向成功。嚴峻的現實使其深知個人的學習惰性將給整個企業帶來巨大的經營風險。最后，領導者是服務員。領導就是服務。企業家就是一個筑臺工，筑好舞臺，為每一個員工的才能發揮創造條件，從而為整個企業的發展提供全方位的服務。
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