庫存管理論文

時間：2023-02-15 18:39:58 畢業論文范文我要投稿

庫存管理論文(集合15篇)

　　在日常學習和工作中，大家總免不了要接觸或使用論文吧，論文是進行各個學術領域研究和描述學術研究成果的一種說理文章。寫論文的注意事項有許多，你確定會寫嗎？下面是小編收集整理的庫存管理論文，歡迎閱讀與收藏。

庫存管理論文(集合15篇)

庫存管理論文1

　　一、“零庫存”管理的含義

　　“零庫存”的含義簡單地說就是指與倉庫儲存有關的儲存數量為“零”。具體講，“零庫存”概念包含兩層含義：一是庫存對象物的數量趨于零或等于零（即近乎無庫存物資）；二是庫存設施、設備的數量及庫存勞動耗費同時趨于零或等于零（即不存在庫存活動）。因此，“零庫存”管理是指利用現代管理手段使在采購、生產、流通、銷售等生產經營環節中以倉庫存儲形式的存貨數量最少，為提高資本增值率、降低積壓風險，以解決因庫存多，占用資金多，利息負擔重等問題，幫助企業加快存貨周轉，節約庫存資金，減少倉儲費用的管理過程。

　　二、“零庫存”管理實現途徑

　　企業“零庫存”管理有以下成熟的實現途徑：

　　１．庫存外包方式。通過一定的程序，將企業所屬存貨交由專門的公司代存代管，而由企業向受托方支付一定的代管費用，從而使企業不再保有庫存，甚至不再保有保險儲備庫存。這樣在一定范圍內便可實現零庫存和進行無庫存式生產。庫存外包方式優點在于：受托方利用專業優勢，可實現較高水平和較低費用的庫存管理，企業不再設庫，同時省去倉庫及庫存管理的大量事務，集中力量于生產經營。

　　２．同步方式。同步方式是指在對系統進行周密設計后，使各個生產環節的速度完全協調，消除工位之間暫時停滯的一種零庫存形式。這種方式不是簡單的傳送帶生產方式，它已經延伸成一種使生產與原材料供應同步進行，通過傳送系統準時供應而實現的零儲備形式。

　　３．準時供應系統。準時供應方式不是采用類似傳送帶的輪動系統，而是依靠有效銜接和計劃達到工位之間、供應與生產之間的協調，從而實現零庫存。此方式不同于同步方式，它主要依靠“軟件”設施，而輪動方式主要靠“硬件”設施。

　　４．協作分包方式。協作分包方式可細分為存貨供應分包與存貨銷售分包兩種。一是主企業所需要的零部件等存貨由若干分包企業柔性生產準時供應，從而使主企業原料存貨庫存為零；二是在銷售環節，主企業集中進行銷售庫存，主要通過隨時供給等形式，使分包銷售的企業銷售庫存為零。

　　５．看板方式。看板方式是準時方式中一種簡單有效的方式。在企業各工序之間，或企業之間，或生產企業與供應者之間，采用固定格式的卡片為憑證，由某一環節根據自己的節奏，逆生產流程方向，向上一環節指定供應，從而協調關系，做到準時同步，實現零庫存。

　　６．水龍頭方式。水龍頭方式是一種像擰開自來水管水龍頭就可取水而無需自己保有庫存的零庫存形式。這種方式經過一定時間的演進，已發展成即時供應制度，用戶可隨時提出購入要求，采取需要多少就購入多少的方式，供貨者以自己的庫存和有效供應系統承擔即時供應責任，從而使用戶實現零庫存。

　　７．無庫存儲備。無庫存儲備是指為了某些戰略需要而儲備物資，儲備期不確定或較長，因而采用改變其形態的方式來達到儲存目的即不采取庫存形式，以此達到零庫存。企業可根據其具體情況，商品的特點與生產經營業務的特點選擇上述一種或多種組合方式來實現零庫存管理，從而減少倉庫建設、管理等一系列費用，同時也減少存貨占用流動資金及庫存物的老化、損失、變質等一系列問題，達到變相為企業盈利的目的。

　　三、實現“零庫存”管理的兩大支持系統

　　企業在實施零庫存管理過程中，大多數失敗了。主要是因企業在實施零庫存管理過程中兩大關鍵支持系統建立不完善所導致的，即完善的信息系統與物流系統。庫存貫穿于企業采購、生產、銷售所有環節。要實現上述環節的零庫存管理，存貨必須要以需定購與完善的存貨管理系統。如果信息系統不完善，對接不好，就會造成“牛鞭效應”，增加供應企業庫存壓力。有了完善的信息系統，還得有完善的物流系統及時配送所采購、生產、銷售等所需貨物，來實現企業零庫存管理。如果只有準確的信息，沒有及時的物流系統，必然要求儲備一段時間內所需的貨物來滿足生產、銷售，這樣就無法實現零庫存。因此，完善的物流配送系統也是一個決定企業零庫存管理是否成功的關鍵。這兩個系統缺一不可，相互支撐。完善的信息系統是物流系統發揮作用的前提。只有信息準確，物流配送才是準確、合適的，不會增加庫存壓力；完善的物流系統是信息系統發揮作用的保障。建立完善的信息系統，提供準確的信息，及時完成存貨調動以滿足生產、銷售的需要，保證企業正常生產經營。企業各個環節都在這兩個大系統的支撐下以需定購，及時配送，保證各個環節完全對接，自然不會多出閑置存貨，零庫存管理就會取得成功。下面舉一個零庫存管理成功的實例———沃爾瑪：沃爾瑪在全美有３０００多家分店，在海外擁有１０００多家連鎖店，員工超過８８．５萬人，規模如此巨大，卻仍能”天天平價”。

　　沃爾瑪之所以能天天低價，是因為它比競爭對手成本低，商品周轉快。沃爾瑪繞開中間商，直接從工廠進貨。統一訂購商品到配送中心后，再根據每個分店需求配送。這種類似網絡零售商“零庫存”的做法使沃爾瑪每年節省數以百萬美元的倉儲費。沃爾瑪前任總裁大衛格拉斯曾說：“配送設施是沃爾瑪成功的關鍵之一，如果說我們有什么比別人干得好的話，那就是配送中心。”靈活高效的物流配送系統是沃爾瑪達到最大銷售量和低成本的.存貨周轉的核心。沃爾瑪完整的物流系統不僅包括配送中心，還有資料輸入采購系統、自動補貨系統等。商品供應系統協調運行要求建立在各個環節主體間高質量的信息傳遞與共享基礎上。沃爾瑪投資４億美元由休斯公司發射了一顆商用衛星，實現了全球聯網，在全球４０００多家門店通過全球網絡可在１小時之內對每種商品的庫存、上架、銷量全部盤點一遍，并通知貨車司機最新路況信息，調整車輛送貨的最佳線路。

　　８０年代末，沃爾瑪開始利用電子交換系統ＥＤＩ與供應商建立了自動訂貨系統，通過網絡向供應商提供商業文件、發出采購指令、獲取收據和裝運清單等。沃爾瑪還利用更先進的快速反映系統代替采購指令，真正實現了自動訂貨。憑借先進的電子信息手段，沃爾瑪做到了商店的銷售與配送同步，配送中心與供應商運轉一致，提高了效率，降低了成本，使得沃爾瑪所售貨物在價格上占有絕對優勢。從上可知沃爾瑪能以低價取勝，首先得益于完善的物流管理系統與高質量的信息系統使其成功地實現了零庫存。這兩大系統成功整合了零售商、并創造了它獨特的物流模式。它的內部物流網絡監控系統可使采購庫存、訂貨配送和銷售一體化。配送中心的設置布點，通訊衛星的信息傳輸，以及交叉配送以省略庫存和分揀作業等等，從各個細節節省成本，獲取低價競爭優勢。現代企業可借鑒沃爾瑪成功的零庫存管理模式，完善關鍵的信息與物流系統，當然物流系統可外包。因此，主要是建立完善的信息系統。但多數企業還沒有實力去購買商業衛星來完善信息系統。然而，它們可利用現代電子商務，幫助其實現零庫存。電子商務，是利用互聯網交流平臺實現物流、商流、貨幣流、信息流有機結合為一體的網絡系統。該系統能有效地幫助企業完成各環節的貨物調配與管理，真正做到以需定產，沒有多余存貨，能很好地幫助企業實現零庫存，獲得又一個利潤源。

庫存管理論文2

　　摘要:庫存控制管理與企業的發展息息相關，是企業生產經營過程中不可或缺的重要部分。存貨管理水平的高低不僅可以反映出企業流動資產使用效益的高低，更可以從一個側面反映出企業綜合管理水平的高低和市場核心競爭力的強弱；目前部分企業因其規模小、資本和技術構成較低、存貨管理與控制薄弱,導致其在激烈的市場競爭中面臨很多困難。本文主要闡述了庫存管理的概念和意義，企業庫存控制存在的問題和解決方式。

　　關鍵詞:企業發展庫存控制問題解決方式

　　隨著全球化的市場的形成，國際化競爭日趨激烈。在我國企業的發展中，有相當一部分企業發展緩慢，經營管理存在許多問題，導致其在激烈的市場競爭中面臨巨大的困難。究其原因：既有外部因素，也有內部因素，其中，管理中的薄弱環節——存貨管理的是影響其發展的一個重要內部因素。本文就企業存貨管理存在的突出問題進行了分析研究，借鑒科學的存貨管理理論，指出了加強與改善存貨管理與控制應采取的措施。

　　一、概念和意義

　　庫存是指倉庫中處于暫時停滯狀態的物資，主要包括原材料、備品備件及產成品等。庫存控制是對制造業或服務業生產、經營全過程的各種物品，產成品以及其他資源進行管理和控制，使其儲備保持在經濟合理的水平上。

　　一個企業擁有存貨量的多少，反映了其資產運作效率，甚至關系到企業的生存和發展，加強存貨管理與控制具有重大的現實意義。它有利于滿足市場需求，提高企業競爭力，有利于實現供產銷結合，保證生產經營正常進行，有利于減少存貨資金的占用，加速資金周轉，有利于降低平均資金占用水平，提高企業獲利能力。

　　二、我國企業存貨管理存在的主要問題

　　目前中國已經成為一個制造大國，制造業在我國占有者重要的`位置，發揮著重要的作用。隨著全球一體化和知識經濟的到來，市場環境也發生了比較大的變化，比如用戶需求不確定性和個性化增加，產品壽命周期縮短和產品結構越來越復雜，提高市場資源的可控程度等。對庫存管理提出了更高的要求。庫存問題已成為很多制造企業發展的瓶頸。由于缺乏科學的庫存管理方法等，導致部分制造企業庫存管理出現了不同程度的問題。根據對我國眾多制造業企業的庫存管理情況所作的調查和參考有關資料，發現目前企業在庫存管理方面普遍存在著如下問題。

　　(1)庫存控制策略簡單化;

　　(2)沒有供應鏈的整體觀念;

　　(3)沒有考慮到不確定因素對庫存的影響，不確定因素主要有需求的不確定性、訂貨周期、運輸、資金制約、管理水平的制約、價格和成本的制約等。

　　(4)沒有有效的物流信息系統平臺;

　　(5)不準確的交貨狀態數據。

　　三、如何加強企業庫存管理

　　(一)對庫存物品實施ABC庫存控制

　　企業的倉庫可具體分為原材料倉庫、半成品倉庫和產成品倉庫。倉庫中的存貨由于品種繁多，庫存物品的價格來劃分物品的重要程度采用ABC分類法，將其分成A、B、C三類。A類物品屬重點庫存控制對象，對這部分存貨應嚴格執行盤點制度，進行不定期檢查制度，密切監控該類物品的使用與保管情況。因此企業應盡量降低他們的消耗量，而且要在保證供給的條件下盡量降低他們的庫存額，減少占用資金，提高資金周轉率。C類存貨品種多，消耗金額少，可以采取粗放管理。B類存貨介于A類和C類之間，可采用定期檢查策略。

　　ABC的分類可參考下表：

　　■

　　(二)加強企業的信息化建設

　　加快企業內部的信息化建設，保證信息暢通和共享。企業可以直接查到庫存余額，方便采購人員及時確定采購(銷售)數量，又能及時把握生產進度，當庫存商品低于警戒線時，系統就會發出警報，采購部門根據信息，嚴格執行采購計劃，確保生產工作的進行。

　　(三)重視供應鏈管理

　　供應鏈的應用可以減少交易成本和獲取信息的成本,同時還可以降低企業的倉儲成本和持有成本。供應鏈管理還可以降低采購成本,企業無必要維持較高的存貨持有成本,就既能生產出需要的產品,又不會形成存貨堆積,從而降低存貨持有成本。

　　(四)完善企業內部控制制度及全員參與庫存管理

　　應建立定期和不定期的存貨盤點制度，實行盤點控制。要建立存貨的內部稽核制度。應將庫存管理納入企業經營管理層的議事日程，使企業管理層轉變經營管理理念，重視存貨的控制、分析和管理;加強存貨管理人員的培訓。庫存管理是由存貨管理人員執行的，其管理效果主要取決于管理人員的綜合素質。

　　四、結束語

　　貨存控制與管理直接關系到企業的盈利能力和競爭能力，是企業發展和進步的生命線。我們應當從分認識到貨存控制管理的重要性，不斷建立完善企業的存貨管理體系，提高企業的競爭力,確保企業持續、穩定、健康地發展。

　　參考文獻：

　　[1]田歆,壽陽,陳慶洪.倉儲配送中ABC管理的優化問題及其實證.運籌與管理[M].20xx

　　[2]賈桂珠,張麗萍.倉庫管理在物資管理中的重要性.管理天地[J].20xx

　　[3]陳芝,唐勝輝.制造企業庫存多因素分類矩陣管理策略研究.財經理論與實踐(雙月刊)[J].20xx

　　[4]張仁敏.現代物流及庫房管理[J].醫療衛生裝備,20xx

庫存管理論文3

　　摘要：隨著我國生產力與生產水平的大幅度提升，為時下經濟產業結構調整與優化注入了源動力，人民物質生活日益豐富。在這樣的時代大背景下，醫藥生產企業未來發展前景日益光明，但值得注意的是，我國現有的醫藥經銷企業的庫存管理仍存在一定的問題，阻礙了醫藥市場的未來發展。據此，本文將展開系統化分析與闡述。

　　關鍵詞：醫藥公司；藥品經銷；庫存管理；分析

　　新時期，我國經濟發展戰略方針的調整，帶動了我國醫藥行業的迅猛發展，促進了醫藥經銷企業的創新革命。隨著各類大中小型醫藥企業的競相涌現，致使原有的醫藥市場競爭日益激烈。而逐步優化醫藥經銷過程中的庫存管理水平，是時下提升企業競爭力的有效措施，應引起我國醫藥營銷行業的高度重視。

　　1 醫藥營銷企業庫存管理過程中存在的缺陷

　　時下，人民生活水平的日益提升，對于醫藥經銷企業提出了更高的時代要求。而為有效滿足消費者的購買需求，我國醫藥營銷企業進行了營銷模式的優化，有效緩解了醫藥市場的供求問題。但值得注意的是，由于醫藥生產、營銷、管理企業之間的庫存管理模式存在一定的個差異，切部分醫藥企業為片面追求經濟效益故意隱匿本企業的庫存情況，致使醫藥市場供求關系失衡；藥品購買者的購買需求難以滿足，各個企業的藥品管控內容獨立封閉。通過對當前我國醫藥經銷行業存在的庫存管理問題進行分析，可將其歸納為如下幾方面：

　　1.1 藥品管理模式單一，藥品信息封閉獨立

　　一直以來，我國醫藥營銷企業的市場預測工作皆依靠人力完成，其市場風險規避措施也會受到決策者的主觀判斷影響，致使對藥品市場的預算出現誤差。而我國藥品生產、營銷企業性質相對特殊，不同時期、地區、種類的藥品未來市場需求存在諸多的差異，對于現有的藥品未來銷量預測人員提出了更高的時代要求；即在充分提升藥品銷量預測準確性的同時，最大限度滿足現有市場藥品需求者的購買需求。而由于影響藥品未來走勢的內外因素較多，致使企業決策者的預測工作難度較大。除此以外，不同地區的企業營銷企業地理分布不均衡，企業的藥品營銷情況封閉獨立，難以實現藥品行業的信息共享，致使現有的藥品庫存與實際市場需求之間存在較大的差異。

　　1.2 供求關系預測錯誤，“牛鞭效應”的影響

　　“牛鞭效應”是經濟學上的一個術語，指供應鏈上的一種需求變異放大現象，是信息流從最終客戶端向原始供應商端傳遞時，無法有效地實現信息共享，使得信息扭曲而逐級放大，導致了需求信息出現越來越大的波動，此信息扭曲的放大作用在圖形上很像一個甩起的牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應。“牛鞭效應”是市場營銷中普遍存在的高風險現象，是銷售商與供應商在需求預測修正、訂貨批量決策、價格波動、短缺博弈、庫存責任失衡和應付環境變異等方面博弈的結果，增大了供應商的生產、供應、庫存管理和市場營銷的不穩定性。

　　1.3 藥品銷售反饋情況失真，對市場未來需求的反映滯后

　　一般而言，藥品的銷售情況會受到供求關系、醫藥市場發展情況及價格波動的影響，藥品的銷售信息會貫穿于整個營銷過程，且銷售的實際反饋失真；實際的藥品銷售信息的統計工作會在藥品售出后三十天后完成，存在一定的滯后性。而有效避免信息統計過程中存在的營銷風險，醫藥企業普遍采用未來市場預測或專業的風投公司進行風險規避。值得注意的是，大部分藥品在市場中的營銷流動時間較長，僅依靠后期市場預期很難滿足風投需求。除此以外，藥品銷售數據的.滯后性，致使醫藥營銷企業難以根據市場需求制定未來發展模式，致使醫藥企業的業務專員開展市場調研的難度較大。

　　1.4 產品效期問題無法有效控制管理造成損失

　　頻繁的換貨、退貨現象，經銷商和醫療機構往往進購了大批量醫藥品以確保正常的日常使用。但是由于沒有考慮到產品的特性和有效期，以及進行合理的規劃和安排，往往造成大量的浪費，一般出現此類情況都會由醫院直接退回給經銷商再由經銷商統一與醫藥公司結算，這樣公司在承擔處理日常大量接口工作的同時，還要承受由于浪費和過期而產生的費用。

　　2 醫藥公司藥品經銷商庫存管理改進分析

　　2.1 建立基于VMI的經銷商庫存管理理念

　　一個經銷商在下訂單前的決策是由很多因素的組合而成的，比如對在一個壟斷的局域市場，經銷商渴望預訂更多的貨品；經銷商的市場競爭能力也是不斷變化，對于經銷商而言可能只是損失了一批貨品的金錢價值，而對于供應商來說就有可能會失去整個區域市場；另外，如果供貨商允許經銷商無原則頻繁地退貨、換貨，那醫藥公司就會面臨很大的危機。據此，我們可以得出渠道中經銷商庫存管理的兩個根本目標：一是經銷商的訂貨需要符合真實的消費市場需求，努力避免銷售渠道上的庫存積壓或斷貨問題；二是合格的渠道經銷商必須是一個資質優秀的合作伙伴，使它能夠強有力地參與市場競爭。因此，我們需要建立VMI的經銷商庫存管理理念。

　　2.2 經銷商合作伙伴及關系的梳理

　　我們借鑒VMI的管理理念，首先需要建立與經銷商的合作伙伴關系以得到強有力的信息支持，保證隨時反映到公司的預測系統上的銷售和庫存情況真實而且及時，建立一套經銷商進銷存信息管理系統，全面實施和過程監控，加強公司與各經銷商之間的緊密合作，實現以企業為核心的供應鏈信息共享，幫助經銷商合理管理庫存量，減少即期、過期產品出現。

　　2.3 建立數據共享平臺，數據共享格式標準化

　　在經銷商庫存管理系統的設計過程中，為了保證共享數據的統一，首先需要建立統一的編碼規則，以方便對入庫及出庫藥品的管理。主要原因有二點：一是為了保證醫藥公司數據庫的安全性，各經銷商只需要操作和維護本地數據庫，無需實時與醫藥公司數據庫相連接。二是醫藥公司數據與經銷商數據庫分開設計還可以大大降低網絡構建的成本，有些經銷商原本的數據庫系統也是可以被利用的，醫藥公司數據庫集中管理一些共享的公用信息，并定時將藥品更改信息、將供應商的庫存信息等下傳給各經銷商。

　　2.4 借鑒VMI模式下的銷售流程及庫存管理設計

　　借鑒VMI系統，需要改變傳統的訂單處理方式，建立一種基于標準的托付訂單處理方式。在VMI庫存管理模式下，企業的銷售流程顯得更科學合理，藥品經銷商向醫藥公司提出其訂貨需求，并傳遞其結余庫存量與出貨量等信息，公司銷售中心收到信息后需要先確認信息的有效性，如資料是否完整或重復等。

　　3 結束語

　　綜上所述，當前我國醫藥營銷企業的庫存管理工作仍存在一定的缺陷與不足，對于未來市場需求預測的失誤，會嚴重影響醫藥企業的經濟效益。值得注意的是，藥品市場信心反饋與營銷模式相對落后，企業之間的市場信息來源單一，阻礙了企業的未來發展。因此，逐步提升藥品營銷的管理模式，提升市場需求預測的水平，是企業制定正確發展方向的首要前提；我國醫藥營銷企業應以此作為企業發展的關鍵性因素，逐步優化營銷管理水平，逐步提升企業在未來市場競爭中的戰略地位。

　　參考文獻

　　[1]劉春利，王冉.基于供應鏈環境下醫藥企業庫存管理方式研究[J].商情，20xx（16）.

　　[2]黃波.醫藥批發企業藥品庫存管理現狀及措施分析[J].醫藥衛生：全文版，20xx（1）：00124-00124.

　　[3]顏冬雨.M制藥有限公司存貨管理內部控制研究[D].安徽財經大學，20xx.

庫存管理論文4

　　存貨管理就是對企業的存貨進行管理,主要包括存貨的信息管理和在此基礎上的決策分析,分享了庫存管理畢業論文，歡迎欣賞！

　　摘要：存貨是企業資產的一個重要組成部分，存貨管理和控制水平的高低，不僅關系到存貨資產的安全，而且關系到企業資金占用情況、資產運作效率以及經濟效益水平高低。本文主要從存貨的概念、存貨管理和控制的必要性、存貨管理和控制目前存在的問題、存貨管理和控制的方式(數量控制和質量控制)四個方面闡述存貨的管理和控制。

　　關鍵詞：存貨的概念；必要性；數量控制；質量控制

　　一、存貨的概念

　　存貨，是指在日常活動中持有以備出售的產成品或商品、處在生產過程中的在產品、在生產過程或提供勞務過程中耗用的材料和物料等。具體包括材料、燃料、低值易耗品、在產品、半成品、產成品和發出商品等。企業形成存貨一方面是為了保證生產和銷售的需要；另一方面是出自存貨自身采購成本的考慮，零星物資采購的價格往往較高，批量物資采購在價格上通常有優惠。

　　二、存貨管理和控制的必要性

　　存貨是企業流動資產的主要組成部分，其存在不僅會占用企業大量的流動資金，而且會發生儲存成本。存貨管理控制水平的高低，直接關系企業資金占用情況以及資產的運作效率；同時存貨作為企業獲取利潤的工具，存貨管理和控制的好壞也決定了企業產品成本的高低，進而決定企業經濟效益水平高低。在進行存貨管理和控制時盡量要在存貨的各項成本與存貨效益之間做出權衡，達到兩者的最佳結合，從而降低企業平均資金占用率，提高存貨的周轉率和企業的經濟效益。

　　三、存貨管理和控制目前存在的問題

　　1.材料采購與產品生產、產品生產和產品銷售相脫節

　　材料采購應根據產品的生產計劃和現有存貨中材料的結存情況綜合試算平衡后確定材料的采購數量；產品生產應根據產品的銷售計劃和存貨中現有產成品的結存情況綜合試算平衡后確定產品的生產數量。在材料采購和產品生產過程中，目前很多企業這兩個環節相脫節，出現了很大的盲目性，導致存貨大量積壓，流動資金呆滯，嚴重影響企業整體資金的周轉。

　　2.缺乏存貨無形損耗方面的管理和控制

　　目前很多企業對存貨的數量控制比較嚴，但對存貨的無形損耗很少進行關注。現實中企業容易出現大量報廢存貨，報廢的原因是由于存貨存放的時間較長，超過規定的保值期限或者隨著時間的流失，產品隨著市場環境變化發生更新換代，即使存貨在數量、外形上保存的都很完整，但由于存貨的有用性和實用性發生變化不能再使用導致報廢。

　　四、存貨管理和控制方式

　　存貨管理和控制的必要性及目前存貨管理和控制存在的問題決定了我們必須加強對存貨進行管理和控制。下面主要從數量和質量兩個方面對存貨的管理和控制進行闡述。

　　1.從數量方面對存貨進行管理和控制

　　對存貨的數量進行管理和控制是存貨管理控制的最基本工作，它不僅關系到存貨資產的安全，而且也關系到企業合理使用資金，是生產、銷售順利進行的重要保證。以下主要從存貨的采購數量、領用數量、存儲數量三個方面詳細說明怎樣從數量方面對存貨進行管理和控制。

　　(1)材料采購及產品生產數量的管理和控制

　　材料采購和產品生產需要占用大量的流動資金，所以在進行這兩項活動之前要對其數量進行準確預測。同時現代企業產品更新換代很快，如果存貨采購、生產的'數量過多，則容易形成“沉沒成本”；其外存貨采購、生產的數量過少，會增加存貨采購、生產的次數，進而加大存貨成本，甚至會出現因存貨短缺而影響產品的正常生產和銷售。

　　材料采購數量是根據產品的生產計劃和現有存貨中材料的結存情況來確定。材料采購數量確定后，應在材料采購過程中通過適當的措施降低材料采購成本。如措施一：及時付款獲取價格折扣。目前供應市場屬于賣方市場，供應商競爭激烈。企業如果采購資金充裕，應采用及時付款的方式，獲取價格折扣。措施二：通過批量采購獲取批量價差。企業的采購如果在量上能形成規模，則可以獲取批量價差，降低材料采購價格。措施三：對于使用的材料價格變化較大，市場不穩定，可以通過套期保值的辦法來鎖定材料的采購成本。

　　產品生產數量是根據產品的銷售計劃和現有存貨中產品的結存情況來確定。在產品生產數量確定的基礎上，盡量組織產品批量生產，因為產品批量生產比起零星生產節約大量的生產時間，如：工序準備時間、產品做實驗時間等，這樣可以提高設備的使用效率和人員的工作效率，降低產品的加工成本。

　　(2)存貨領用數量的管理和控制

　　存貨的領用包括材料加工的領用和產品銷售的領用兩個部分。

　　材料加工領用數量是根據單位產品材料消耗定額和計劃要生產產品的數量來確定。材料領用后要對其在生產或外協加工過程中形成的投入產出進行管理和控制，防止形成人為的浪費，加大產品的制造成本。

　　產品銷售領用數量是嚴格按照銷售合同來確認，產品發出后要及時和客戶對發出的商品數量、類別進行核對和確認，進而開具發票催促貨款回籠，防止人為因素導致產品丟失無法找回，給企業造成不必要的經濟損失。

　　類型：管理論文時間：20xx年7月30日

　　(3)存貨結存數量的管理和控制

　　存貨結存數量的管理和控制，就是對現有存貨進行管理和監督，做到存貨賬賬相符、賬實相符，防止存貨因管理不當，造成不應有的毀損和丟失。同時要關注存貨結存數量的變化，對于結存中數量較多金額較大的存貨，應分情況進行處理：

　　情況一：若是材料數量較多金額較大，可以對材料外部市場環境進行分析，如果預測將來材料的價格降價的可能性較大，可采用賣出套期保值的辦法，降低材料可能降價帶來的風險，鎖定產品預期利潤的同時，進一步降低未來產品的加工成本。

　　情況二：若是產成品數量較多金額較大，且存在活躍的期貨市場，可采用賣出套期保值的辦法，降低產品降價帶來的風險，鎖定產品預期利潤。若該類產品不存在活躍的期貨市場，則需要改變產品銷售策略，擴大產品銷售渠道，加速產品變現能力，防止存貨因市場發生變化形成“沉沒成本”。

　　2.從質量方面對存貨進行管理和控制

　　隨著社會的進步和科學技術的飛速發展，產品的生命周期越來越短、更新換代很快，我們在關注存貨數量安全的同時更要關注存貨的質量，防止存貨形成無形損耗。對于半年以上未曾領用的存貨和即將轉型的產品原購進的材料及生產的產品要進行跟蹤分析。防止市場發生變化，使該部分存貨形成“沉沒成本”，造成存貨的無形損失。

　　總之存貨管理和控制是企業整個管理體系中的一個重要組成部分，其管理和控制水平的高低，不僅關系到存貨資產的安全，而且關系到企業資金占用情況、資產運作效率以及經濟效益水平的高低。所以在日常工作中要加強對存貨進行管理和控制。

庫存管理論文5

　　企業得以運行發展的關鍵在于企業的庫存管理。然而，大多數企業不能適應電子商務對于庫存管理的要求，因庫存管理存在嚴重問題，內部流程管控不當，導致了電子商務企業庫存產品數量差異的產生和倉儲運作的效率低等問題，給企業帶來了較大的損失和不良影響。因此，企業有必要改善庫存管理，設計合理的管控流程，尋求更合理的提升管理效率的庫存管理方案。

　　1電子商務企業庫存管理存在問題分析

　　電子商務企業因訂單流量的不確定因素，導致出入庫作業量不均衡，作業能力跟不上，普遍面臨庫位混亂、庫存數據不準確，發貨困難等一系列問題。源于電商企業經營管理基礎薄弱、起點較低，其管理僅停留在傳統粗放型的管理層次上，無健全的、完善的內部管理制度，更沒有認識或重視到企業存貨控制和管理是生產經營過程中的重要環節。電商企業庫存管理存在的問題主要有以下幾點：

　　1.1對供應商管理薄弱，庫存準確性得不到控制

　　大部分電商企業的貨源都是來源于多個供應商，供應商的管理水平和工作效率參差不齊，是導致庫存異常問題的源頭因素。目前一些電商企業的供應商普遍存在以下的問題：

　　（1）供應商不能按照約定時間發貨，嚴重影響倉庫的收貨及時性以及預先制定的銷售計劃。特別是在一些電商企業大促銷期間，如果供應商不能按期發貨將直接影響電商企業的庫存數量，造成商品缺貨，從而影響消費者滿理意度。能否規范入倉要看商家對供應商的約束能力和倉庫對入倉異常的及時反饋。

　　（2）供應商提供的商品包裝不規范，包裝上缺少條碼或條碼錯誤。有些供應商提供的商品會出現外包裝破損或變形，貨物包裝材料不合格，包裝不統一等情況，這對商品入庫后的倉儲和庫存管理帶來很大的難度。有的還會出現商標貼錯、條碼貼錯等問題，會直接導致在盤點過程中出現不明原因的差異，如果這些情況在入庫時并未被發現，在商品出庫時極易發生錯發貨的情況。

　　1.2庫存儲量不合理，庫存過剩、閑置、積壓嚴重

　　庫存過高對企業來說，是及其不利的，庫存過高使大量的資本被凍結在庫存上，周轉資金減少，加劇庫存損耗，增加管理費用。造成這種現象的主要原因有：儲存計劃不合理、生產計劃改變、銷售預算失誤、低效率的信息傳遞系統、庫存管控策略的簡單化及其他不確定因素等。在供應鏈中，各個供應鏈節點企業之間的需求預測、庫存狀態、生產計劃等都是供應鏈管理的重要數據，需要實時傳遞數據信息才能有效、快速的響應用戶需求。由于電商企業的物流信息系統和供應鏈上其他參與者的物流信息系統并未有效的集成和共享，得到的信息往往是滯后和不正確信息，從而造成生產庫存和倉庫庫存量的不合理。

　　1.3在庫庫存管理不規范，庫存數據不準確

　　由于我國物流行業的服務水平不高，信息化、智能化程度較低，倉儲現場管理普遍存在庫位管理不合理，旺季收發貨差錯率較高，賬實不符，信息失真等問題。庫位管理不精細，不能準確掌握貨物的庫齡，未能做到“先進先出”，從而導致部分產品呆滯、積壓問題。在庫庫存的盤點及對賬管理不及時，未能及時發現收發貨等異常問題，從而錯過最佳處理時間。特殊庫存管理，流程不規范、不清晰，造成異常問題突出，差異長期無法鎖定或解決。

　　2流程管控視角下提升庫存管理的`措施

　　2.1建立庫存模型，降低庫存成本

　　根據品種分類、預測值、服務率（或缺貨率）、費用項目、供應商間隔期、訂貨周期與訂貨方式等流程建立合理化的庫存數據模型。利用庫存ABC管理法和CVA管理法的綜合合理運用，對A類商品進行重點管理，嚴格控制商品庫存，根據貨物的流量和貨物的價值合理補貨，達到庫存成本的最低化，庫存結構的最優化。應用“先進先出”的流程管理原則，根據商品進貨的生產日期、保質期和有效期對不同批次進貨的商品進行系統與實物批次管理，在相同商品發貨時優先發生產日期最早到貨的商品。

　　2.2規范供應商入倉流程，從源頭上確保庫存準確

　　供應商管理體系的搭建對企業銷售與物流的影響和作用顯而易見。為了促進供應商能夠更好的服務企業，滿足企業生產和銷售，應對供應商的管理制定相關的KPI考核。對供應商KPI考核主要包括質量指標、成本指標和供應指標等方面。質量指標主要是考核供應商供貨來料的質量，主要有來料批次合格率、來料抽檢缺陷率、來料在線報廢率、來料免檢率等指標。成本指標主要有價格水平、報價的及時性和客觀性等指標。供應指標主要有交貨及時性或交貨周期、訂單完成率、服務水平等指標。將KPI考核指標考核結果作為選擇和管理供應商的重要標準，實現供應商管理最優化。

　　2.3建立快速響應的信息化、智能化系統流程

　　庫存分類，訂貨方式的確定，都要基于完善的數據庫，沒有對數據庫精細的分析，且無法達到預期的效果。如何建立一個合適的信息化系統，是很多企業面臨的問題。信息準確可以使庫存合理的流動，可指示出最適宜的庫存量，系統的信息化、賬務處理的簡潔化和清晰化對運作效率的提升及庫存數據的準確起到關鍵作用。建立一套統一的庫存管控系統，從工廠源頭庫存—在途庫存—分倉庫存—銷售庫存，實行一體化管理及監控，完善內部調撥及銷售出庫等不同類別的收發類型流程及賬務處理區別標識對現代化庫存管理的意義重大。

　　2.4科學規劃倉庫區域，合理安排商品儲存流程

　　對倉庫進行合理規劃，實現對倉庫的分區及庫位管理，有效控制庫存管理的準確性和發貨及時性。倉庫存儲區域劃分為待檢區、待處理區、合格區存儲區和不合格品隔離區，以放置不同狀態的貨物，將貨物進行分區管理，并采取不同的管理手段。倉庫的每一個庫位都要進行編碼，每件貨物都必須有明確的存放位置。倉庫根據同一性原則、先進先出與周轉率原則、相關性及重貨原則、大類原則、單元化與標準化原則、作業平臺與貨物擺放方向一致原則，結合產品的重要性、銷量、淡旺季優勢互補等原則進行布局；庫位大小的設置應考慮貨物型號及周期數量來具體決策。

　　2.5制定及執行合理有效的盤點策略及流程，及時反映庫存差異

　　盤點流程的制定依次分四個步驟，制定盤點計劃、實物盤點與記錄、盤點結果核對以及差異原因分析及處理。在執行盤點時必須以實物為依據清點實物的數量和狀態，盤點計劃除周盤、月度盤點外，可根據業務實際情況，設置不同的系統盤點策略。電子商務企業的盤點流程應推廣利用RF手持終端，通過系統生成的盤點計劃進行盤點和記錄。盤點結果核對中如存在庫存差異，應及時在系統中記錄庫存差異的情況及庫存差異產生的原因。

　　2.6加強特殊庫存及流程管控，規范退換貨流程、非正品管理

　　無論傳統企業還是電商企業，都要面臨退換貨和在庫非正品管理的問題，這個在倉庫庫存管理當中，都存在著一定的風險和損失。而這部分的質量損失在企業的凈損失中，并非占據一小部分，同時，頻繁的退換貨及過多的非正品庫存對倉儲的管理是很不利的。退換貨流程的規范、簡單化，非正品的出入庫管理、在庫保管、返廠、二次出庫都對倉儲和系統的管理，提出了更高的要求。應對各環節進行流程分支管理，如退換貨管理、非正品管理等，每個環節都制定出適合的標準流程體系，分模塊運作，分流程管理，提高物流效率。

　　2.7加強員工技能培訓，健全管理制度流程

　　電子商務企業目前的庫存管理仍然是以人工管理為主，員工的自身專業素質和管理水平會直接影響庫存管理的效率和成本。建立健全庫存管理各項制度及流程，標準化管理和操作，需要經常對員工進行庫存管理知識和方法的培訓，定期進行考核，使員工認識到科學的管理有利于企業降低庫存成本，降低貨損率，降低庫存差異，提高經濟效益。

　　3結語

　　綜上所述，企業庫存管理的優化和合理的庫存對企業有著重要意義。電子商務企業通過對庫存管理的流程進行有效的管控，有助于降低倉儲綜合成本，提升倉儲作業效率，以滿足銷售和資產的高效利用，實現利益的最大化，進而提升企業的核心競爭力。企業在庫存管理方面需要重點關注關鍵流程，及時找出并有效的處理關鍵流程，有效的減小庫存差異，有助于流程管控的順利進行，從而提高電子商務企業物流庫存管理的效率。

庫存管理論文6

　　一、前言

　　庫存是指企業在日常活動中持有生產時候的產品、生產或者勞動過程中的耗材、物料，出售的成品或者商品等。庫存區別于固定資產等非流動資產的最基本的特征是，企業持有庫存的最終的目的是為了出售，不論是可供直接銷售(如企業的產成品、商品等)還是需經過進一步加工后才能出售，如原材料等，企業管理中，庫存管理占有至關重要的地位。普通的企業庫存資金占整個資金總量的20%-30%左右;庫存資金沉淀現象較為嚴重和普遍，增加了企業資金使用成本和存貨風險成本，最突出的問題是庫存量一直居高不下，甚至呈上升趨勢，降低庫存儲備量使企業庫存在合理范圍內。

　　當前，正確處理企業庫存與物流管理的關系，已經成為企業經營管理的一個重要內容。正確的物流管理可以降低企業庫存，降低庫存壓力;高效的庫存管理可以為物流管理提供方向和指導，避免物流管理中的盲目化。

　　二、物流和庫存管理中的風險

　　企業管理中，無論是物流管理，還是庫存管理，因為都需要處理人與產品的關系，無論是基于管理的漏洞，還是制度的缺陷，都存在一定的風險，主要如下：

　　(一)物流和庫存決策中的風險

　　所謂存貨決策，是指在存貨管理分配時，在保證有適銷對口的存貨和有效的存儲結構，另外還需對如何將存貨數量保持在最優的水平上，如果不能降存貨數量控制在最優水平，出現盲目夸大企業的正常需要量，造成存儲量偏高，加之，不能預測企業未來對存貨的需要量，導致存貨不足，就回存在存貨風險，充分使用便捷物流能提高企業在決策過程中影響，特別是產成品數量特別重要，快速例如企業管理人員對存貨庫存量信息掌握不及時或過于“自信”，而導致對企業存貨需求的預測比實際需求量要大的多;部分企業容易受市場風氣影響，不考慮自己的資金承受能力，采購存貨過量，入庫儲存時間長，造成存貨庫存成本明顯增加，導致資金的嚴重緊缺，影響正常生產經營的進行。

　　物流決策從戰略的角度，整合企業的所有資源，采用第三方物流的模式，能降低成本，提高顧客服務水平。在實際中，物流決策也稱實體分配決策，是指如何通過有效地安排貨物的運輸、倉儲、存貨控制、配送等物流活動，以求以最低的成本使貨物到達需要的地點。在實際過程中，需要從運輸、倉儲決策、存貨和配送管理幾個角度來統籌考慮。在實際管理中，企業要正視處理物流與庫存決策中的風險，正確的構建企業的存儲結構，及時規避風險。

　　(二)日常物流與庫存管理的風險

　　1.重視不夠

　　國內較多的企業在庫存的日常管理中未能制定合理的管理制度，以至管理不能像現金管理那樣得到合理的重視，而且內部控制薄弱等。目前，有不少企業對存貨管理不重視，造成企業的存貨管理水平普遍不高，庫存損壞率高，非常容易產生存貨積壓與存貨不足，這大大制約了企業的穩定與發展，快速有效的物流可以減少平時的庫存量，使庫存占用量減少，降低庫存管理的難度

　　2.存貨財務反映不準確

　　由于存貨的種類多，數量大，如果管理不到位容易產生賬面數據與實際庫存不符，不良庫存不能及時處理和滯銷產品不能及時反映，從而對企業存貨的決斷加以影響，快速物流使不良庫存出現大為下降

　　三、物流在存貨管理的處置措施

　　作為企業生存中一項重要流動資產的庫存，占用大量了企業的資金。把庫存管理好，達到最優庫存，減少企業的資金積壓。可以利用先進的庫存管理軟件，比如用友的ERP以及其他供應鏈軟件，采用先進的管理理論和管理方法，全過程進行優化配置

　　(一)存貨決策問題的應對措施

　　企業在庫存量較高的情況下，需要對企業各類存貨的數目及其相應成本情況有個詳盡的了解，從而可以規避后期可能出現的盲目購進帶來的壓力;可以對現有存貨的未來生產產品價值進行預測，要研究市場走向，有敏銳的市場判斷能力和豐富的銷售經驗，以避免因處理不當可能帶來巨額的虧損。不僅要確定好合理的預訂貨物數量，將采購費用盡可能降低，及時采購貨物，防止缺貨;還需要對市場形勢有個好的掌控，預測市場走向，公司的管理人員對市場的判斷要敏銳，下手要快狠準，對市場進行有效拓展。

　　(二)在日常管理問題的應對措施

　　1.制訂存貨預警機制

　　建立存貨預警機制。以銷售預算為起點，力爭完成預算任務，無法完成或超額完成及時通報相關部門銷售預算偏差情況，準確計算物流的時間。

　　2.采用ERP管理系統

　　因為企業往往存在存貨較多的情況，核算消耗的時間和物力較大，導致一定程度的效率下降，所以大部分大企業大部分都實現電算化管理，根據自己公司的實際情況，購買或者定制相應的供應鏈軟件，做到動態了解企業的的存貨狀況，提高存貨周轉率。

　　3.制定嚴格合理的規章制度

　　(1)設立詳細明確的崗位責任和要求，明確部門與崗位對應的權利范圍，確保崗位和部門間既要相互分離、相互制約和監察。明確審批人對存貨的權限，不得跨級審批，明確職員責任所在，要有合理的存貨流程，明確存貨的取得、驗收與入庫、倉儲與保管、領用發出與處置等環節的控制要求，記錄要準確可靠，保管憑證。

　　(2)嚴格控制采購、驗收及入庫核對：要對外來存貨有關部門、人員進行審批，設立嚴格驗收制度，存貨需要制定明確詳細的賬目，對存貨的品種、規格、數量、品質及其相應內容進行驗收。

　　(3)出入庫過程的控制。建立領用審批制度;銷售以處理出庫制度;確保相關存貨憑證完整。

　　(4)核對檢查。定期檢查崗位分工與授權執行情況，定期檢查存貨采購、驗收與入庫執行情況;定期檢查進出庫執行以及存貨憑證保管情況。

　　4.提高庫存管理的水平

　　提高庫存管理的水平，需根據經濟原則，確定訂貨批量經濟合理，要盡量在防止缺貨的情況下，根據企業自身經濟水平確定存貨占用比例，具體要求是：

　　第一，是各種存貨采購量的`確定，需要按照周轉額/天和資金周轉日期來確定存貨資金數額及其周轉期;第二，將以往及以上年存貨資金占用額來為參考，分析下年計劃的可能的形式及其變動因素，調整后確定資金數的方法來分析;第三，是按照比例閥來確定，也即根據存貨資金與有關因素的比例關系來確定。

　　四、第三方物流

　　毫無疑問，在企業管理中，在供應鏈構建中，一個不可避免的問題就是第三方物流決策。在第三方物流構建中，要統籌好運輸、倉儲決策、存貨和配送管理的關系，科學設定目標，制定備選方案，制定有效的標準最終甄選目標物流。

　　在企業管理中，所謂人盡其才，專業的人必須做專業的事情，對于第三方物流的構建，必須認真研究企業內部的物流資源強弱，充分利用第三方物流提高存貨的管理的效率，降低倉儲費用，運輸費用，降低存貨占用的儲存資金比例，借鑒其他物流企業豐富的專業知識和經驗，提升企業自身的物流管理水平，加快企業產品的周轉速度。

　　五、總結

　　物流在庫存管理的優化還是有很多的提升空間，只要科學的進行存貨管理的改進與實施，有效的控制成本，加速資金的周轉，必然可以提高企業的活力，從而挖掘出企業的新的利潤源泉。在企業的經營管理中，需要認真研究庫存與物流的關系，研究在企業實際經營中自身的內在規律，科學統籌，科學配備，從而提升綜合實力。

　　作者簡介：

　　許治飛(1976.9-)，男，漢族，安徽合肥人，本科學歷，主要從事財務管理研究。

庫存管理論文7

　　摘要通過分析醫院藥品庫存管理現狀，探索藥品庫存管理最佳模式，提高醫院藥品庫存的管理水平，借鑒先進合理的管理方法對藥品進行分類采購，合理控制藥品庫存，在保障藥品供應的前提下，結合醫院的特點，解決庫存管理中存在的問題，做好科學儲存與合理管理。結合現有藥品庫存的采購供應情況，通過回顧性分析、前瞻性分析，借鑒文獻中所采取的方法，分析藥品采購及庫存管理可以優化的各方面原因，制定對策并實施，從而優化藥庫庫存管理。采用ABC分類管理方法及“零庫存”分類管理方法對藥品進行分類采購，合理控制藥品庫存，優化采購流程，進而改善庫存積壓的問題，在保障藥品供應的前提下，逐步提高在庫藥品周轉率。

　　關鍵詞庫存管理；藥品采購；藥品庫存；ABC分類法；“零庫存”分類管理方法

　　一、本院藥品庫存管理現狀

　　管理模式與現狀：本院采用定期采購、批量庫存的管理模式，依據國家三級甲等醫院評審要求結合全院藥品消耗情況及現有庫存制定藥品采購計劃。本院采購周期15d，由于地理位置因素，主要業務來往的商業公司均在外地，這種管理模式在實際采購中存在不少弊端。存在的問題：①每次制定采購計劃需詳細了解每個藥品，采購計劃編制的依據通常是采購人員結合藥品消耗的經驗判斷，工作量大，同時缺乏科學管理，通常會有缺漏品種、采購數量不合理等問題。②藥品總庫存量偏大，庫存周轉率低，精細化程度不高，未能有效結合臨床用藥特點合理制定采購計劃，使采購計劃出現偏差，易存在藥品庫存積壓與短缺現象并存的現象。③近期全國普遍存在急、搶救部分廉價“救命藥品”短缺，如魚精蛋白注射液、多巴酚丁胺注射液、硫酸長春新堿注射液等，由于部分藥品原料藥供應不足或者因為價格原因，不供應或者不能正常供應，使得部分急、搶救部分廉價“救命藥品”短缺現象嚴重，造成此部分藥品采購難、采購周期長，嚴重影響醫院臨床用藥需求。

　　二、醫院藥品庫存管理模式的設想

　　現行的庫存管理模式有定期采購的庫存管理模式、經濟采購批量庫存管理模式、零庫存管理模式[2]、ABC分類庫存管理模式[3]。醫院藥品采購需要根據藥品消耗情況的變化及時調整藥品庫存量，嘗試將零庫存管理模式與ABC分類庫存管理模式相結合的方式，依據本院現有藥品消耗特點管理本院藥品庫存及制定采購計劃。“零庫存”是一種特殊的庫存概念，零庫存的含義是以倉庫儲存的形式的某種或者某些物品的儲存數量很低的一個概念，甚至可以為零。零庫存是在有充分社會儲存保障前提下的一種特殊形式，具體做法是醫院藥庫將某些藥品直接下發到各藥房；或是藥品儲備不是自行庫存而是庫存轉嫁，即醫院轉換概念，與供應商建立相互信任、相互合作、相互協調的戰略伙伴關系，在有充分儲存保障前提下，對某些藥品嘗試醫院庫存管理新模式。

　　本院可以依據自身藥品消耗特點，確定本院藥庫“零庫存”藥品目錄，如消耗量大使用頻率快的腸內營養制劑(如腸內營養混懸液等)、電解質平衡液制劑(血液濾過置換液、鈉鉀鎂鈣葡萄糖注射液等)、部分貴重藥品、抗腫瘤藥品等。采用“零庫存”管理方式后，醫院在保證臨床用藥的前提下，藥品庫存量將有大幅度的減少，并可有效提高在庫藥品的周轉率，同時將使得醫院流動資金周轉率得到較大幅度地提高。“零庫存”管理模式雖然可使醫院資金發揮最大的效益，可節省大量的庫房面積，但由于“零庫存”管理模式具有一定的局限性，與此同時由于本院地理位置的因素，主要業務來往的商業公司均在外地，本地商業公司較少，供應商配送時間，還有天氣等環境因素影響，全部藥品實行“零庫存”管理方式不能保證藥品的及時供應，易造成藥品短缺，影響臨床用藥需求。因此，需將ABC分類庫存管理模式和“零庫存”管理模式有機結合，合理控制藥品庫存，優化采購流程，進而改善庫存積壓的問題，在保障藥品供應的前提下，逐步提高在庫藥品周轉率。運用ABC分析法(又稱帕累托分析法)對在庫藥品進行分類管理。

　　ABC分析法又稱ABC分類管理法、重點管理法等，平常也稱之為“二八法則”，是意大利數理經濟學家、社會學家維爾雷多巴雷托巴雷特在研究資本主義財富分配狀況時提出的一個思想分析方法。該方法運用數理統計的方法，對藥品金額、比重、使用頻率等分類并排序，對使用多的藥品加大采購頻率，減少庫存，從而提高資金的使用效率。ABC分類如下：A類為重點藥品，需重點管理，品種約占總品種數的10%～20%，但占用資金額的60%～70%；B類為一般藥品，品種約占總品種數的20%～25%，資金額占20%～30%；C類為次要的多數品種，占總品種數60%～70%，占資金額10%左右，可以增加采購金額，減少采購次數，從而減少工作量。結合ABC分類采購方法可根據本院現有藥品使用消耗特點進行精準劃分，制定ABC分類采購目錄：A類藥品為價格較高的常用注射劑，消耗金額較大，品種相對集中，應以最短采購周期為佳。B類藥品為價格居中、消耗量偏大品種，采購周期以15d消耗量來確定。C類藥品特點是價格低，用量小，由于占用金額較少、品種規格繁多，只有延長采購周期，適當增加庫存量，才能確保藥品品種齊全，保證臨床用藥。計劃實施方法：根據藥品消耗數量分類管理，并制定采購周期；結合藥品入庫周期，設立本院分類管理目錄，A類藥品庫存周轉率7～10d；B類藥品庫存周轉率10～15d；C類藥品庫存周轉率15～30d(個別藥品因受藥品供應情況及價格波動影響根據藥品有效期適當放寬藥品采購周期，增加庫存量，保證臨床基本用藥)；細化每種藥品采購量，設立合理的藥品低儲報警清單，即設定上下限；藥品庫存上下限的'設置參考以往藥品的平均用量，取近3個月和去年同期3個月的藥品使用量進行加權確定。A類藥品采購周期7d，以7d的平均量為庫存上限，2d的平均用量為庫存下限；B類藥品采購周期15d，以15d的平均量為庫存上限，3d的平均用量為庫存下限；C類藥品采購周期30d，以30d的平均量為庫存上限，5d的平均用量為庫存下限。在ABC管理方法基礎上，將庫存管理延伸至藥房。將各藥房的庫存作為藥品采購供應鏈的各個節點通盤考慮，彼此協調管理，在保證全院藥品供應基礎上做到：A類藥品嚴格控制其周轉天數；B類藥品控制管理；C類藥品保證其供應。

　　另一方面，可根據本院臨床用藥特點，如耳鼻喉科、兒科等患者用藥需求，使用量因患者的特殊性及季節氣候變換因素，用量比較不確定，需求選擇性高，針對以上部分科室藥品，根據臨床動態需求，采用固定與靈活相結合的原則，定點定量儲備藥品，針對性地管理，分類管理藥品采購管理目錄，適當放寬藥品采購周期及庫存，保證臨床藥品供應。除此之外，也需要考慮各種突發事件及節假日情況，同時需加強計算機信息系統使用，對醫院現有藥品定時監控，對滯銷、波動異常、近效期藥品及時了解以便跟蹤，不僅可避免不正常使用造成藥品供應不足，而且可避免突然滯銷積壓庫存，提高在庫藥品周轉率。

　　小結

　　隨著醫改政策的實施，三級甲等醫院實現藥品零加成。藥品掛網采購，集中配送。這就要求醫療機構應盡可能地減少庫存，降低藥品管理成本，將優勢資源用于醫院發展及醫療服務質量的提高上[4]。藥品庫存管理是一項十分艱巨的管理工作，隨著醫院信息管理系統的日益完善，只要不懈努力，不斷探索，加強溝通和學習，一定能夠逐步使醫院藥品庫存管理更趨合理、科學。

　　參考文獻

　　[1]徐江紅,李剛,簡曉霞.運用ABC分類方法管理庫存藥品上下線量研究[J].解放軍醫院管理雜志,20xx,12(6):590-591.

　　[2]張菊花,張曉燕.關于醫院藥庫零庫存管理問題的探討[J].安徽醫藥,20xx,5(12):3436.

　　[3]崔嶸,張石革.醫院藥事管理學問答[M].北京:化學工業出版社,20xx.

　　[4]肖洲.實行藥品零庫存管理適應醫院藥劑科職能轉變[J].中國基層醫藥雜志,20xx,17(4):574.

庫存管理論文8

　　【摘要】在企業中，存貨是一項重要的流動資產，它的存在勢必占用大量的流動資金，而且存貨區別于固定資產等非流動資產的最基本的特征是：企業持有存貨的最終的目的是為了出售。因此，存貨管理在企業流動資產中占了非常重要的地位，隨著我國市場競爭的越加激烈，存貨管理存在的問題越來越受到重視。一個好的存貨管理方法，不僅有助于防止存貨賬實不符，可以降低企業平均資金占用水平，可以提高存貨的流轉速度、總資產周轉率，還能使企業加強成本控制，實施低成本戰略，這些對提高企業的效益尤為重要。

　　【關鍵詞】VMI庫存供貨商管理采購流程

　　進入二十一世紀以來，全球經濟一體化和信息技術、管理技術迅猛發展，企業競爭環境和競爭市場發生了深刻變化。企業不僅面臨縮短交貨期、降低成本和改進服務的壓力，也面臨技術進步和需求多樣化的壓力。因此，單個企業通過提高生產力、產品質量和采用先進技術而帶來的利潤越來越有限，企業與企業間合作伙伴的關系日益凸顯，供應鏈管理正日益成為全球化市場競爭環境下企業的一種最有效的新的競爭戰略。很多成功的企業都將與合作伙伴的關系轉向建立聯盟或戰略伙伴關系。當今，行業領頭企業在越來越清楚地意識到競爭優勢的關鍵在于戰略伙伴關系的建立。

　　一、庫存管理國內外研究現狀

　　（一）背景

　　隨著全球制造的出現，動態化的市場競爭日益激烈，用戶需求變化迅速、市場瞬息萬變的新環境。面對市場的風險及競爭的壓力，企業對供應商的選擇也日趨嚴格，供應商與企業之間逐步建立了戰略性的合作伙伴關系。

　　（二）發展現狀

　　在西方國家，自十九世紀以來，隨著工業經濟進一步的發展，對存貨管理提出更高的要求，這時在存貨理論方面的研究成果也越來越多。自工業化開始，西方國家不管是在理論方面還是實踐方面，都一直不斷探索各種存貨管理模式。傳統的存貨管理理論與方法孕育于賣方市場，在物質產品相對潰乏的時候，企業不愁產品賣不出去的風險。這個時期，企業存貨管理思路只是從企業內部改善管理條件，加強和完善企業生產經營過程，保證存貨資產的安全，降低庫存水平，VMI理論引進，提高企業經營效益。相對于國外對供應鏈庫存的成熟研究，國內的研究起步相對比較晚，國內大多數學者對于庫存管理的研究是以國外物流專家的推理和結論為依據的，借鑒了國外學者的著作研究成果。庫存管理一直是困擾各行業企業的難題之一，目前我國物流界里面有相當一部分的專家已經認識到庫存對于企業發展至關重要，開展了一系列的研究工作。

　　（三）發展趨勢

　　現代存貨管理理論和方法產生于買方市場，面對變幻莫測的市場和技術不斷的進步，顧客需求差異化要求與之相適應的產品豐富多元化，企業必須提高快速市場反應能力，適時調整戰略。二十世紀下半葉，隨著經濟全球化以及企業之間競爭焦點的轉變，供應鏈管理作為一種全新的管理思想，逐漸受到眾多學者的關注，其實踐與理論也在西方發達國家逐漸得到完善。VMI模式作為供應鏈管理的一種新型庫存管理模式，庫存同樣也是企業采購物流管理中的重要環節，它不僅直接影響企業流動資金的周轉，而且是銜接采購與生產、生產與銷售的重要環節。有效地降低庫存水平，控制庫存成本，是提高企業競爭力的關鍵因素。

　　二、庫存改善的實施

　　企業和供應商建立聯盟的背后動機是增加企業的競爭力，其包含兩個基本的信念：合作行為將減少風險，提高整個物流過程的效率；排除浪費和重復努力，分享信息和共同計劃可以排除或減少與存貨投機相關的風險。企業如果缺乏高效率的內部資源整合將無法快速對市場做出反應。而如果企業能在很好規劃運作內部資源的同時，整合其外部供應商，將提高其生產、采購以及交貨計劃的準確性，從而在快速應對市場的同時，提高對客戶銷售及服務承諾的準確性，將使企業在強大的競爭環境中保證市場優勢。因而對供應商選擇及評價方法的選擇己日趨重要，建立選擇供應商的指標模型以抵御市場風險、增強競爭力，成為企業的迫切選擇。

　　通過了解供應鏈的工作流程、收集企業相關數據、分析企業成功案例，及企業目前基本運營現狀等因素對原材料庫存的影響，系統分析問題所在，構建論文思路。以及通過對企業近三年來監測到的庫存數據的分析，查找企業目前存在的問題，提出相應的應對措施，制定可操作的實施方案。經合實際，系統分析出企業的`優勢及當前面臨的問題和挑戰，結合企業供應鏈庫存管理管理，推定供應鏈庫存管理的重要性和必要性，剖析企業存在的問題，得出改進和加強的具體措施。

　　三、供貨商管理庫存的建議

　　總結國內外采購物流理論及實踐經驗的基礎上，對本企業采購組織及流程、采購策略、物料分類管理、供應商和庫存管理等方面進行分析，發現其中存在的問題，根據理論指導并結合公司現狀，提出了相應的對策建議。采用實證分析和理論分析相結合，定性研究與定量研究相結合的方法，針對企業采購物流管理現狀進行分析，并提出可行性建議。同時針對有時需求的不確定性，研究出在需求不確定的情況下怎樣用最低的庫存來滿足客戶需求。通過各種優化方案達公司庫存值最低的運營指標。

　　科技日益進步和經濟全球一體化進程的加速，以及全球信息網絡和市場的逐步形成，推動了我國制造業的迅猛發展，企業之間競爭加劇，需求日益多樣化。供應鏈管理作為企業經營活動中的基本環節，是保證生產節奏、不斷組織原材料、零部件等供應的保障性物流活動。通過加強采購物流管理，控制生產成本，調整企業結構，從而達到提高企業綜合競爭力的目的。通過總結國內外采購物流理論及實踐經驗的基礎上，對海灣安全技術有限公司采購組織及流程、采購策略、物料分類管理、供應商和庫存管理等方面進行分析，發現其中存在的問題，根據理論指導并結合公司現狀，提出了相應的對策建議。如：建立物料分類矩陣，實施新型JIT采購模式，選用層次分析法對供應商進行選擇，建立新時期的供應商管理庫存等。幫助企業規范業務流程，提高工作效率和管理水平。

　　采用實證分析和理論分析相結合，定性研究與定量研究相結合的方法，針對海灣安全技術有限公司采購物流管理現狀進行分析，并提出可行性建議。雖然真正實施和有效運用這些措施、方法存在一定困難，并且是一個異常艱難的過程，但這并不影響我們對先進理念的追求，隨著企業技術水平的不斷發展，相信在不久以后，企業的核心競爭力將會得到巨大的提高。創新之處在于：基于供應鏈管理理論，針對海灣安全技術有限公司這一具體企業，結合實際參考數據，提出了改善其存在問題的可行性建議，以期達到解決實際問題的目的。

庫存管理論文9

　　[摘要] 庫存管理是企業生產經營過程中不可或缺的一個重要組成部分，其好壞直接影響著企業資金的流動、整體效率的高低、市場核心競爭力的強弱等。然而在實際操作中，舊的庫存管理方法已不能適應現代經濟的新環境。所以企業紛紛借鑒新的管理方法、嘗試新的庫存管理模式。其中零庫存管理模式就是一種十分高效的新方法。本文闡述了零庫存的概念，它所蘊涵的現實意義，并結合現行的理論與實際，歸納了幾種企業可以借鑒的零庫存管理模式。

　　[關鍵詞] 零庫存成本效率信息

　　一、零庫存的概念

　　零庫存的起源，可以追溯到20世紀60年代，當時的日本豐田汽車公司實施準時制生產JIT（Just In Time），在管理手段上采用了看板管理、單元化生產等技術，同時實現了拉式生產，實現了生產過程中基本上沒有積壓的原材料和半成品的目標，大大降低了生產過程中的庫存及資金的積壓率，提高了對相關生產環節的管理效率。此后在國外，零庫存不僅用于生產過程中，而且延伸到原材料供應、物流配送、產品銷售等各個領域，成為企業降低庫存成本提高經營效率的“撒手锏”。所以“零庫存”是指物料（包括原材料、半成品和產成品等）在采購、生產、銷售、配送等環節中在提高資本增值率、降低積壓風險的前提下，商品以最少量的倉庫儲存形式存在，大部分處于周轉狀態的一種庫存方式。

　　二、零庫存與企業發展的關系

　　1.零庫存降低了庫存管理的成本。零庫存的含義是以倉庫儲存形式的某種或某些種物品的儲存數量趨近于“零”，即不保持庫存，因此可以免去倉庫存貨的一系列問題，如倉庫建設、管理費用、存貨維護、保管、裝卸等問題。

　　2.零庫存管理回避產品積壓的風險。庫存過多不僅會占用企業的大量資金，也會引發因市場變化所導致產品積壓的風險，對企業來說是有害無利的。

　　3.零庫存可以發現企業管理中出現的問題。在組織設計日益扁平化的今天，高效、快捷、靈活的組織設計對企業的作用是巨大的。所以當企業采用零庫存管理時，在原有組織設計的基礎上會減少庫存環節，那么組織設計會更加簡明，更有利于企業在經營管理過程中發現問題。

　　三、零庫存管理的現實可行方法

　　結合當前國內外企業所實施零庫存管理模式的具體方法，得出主要的可行方法有以下幾種：

　　1.委托保管方式：接受用戶的委托，由受托方代存代管所有權屬于用戶的物資，從而使用戶不再保有庫存，甚至可不再保有保險儲備庫存，從而實現零庫存。受托方收取一定數量的代管費用。

　　2.協作分包方式：主要是制造企業的一種產業結構形式，這種形式可以若干分包企業的柔性生產準時供應，使主企業的供應庫存為零；同時主企業的集中銷售庫存使若干分包勞務及銷售企業的'銷售庫存為零。在許多發達國家，制造企業都是一家規模很大的主企業和數以百計的小型分包企業組成的一個金字塔形結構。主企業主要負責裝配和產品開拓市場的指導，分包企業各自分包勞務、分包零部件制造、分包供應和分包銷售。主企業的產品也分包給若干推銷人或商店銷售，可通過配額、隨時供給等形式，以主企業集中的產品庫存滿足各分包者的銷售，使分包者實現零庫存。

　　3.輪動方式：也稱同步方式，是在對系統進行周密設計前提下，使各個環節速率完全協調，從而根本取消甚至是工位之間暫時停滯的一種零庫存、零儲備形式。這種方式是在傳送帶式生產基礎上，進行更大規模延伸形成的一種使生產與材料供應同步進行，通過傳送系統供應從而實現零庫存的形式。

　　4.準時供應系統：準時方式不是采用類似傳送帶的輪動系統，而是依靠有效的銜接和計劃達到工位之間、供應與生產之間的協調，從而實現零庫存。如果說輪動方式主要靠“硬件”的話，那么準時供應系統則在很大程度上依靠“軟件”。

　　5.看板方式：是準時方式中一種簡單有效的方式，也稱“傳票卡制度”或“卡片制度”，是日本豐田公司首先采用的。在企業的各工序之間，或在企業之間，或在生產企業與供應者之間，采用固定格式的卡片為憑證，由某一環節根據自己的節奏，逆生產流程方向，向上一環節指定供應，從而協調關系，做到準時同步。采用看板方式，有可能使供應庫存實現零庫存。

　　6.無庫存儲備：國家戰略儲備的物資，往往是重要物資，戰略儲備在關鍵時刻可以發揮巨大作用，所以幾乎所有國家都要有各種名義的戰略儲備。由于戰略儲備的重要，一般這種儲備都保存在條件良好的倉庫中，以防其損失，延長其保存年限。因而，實現零庫存幾乎是不可想象的事。無庫存的儲備，是仍然保持儲備，但不采取庫存形式，以此達到零庫存。

　　7.配送方式：這是一種綜合運用上述若干方式，采取配送制度保證供應，從而實現零庫存的一種管理方法。在該方法中，將企業劃分成若干個小部分，依據每個部分的特征，分別實施不同的管理方法，再從宏觀的角度考慮統一的調配，整體的管理，最終把企業不論是在內部還是在全局都達到高效而流暢的供-產-銷一體化模式。

　　四、結論

　　在市場經濟日益完善的今天，隨著競爭的不斷加劇，企業為了謀生與發展，便會不斷完善自己，提高自身的競爭力。所以“零庫存管理模式”這一高效而優秀的運作方式必將會被越來越多的企業或集團所采用。由于我國的市場經濟體系并不是十分的完善，所以在實際的操作過程中難免會遇到一些困難，諸如來自企業內部或外部的問題。這也是對“零庫存管理模式”這一新生事物的考驗。同時在現階段的中國，采用這一管理模式的企業還很少，所以它的發展空間是巨大的。“零庫存管理模式”的發展與實施是一個必然的結果，也是中國企業未來發展的導向之一，它必將為市場經濟的發展以及企業管理的更新帶來一次新的飛躍。

　　參考文獻：

　　[1]顧基發等:庫存控制管理[M].安徽：煤炭工業出版社，20xx

　　[2]馬士華:供應鏈管理[M].北京：機械工業出版社，20xx.2

庫存管理論文10

　　一、引言

　　(一)研究的背景、目的和意義

　　當今二十一世紀,政治、經濟、文化日趨國際化和動態化,市場競爭愈加激烈,科學技術迅速發展,產品更新速度加快,產品種類趨于豐富,顧客需求捉摸不定、難以預測,個性化特征更加明顯,企業管理如何適應嶄新的市場競爭環境,已然成為廣大企業管理者矚目的焦點。

　　在經濟全球化和信息化的時代背景下,世界經濟形勢直接影響企業的發展,供應鏈管理在傳統理論的基礎上加以創新,優化物流系統,延長產業鏈條,拓寬發展領域,整合運作過程,提高企業的核心競爭力,要求企業加強與其上下游公司的合作,提高物流系統的運作效率。庫存管理能夠優化整個供應鏈上的庫存,降低庫存成本,縮短顧客等待時間,減少缺貨事件的發生,提高整個物流系統的運作效率,整體優化供應鏈,實現價值增值,是企業實現價值鏈增值、產業鏈延長和拓寬的必不可少的環節,具有非常重要的理論研究和實踐價值。

　　在落后的庫存控制模式下,絕大多數企業各自為政,抱殘守缺,以本身利益最大化為企業單一發展目標,片面考慮單個企業利益和自身制造資源的安排問題,自己管理控制庫存,決定庫存水平,制定解決措施,訂貨點、訂貨批量的計算方法缺乏科學性,庫存成本升高、缺貨現象時有發生,需求滿足率較低。由于企業間合作程度化水平非常低,信息交流和交換存在障礙,供需雙方信息閉塞,不能準確把握市場發展方向,及時捕捉市場需求信息,出現信息的延遲和扭曲,庫存信息也不可抗拒地被人為放大,導致供應商無法快速及時準確地滿足客戶的多樣化和個性化需求。

　　供應商管理庫存(Vendor Managed Inventory,簡稱VMI) ,適應市場變化的復雜要求,突破傳統庫存模式的瓶頸,是在供應鏈管理環境下出現的一種新型的庫存管理模式,其具體表現形式為:供應商在征得需求方同意的前提條件下,自己控制庫存水平,決定最佳庫存量,制定庫存補充措施。在供應鏈管理環境下,該模式強調供應商的主動權和庫存控制權,體現供應鏈集成化的管理思想,是控制庫存的一項重要策略。VMI的有效運行,能夠共享供需雙方的信息和資源,發揮資源和信息優勢,實現供需雙方地位的相對對等,科學決策,合理執行,拓寬合作領域,完善合作關系,提高整個供應鏈的運作效率,促進企業的良性、可持續發展。

　　(二)文獻綜述

　　在全球經濟一體化與全球制造的經濟大潮帶動之下,20世紀90年代初提出來的供應鏈概念不斷發展和擴充,研究者結合行業發展方向和市場發展前景,創造出一種適合物流行業發展的獨特管理模式———供應鏈管理(Supply ChainManagement,簡稱SCM)。供應鏈管理思想的運用和實踐,一定程度上能夠緩沖企業面臨的巨大的市場競爭力,減少顧客需求難以捉摸和技術創新等因素對企業的不良影響,供應鏈的實施使許多大型企業擺脫發展困境,實現跨越式發展,再現企業發展活力。

　　APICS(美國生產與庫存管理協會)對VMI的定義是“一種提升供應鏈運作效率的模式”,在此方式下供應商可以獲取用戶的庫存數據和預測需求,科學計算庫存量和訂貨批量,維持最佳庫存水平,降低庫存費用,縮減開支。VMI模式強調,對庫存由供應商統一進行管理和維護,對物料實施全方位監控,對補貨訂單依據實際需要下達。產品的庫存水平由供應商按照銷售趨勢和買方的制造或預測需求做出決策,代表買方做出補貨決定。VMI的庫存管理以系統的、集成的管理思想為指導,以科學合理的VMI實現模式為依托,摒棄了傳統庫存模式條塊分割的弊端,可以實現供應鏈系統的同步化運作,縮小整個供應鏈的運作成本,適應供應鏈一體化運作,是供應鏈庫存管理的良好策略。

　　縱觀國內外各行業,零售業和制造業已經出現了VMI成功實踐的案例,但是目前國內零售業大部分仍然沿用傳統的庫存控制模式,對零售業實施VMI的系統調查和研究尚處空白,更談不上立足供應商角度的探索和分析。本篇文章以供應鏈管理、庫存管理、VMI等理論為基礎,以雀巢與家樂福的供應商管理庫存為例,從供應商角度系統闡述VMI模式。

　　(三)研究的內容、方法和范圍

　　本篇文章在理論知識的基礎上,具體闡述了供應鏈管理的基本概念和內容,詳細解釋了庫存管理的好處和目的,得出供應商管理庫存(VMI)的優點、原則和目標,從供應鏈上游供應商企業的角度出發,理論聯系實際,總結了VMI的實施方法、應用模式和作業流程,以雀巢與家樂福的VMI實施為具體案例,詳細分析了VMI的具體實施。

　　二、VMI的內涵

　　(一) VMI的基本概念

　　供方管理需方的庫存(Vendor Managed In-ventory,VMI) ,簡稱供應商管理庫存,這是一種在用戶和供方之間的合作性策略,對供需雙方來說都是以最低的成本優化產品的可獲性,在一個相互同意的目標框架下由供方管理需方的庫存。這樣的目標框架被經常性監督和修正以產生一種連續改進的環境。VMI的主要思想是供應商在需方用戶的允許下設立庫存,確定庫存水平和補給策略,擁有庫存控制權。

　　(二) VMI的優點

　　供應商管理庫存就是指供應商在征得需求方同意的大前提條件下,自己控制庫存水平,決定最佳庫存量,制定庫存補充措施。以最低的成本實現產品的可得性,是供需雙方之間持續改進的合作性策略。實際上,供應商在供應鏈中占有主導地位,由于供需雙方地位的不對等,供應商承擔幾乎全部的倉庫保管費用、配送費用、稅收保險費用和其他人為原因帶來的各項損失(如貨品丟失) ,承受巨大的經濟風險。通過VMI的有效運作,合理控制庫存水平,維持最佳的庫存數量,降低庫存成本,在一定程度上降低了供應商的庫存風險。實施VMI,增加補貨次數,穩定補貨頻率,使供方接收到的需求信息更加平穩;在保證顧客滿意度的前提下,降低庫存成本,達到庫存成本和服務水平的雙贏;實時監控產品動態,優化運輸路徑,降低空載率,降低運輸成本。

　　(三) VMI的目標

　　VMI模式以建立供需雙方深度長期穩定的高層次合作伙伴關系為目標。當提前期和需求具有明顯不確定性的時候,VMI更加彰顯其顯著的優越性和必要性,其通過合理控制庫存水平,決定補貨時間和數量,縮短訂貨周期,快速反應顧客需求,降低牛鞭效應帶來的不良影響,合理預測市場需求,穩定生產。通過VMI的有效實施,達到供需雙方交換和共享信息,準確預測市場需求,及時滿足產品庫存需求,穩定生產,提升顧客滿意率,確定最佳庫存水平,減少庫存成本,增加利潤,提高收益的具體目標。

　　(四) VMI的原則

　　VMI模式以合作、互利、目標一致性、持續改善為實施原則。具體來說,合作原則就是供需雙方應擁有強烈的合作意識,重視合作的必要性,達成合作意愿,在彼此信任和信息共享的基礎上,貫徹合作理念,提高管理水平,實現企業的良性、可持續發展。互利原則指的是VMI涉及成本的分配方法、費用的承擔比例以及成本的縮減等眾多方面,VMI的應用勢必大大減少供需雙方的成本,增加利潤,實現共贏。目標一致性原則的含義是供需雙方通過談判協定具體合作的框架協議,協議中規定供需雙方的責任和義務,確立高度一致的合作愿景,界定具體相關責任人,加強企業各部門的聯系,實現信息的及時溝通和傳遞。持續改善原則則是在傳統庫存管理模式下,供需雙方只考慮各自利益,從自身的角度制定庫存策略,無法共享信息和資源,如何克服上述弊端,成為能否成功踐行VMI的瓶頸。只有進行連續改進的業務流程優化重組,才能實現信息的共享和資源的節約。

　　三、VMI實施的方法、模式和流程

　　(一) VMI的實施方法

　　1、改變原有的訂單處理方式,建立標準化的托付訂單處理方式。供需雙方共同協定安全庫存量、最佳庫存量、訂貨批量等信息,形成統一的、標準化的訂單處理方式,供應商全權負責訂單下達、貨物運送、信息處理等具體操作環節。

　　2、實現庫存的透明化狀態。實現庫存的透明化狀態是實施VMI的重中之重。VMI使得庫存呈現透明化狀態,銷售商的庫存信息能夠及時傳遞到供應商,供應商依據市場預測需求和庫存狀況,隨之改變企業的生產計劃。信息的及時傳遞和共享是成功實施VMI的首要前提,為此供應鏈信息共享機制的形成迫在眉睫。機制的形成分為兩個階段:

　　(1)建立網絡化的企業運營方式。核心企業與其上下游企業作為供應鏈的成員,運用相同的信息管理系統,實現多個企業的同步化運作,從整體出發制訂業務計劃,共享資源和信息,發揮整體優勢。

　　(2)建立統一的信息系統架構。其重點是創建統一的操作標準以及信息傳遞和共享規范機制等,強調體系的一致性和標準化。當企業運行EDI系統時,務必使用文件的標準模式,不能任意更改格式,否則信息系統將陷入癱瘓狀態。只有創建統一的信息系統架構,才能保證信息的及時傳遞和共享。

　　(二) VMI的應用模式

　　各個企業自身條件不同,再加上企業中物料特性迥異,VMI的實現模式也各不相同。怎樣確定適應企業自身條件,符合市場發展方向的實施方式,毫無疑問成為VMI能否順利實施的關鍵。綜合分析國內外各行業實踐VMI的經驗,得出以下四種VMI應用方式:

　　1、供應商寄售模式

　　在此模式下,供需雙方在達成的框架協議中規定:供方的寄售物料存放于需方子倉庫內,依據協議供方提前供貨于特定倉庫,供方以預測形式從需方獲取未來需求,供方在需求預測的基礎上告知需方其真實供貨能力,同時負責維護庫存水平,如圖1所示。

　　2、第三方物流公司維護補貨模式

　　在此模式下,供需雙方通過預估的方式交換庫存數據,供方根據預測結果準備生產所需貨物,貨物由供方負責運送至第三方物流補貨中心,由第三方物流公司負責管理等事宜,但貨物所有權并沒有隨著貨物的轉移而發生變化,仍然歸屬于供方。當貨物離開倉庫時,財務數據自動產生,貨物保管的權利和職責也隨之轉移至對方。庫存信息由第三方物流公司負責提供給供方,如圖2所示。

　　3、 JIT模式

　　在此模式下,供方從需方處獲取未來物料需求預測,接收其傳達的一系列訂單。供應商按照需方每日MRP生成的物料拉動信號,利用VMI系統生成一系列訂單,根據訂單給需方補貨。供需雙方以一系列訂單為計算依據,如圖3所示。

　　4、糖果人模式

　　此模式適用于價值小且通用性高的物料,如線扣、螺釘等。需方對供方高度信任,庫存由供方負責管理,依據供方的發票憑證付款,貨物的運送、貨物的補充和物料數據的憑證均由供方負責,如圖4所示。

　　(三) VMI的作業流程

　　供需方在共享庫存和銷售數據的基礎上,交換彼此的生產和采購計劃,補庫和配送計劃也實現了在供需雙方間的及時傳遞等。如圖5所示。

　　供應商管理庫存的作業流程如下:

　　1、收集數據。VMI利用零售商POS機和庫存信息系統提供的數據,實現了商店級銷售、庫存的透明化、可視化運作。

　　2、銷售預測。銷售商傳送商品活動信息,制造商接收信息,對此信息與商品的歷史信息進行比較預測;銷售商對每種商品以科學的統計方法做出預測;制造商按照反饋信息、促銷情況適當地對上述產生的預測進行合理的改變、調整。

　　3、預測訂單。通常依據協定的運輸成本目標、零售庫存預算,制造商對訂單進行合理預測,協調好預測量與補貨系統預先設定的.條件、配送條件、客戶要求的服務水平、安全庫存量等指標的均衡關系,就得到最具有效益的訂單量,制造商以每個客戶的具體情況確定合理庫存。

　　4、產生訂單。銷售商采購訂單的產生由制造商控制。依據零售商現有的庫存量、已訂購量,生成最佳的補貨計劃,依據自動貨物裝載系統的計算結果,生成合理運輸配送路線和合理定購量,最終銷售商所需的送貨計劃在制造商終端產生。

　　5、訂單履行。送貨計劃信息由制造商傳送給銷售商,通知零售商補貨。銷售商接收制造商發送的一份“訂單確認書”,然后依據最新生成的訂單更新系統。制造商裝運好訂單貨物,發送一份“擬發貨通知”,精確通知銷售商所運載的貨物和發貨時間。銷售商收到貨物的同時,發送一份“收貨通知單”,精確通知制造商所接受到的貨物。制造商比較訂購單和收貨通知單,檢查任何可能出現的紕漏,如數量短缺等。

　　(四)實施VMI的注意事項

　　1、要注意VMI模式的適用條件。VMI模式并不是毫無條件地適用于所有企業,在實施VMI模式時要慎重考慮其可行性。VMI適用于特定條件下的供應商和批發商,對于經濟實力強大的供應商、庫存設備短缺的批發商、合作關系緊密的供需雙方都符合供應商管理庫存模式的實施條件。

　　2、要注意VMI模式的應用方法。VMI模式的實施勢必是一項繁雜且持久的工作,需要運用多種先進的庫存控制方法,爭取以最小的成本獲取最大的顧客價值,提高市場占有率,增加利潤。例如企業可以采用聯合庫存管理(Jointly Managed Inventory,JMI) 、協同庫存管理(Collaborative Planning,Forecasting and Replen-ishment,CPFR) 、優化和控制多級庫存等多種庫存控制方法。

　　四、雀巢與家樂福實施VMI的案例分析

　　供應商管理庫存的實施毫無疑問是一項繁雜且持久的工作,迫切需要供應商和銷售商的通力合作。合作雙方必須達成相同的發展愿景,保持目標及行動的相對一致性,明確規定各自的權利、責任和義務,以協議框架的形式明確規定具體合作等事宜。同時,合作雙方在實際合作流程中,要充分發揮現有人力、物力、財力資源的優勢,重視市場反饋信息,及時掌握需求變化,整合研究用戶真實需求,為庫存決策提供可靠的理論支持;充分利用銷售網絡管理系統,高效利用商品信息,實現訂單的有效履行。下面以雀巢與家樂福的VMI為例,簡單介紹供應商管理庫存的實施。

　　(一)雀巢與家樂福的VMI實施背景

　　雀巢公司始于一百四十六年前的瑞士威偉市(Vevey) ,是一家具有廣闊生產領域的食品企業,其產品遍銷世界81個國家。家樂福公司始于五十四年前的法國,是全球第二大連鎖零售集團,全球有9 061家店,24萬名員工。1999年兩家公司簽訂合作框架在ECR方面做出更密切的合作。臺灣地區分公司擔當模范帶頭角色,身先士卒,率先開始試運作VMI,為其他分公司的庫存管理提供相關借鑒和參考價值。

　　雖然雀巢與家樂福之間僅僅只是非常簡單化的買方與賣方的關系,但是雀巢卻為家樂福配備專門的業務員,專門負責家樂福賣場的信息采集和反饋工作,甚至由家樂福決定雙方之間的買賣方式,決定上架的產品品類及數量,由此可見雀巢公司對家樂福的重視程度之高。雀巢與家樂福運行彼此不兼容的ERP系統,與此同時,家樂福與其供貨商之間以電子數據交換系統實施發展計劃,為了VMI模式的順利開展,家樂福正積極籌備與雀巢公司信息系統的同步化運營,實現雙方信息無障礙交換和溝通。

　　(二)雀巢與家樂福的VMI運行情況

　　出庫信息、結余庫存等資料于每天早晨之前通過電子數據交換系統傳送給雀巢公司,接收的資料記入EWR銷售數據庫,生成補貨預測需求,預測需求記入BPCS ERP系統,依據現有庫存水平得出最佳訂貨量,于一小時內即可生成建議訂單,隨即傳送至家樂福,在經過家樂福的確認和合理調整后再返回至雀巢公司,雀巢公司在經過確認后的訂單基礎之上分揀和配送貨物。

　　雀巢與家樂福在VMI的運行過程中,以合作、互利、目標一致性、持續改善為實施原則,以建立供需雙方深度長期穩定的高層次合作伙伴關系為目標,改變原有的訂單處理方式,建立標準化的托付訂單處理模式,實現庫存的透明化,采用JIT應用模式,按照收集數據、銷售預測、預測訂單、產生訂單、訂單履行的作業流程,供需方在共享庫存和銷售信息的基礎上,交換彼此的生產和采購計劃,補庫和配送計劃也實現了在供需雙方間的及時傳遞。

　　(三)雀巢與家樂福的VMI運行成果

　　雀巢與家樂福VMI模式的運行帶來了多方面的積極作用,得到良好的實踐效果。通過VMI模式的運行,不僅形成了適用于合作雙方的獨特的VMI運作系統與方式,而且基本上達到了預期目標,如雀巢產品的到貨率大幅度提高,大大超過了預期目標設定值,合理控制庫存水平,決定補貨時間和數量,縮短訂貨周期,快速反應顧客需求,降低牛鞭效應帶來的不良影響,合理預測市場需求,穩定生產,庫存天數縮短,訂單更加準確,降低了差錯率。

　　雀巢與家樂福VMI的運行,實現了建立供需雙方深度長期穩定高層次合作伙伴關系的目標。

　　VMI的實施,更正了過去供需雙方對顧客需求的曲解,雙方正確理解了市場需求的正確含義,緩解了暢銷品脫銷、滯銷品擠壓的極端現象,加強了信息交換和共享,加強了供需雙方對彼此的了解,促使雙方達成一致合作目標和原則,克服傳統庫存管理模式的弊端,重視合作發展重要性,提高物流系統的運作效率。同時,雀巢與家樂福VMI的實施,為雀巢與其他大型賣場合作關系的發展提供了良好的借鑒意義。

　　(四)雀巢與家樂福VMI存在的問題

　　盡管雀巢與家樂福致力于VMI的實施,但是在實際執行過程中不可避免地存在各種困難。雙方公司員工很難擺脫原有的買賣關系,秉持對等和信任的原則,理論知識和操作經驗的缺乏,兩套運行模式之間的明顯不同等都阻礙了VMI的順利進行。

　　另外,VMI模式本身也存在一些問題,VMI就是供應商管理庫存,供應商占據主導地位,忽視了下級結點企業的價值,決策過程容易以自我為中心,雙方缺乏協商,獨斷專行,失誤不可避免;財務計劃在做出銷售和生產預測之前就已經完成,存在經濟風險;未能有效協調促銷手段和庫存補給兩者關系,容易出現暢銷品脫銷、滯銷品積壓的極端現象;未能實現真正的供應鏈優化整合,安全庫存量居高不下,顧客等待時間較長,客戶抱怨時有發生;當供應出現問題,如產品短缺,供應商的問題解決時間不夠長,缺少緊急事件應急處理機制,難以應對突發事件的發生。

　　(五)雀巢與家樂福的VMI改進措施

　　供應商管理庫存模式要求供需雙方高度信任,依賴于較高的合作協調水平,但由于供需雙方地位的不對等,處于主導位置的供應商,在決策時缺少足夠的相互協作,容易產生失誤,使其承擔庫存成本、運輸成本等巨額費用,承受巨大的經濟壓力。

　　為了擺脫系統弊端、明確顧客需求、減少不確定因素的不良影響,結合企業發展現狀,可以考慮實施聯合或協同庫存管理來突破現有瓶頸。

　　企業決策者應從整體出發,以宏觀的角度,站在戰略的高度,著眼于企業未來的發展,兼顧供應鏈上下游企業利益,尋求整體利益最大化,統一思想通力合作,以積極的心態推進雙方深層次合作,努力建立長期、穩定、深度的合作伙伴關系。各個企業的發展方向、經營理念、技術水平等的不同,決定了各企業的VMI模式存在或多或少的差異。企業不能照搬照抄固定理論,忽視自身盲目改革,而是應該根據自身的實際情況,客觀評價自身的價值,量身定制適應自身發展的VMI模式,因地制宜地實踐VMI管理思想。

　　五、結語

　　面臨日趨激烈的市場競爭以及日新月異的供應鏈環境,陳舊的、過時的庫存管理方法已經不能跟上時代發展的步伐,無法滿足企業良性、可持續發展的需要。在傳統庫存管理方法的指導下,供需雙方只考慮各自利益,從自身的角度決定庫存水平,確定訂貨批量,制定庫存策略,無法共享信息和資源,不能準確把握市場發展方向,及時捕捉市場需求信息,出現信息孤島、信息延遲和扭曲,庫存信息也不可抗拒地被人為放大,無法快速及時準確地滿足客戶的多樣化和個性化需求,庫存成本升高、缺貨現象時有發生,需求滿足率較低。為克服傳統庫存管理方法帶來的種種弊端,VMI模式應運而生。在嶄新的供應商管理庫存系統中,企業為達到庫存管理的最優化目標,重視與合作伙伴的深度密切合作,踐行供應鏈管理系統化、集成化的思想,力爭以最少的費用,贏取最大的顧客價值,實現供應鏈上各企業活動的同步化,實現庫存信息的溝通和共享。

　　各個企業的發展方向、經營理念、技術水平等的不同,決定了各企業的VMI模式存在或多或少的差異。企業應根據自身的實際情況,客觀評價自身的價值,確定適應自身發展的VMI模式,因地制宜地利用VMI管理思想。

庫存管理論文11

　　一、基于Web的庫存管理結構體系

　　1、庫存管理系統體系

　　Web的庫存管理結構體系主要有兩種，其一就是庫存管理系統體系。針對庫存管理體系可以為企業提高市場上競爭力，保證數據運行的效率，降低企業生產成本，完善庫存管理。庫存管理系統主要是利用技術的支持，互通信息以及數據交流，不斷提高企業的經濟效益。庫存管理系統體系是三層結構體系，主要分為數據訪問層、業務邏輯層以及表示層等。它們有著各自不同的作用，發揮著其各自獨有的功能。例如：數據訪問層可以對數據庫的相關數據進行修改、查詢等多項操作，更好地為企業資源管理者提供可靠的數據，便捷了企業對信息數據資源的需求。

　　2、庫存管理技術體系

　　庫存管理技術體系是Web的庫存管理結構體系的另外一分支。庫存管理技術體系基于軟件平臺的支持，通過互相傳遞數據為主，為使用庫存管理技術的用戶提供了有效地程序幫助。庫存管理技術體系來自于美國，它是一個為公共服務的數據平臺，并對數據庫存短缺問題給予提醒，使企業依據庫存的具體情況，給予合理的.分析、預算，在一定程度上控制物料和貨源供應數量。庫存管理技術體系，為企業的各個部門提供了必要的貨物信息統計，有利于企業及時掌握物料的銷售量問題。

　　二、基于Web的庫存管理系統的設計

　　1、庫存管理信息設計

　　Web的庫存管理系統的設計最主要的是庫存管理信息設計。它主要反映了貨物的出庫數量、價格、供應商、產品的庫存、是否為主健等有關的信息情況。Web的庫存管理系統設計的另外一方面，對顧客相關地址、電話、傳真等具體的記載表格。而且還有對倉庫信息表的設計，主要關于倉庫位置碼、倉庫名稱、負責人、電話等內容，Web的庫存管理系統的設計，把信息更加直觀化了，方便了企業的信息資源管理。

　　2、庫存管理模塊設計

　　庫存管理模塊設計主要分為基本模塊和擴展模塊兩個方面。基本模塊在設計時應該注意庫存基本操作、數據基本管理、統計報表、信息查詢等相關內容。合理的記錄入、出庫管理、退貨管理，對當日出售的產品及時統計，在數據庫中查詢相關信息，并進行核對工作，提高企業對商品的系統管理。擴展模塊在設計中，主要關注的問題是用戶信息、系統資源管理、物料的多層次化管理、企業特殊需求等，這些都是設計的要點。庫存管理模塊設計，有利于完善企業的合理化和正規化的管理。

　　3、庫存管理操作設計

　　庫存管理操作設計主要是對出、入庫界面、轉倉界面合理的設計。在點擊入庫界面中就會出現要出售的物品版面和其相關的內容等，在出庫界面中就會呈現已經出售出去的有關物品的一系列情況，轉倉界面主要設計是企業對物料庫位的正常轉移等，同時應該設計用戶的出庫產品、物料數量、客戶、物料編碼、物料名稱、物料單價等。庫存管理操作設計以方便企業管理者使用，一目了然的完美界面是Web的庫存管理操作設計的主要目的，庫存管理操作有利于企業內部系統的資源管理。

　　三、基于Web的庫存管理體系應用

　　1、報表統計

　　企業對庫存數據的追蹤通過系統的查詢和報表來體現。通過對DataGrid數據顯示控件編程中隱藏顯示，DataGridcolumns來對數據字段的進行設置。在DataGrid-ColumnCollection提供了增加一個DataGrigColumn對象和刪除一個已經存在的DataGrigColumn對象的方法。我們可以通過DataGrid的Visible屬性用來顯示或者隱藏一個列，這樣就實現了報表動態的顯示數據字段。報表統計有利于更好顯示一個月、一個季度、一年的全部銷售情況，有利于企業的統計工作的實施。

　　2、物料編碼規定

　　企業對庫存中的物料編碼有明確的規定，對于不同的物料有不同的編碼。物料編碼是計算機系統對物料的惟一識別代碼。它用一組代碼來代表一種物料。物料編碼必須是惟一的，也就是，一種物料不能有多個物料編碼，一個物料編碼不能有多種物料。在Web的庫存管理體系應用中物料編碼得到了普遍的應用。物料的領發、驗收，請購、跟催、盤點、儲存等工作極為頻緊，而借著物料編碼，使各部門提高效率，各種物料資料傳遞迅速、意見溝通更加容易。

　　結束語：

　　在我國的很多企業中，Web的庫存管理體系已經得到普遍應用，針對如何處理好Web的庫存管理，本文就此提出了相應的探究。首先應該了解Web的庫存管理結構體系，它主要有庫存管理系統體系和庫存管理技術體系構成，其次基于Web的庫存管理系統的設計必須對庫存管理信息設計、庫存管理模塊設計、庫存管理操作設計等三個主要方面加強設計，最后要明確Web的庫存管理體系在報表統計和物料編碼規定的普遍應用。

庫存管理論文12

　　1 供應鏈庫存管理的本質

　　通過研究發現，由于存在上游供給方與渠道商力量懸殊、生產方壟斷、渠道方分散、需求客戶競爭激烈等一系列問題，導致傳統的庫存管理方法不能有效解決現代企業在庫存管理中遇到的問題，因此供應鏈庫存管理應運而生，并且不可或缺。

　　所謂供應鏈庫存管理，就是應用供應鏈管理理論對產生庫存的物流環節以整體的觀念加以優化控制。其目的就是利用先進的信息技術，收集預測市場需求的信息并傳遞給供應鏈各部門，并用實時準確的信息取代實物庫存，減小需求預測的誤差，從而降低庫存的持有風險[1].

　　供應鏈庫存管理模式具有以下4個特點：一是復雜性，供應鏈庫存管理模式比傳統企業單純管理庫存更為復雜，在庫存管理過程中會帶有更多的聯動性，即在控制庫存的過程中也會對生產、運輸、銷售等環節加以協調，甚至需要上下游企業之間的配合；二是動態性，企業為了適應市場的需求變化以及自身的戰略模式，使得其中的交叉環節需要動態信息更新以保證庫存量維持在合適的水平上；三是面向市場需求，供應鏈在形成、存在、重構等環節與客戶的需求緊密相連，這是由于它們都是基于一定的市場需求而發生的，因此供應鏈庫存管理是一種基于需求的管理模式；四是交叉性，由于某些部門的節點環節既是這個供應鏈的成員，同時又是另一個供應鏈的成員，眾多的供應鏈形成錯綜復雜的交叉結構，因而在控制庫存成本過程中會產生此消彼長的難題[1-2].

　　2 企業供應鏈庫存管理中存在的問題

　　2.1沒有基于供應鏈整體的視角處理庫存問題

　　供應鏈庫存管理中的問題并不是孤立存在的，與供應鏈每個節點環節有著千絲萬縷的聯系。供應鏈庫存管理是一個鏈條式的模式，從商品生產到加工、運輸、銷售等所有環節都與庫存環節緊密相連，因而企業的利潤依賴于供應鏈各個節點的效率和效果。然而企業的每個部門又是一個獨立單元，它們往往對庫存控制的目標并不完全一致，甚至是互斥的，這就使得供應鏈綜合衡量的理念無法順利實施。以往企業庫存管理系統都是片面地基于庫存環節進行管理，系統中只記錄和運算倉儲環節的數據，這是目前企業庫存管理普遍采用的方法，它忽略了庫存環節不能孤立存在的問題，沒有考慮到生產、運輸、售后等環節都會對需求數據和庫存成本產生聯動影響，這也是導致庫存管理不力、庫存成本過高的原因之一。

　　2.2庫存控制策略單一

　　庫存控制策略單一，缺乏針對性，有兩個方面的含義：一是庫存管理人員對庫存的管理理念僅僅停留在表層，除了做好產品的出入庫工作和定期盤點，保證倉庫產品的安全之外，庫存管理人員還應該具有敏銳的'觀察能力和更專業的管理知識。一個優秀的庫存管理人員必須具備一些庫存分類知識，在保證完成基本職能的同時應該對不同的庫存分類對待。二是庫存策略本身，企業為了節約成本獲得利潤都在避免庫存成本過高造成的浪費，此時企業大多采取控制不確定性需求的戰略，然而企業庫存成本過高的原因除了不確定性需求之外，還有很多其他原因，比如倉庫的自動化程度低、淤滯庫存量大、庫存成本核算方式不合理等。站在供應鏈全局的角度管理庫存固然是比較有效的方法，但不是所有企業都要從供應鏈的源頭即不確定性需求來控制庫存，因此每個企業應根據各自不同的原因制定有針對性的庫存控制策略。

　　2.3庫存信息傳遞效率較低

　　供應鏈庫存管理與傳統庫存管理的區別之一就是庫存數據信息產生的方式不同。供應鏈庫存管理的庫存相關數據信息產生于供應鏈上的每個節點之間，只要準確高效傳遞數據，就既可以更好地滿足客戶需求，又可以使庫存量維持在合適的水平上，以保證企業正常生產運作。然而大多數企業并不能做到協作共贏，庫存信息也就不會共享，甚至每個企業的不同部門之間都存在競爭，庫存信息傳遞過程中會存在扭曲現象，這些都導致庫存信息傳遞效率較低，庫存量精確程度不高，生產計劃的實施就會遇到障礙，致使制造商對最新訂貨信息的有效反應能力大大減弱[3-4].

　　3 基于供應鏈管理理論的庫存管理策略

　　3.1供應商管理庫存策略

　　供應商管理庫存（Vender Managed Inventory,VMI）是一種基于供應鏈理念的橫向庫存運作模式。傳統的補貨方法是用戶發出訂單給供應商進行補貨，這樣在貨物到位后由于時間差必然導致庫存過剩。與傳統的訂單模式不同，VMI策略通過博弈和調研等方法預測消費需求和庫存量，以預測所得數據作為補貨依據，事先得到消費需求信息，是一種拉式補貨驅動模式，這樣供應商就可以更有效地計劃生產，更高速地反映市場需求變化。

　　實施VMI策略，訂單的處理方式就一定要改變，需要更新為標準化的托付訂單處理模式。VMI策略的關鍵就是庫存的透明性和可預測性。VMI策略的實施過程可以概括為以下4個步驟。

　　1）建立顧客信息系統，這是首要任務。為了對企業庫存實施高效管理，供應商能做的就是盡量獲取顧客的相關信息，利用這些信息建立顧客信息數據庫，對信息數據庫中的數據加以預測整理，分析需求變化趨勢，進而高效管理庫存。

　　2）建立銷售網絡管理系統。供應商要想對庫存環節加以控制，就要建立一個完善的銷售網絡管理系統，以確保自己產品信息在供應鏈上快速傳遞，確保產品條碼的可讀性和準確性，這樣才能保證產品在儲存運輸過程中能被高效識別。

　　3）在供應商與分銷商之間建立合作框架協議。應由供應商和分銷商共同商議確定訂單業務流程以及控制庫存的有關參數（如再訂貨點、最低庫存水平、庫存信息的傳遞方式等）。

　　4）變革組織機構。VMI策略改變了供應商傳統的組織模式，過去庫存管理相關工作一般由會計經理處理，對庫存管理實施VMI策略后，產生了一個新的職能部門來負責庫存的管理工作，對于企業而言，新職能部門的工作更具專業性與針對性[2].

　　圍繞VMI策略實施過程中的4個步驟，在企業庫存管理過程中，實施VMI策略有4點優勢：一是緩和了需求與供給之間的不確定性，提高了整條供應鏈的柔性，縮減了庫存成本；二是明顯提高了補貨的效率，縮短了提前期，緩解了“牛鞭效應”（營銷過程中的需求變異放大現象），供需雙方都受益；三是由供應商承擔客戶的庫存管理決策費用及管理責任，使物流服務得到改善，有效化解了存貨水平與顧客服務水平的沖突，使雙方聯系更加緊密；四是雙方信息在一定程度上共享，買方有可能實現零庫存。同時VMI策略也有4點局限性：一是要求供需雙方高度信任，由于VMI策略給予供應商很大的決策權力，使得雙方的信任較難維系；二是供應商權力過大，下級節點企業的積極性不高；三是對庫存管理缺乏系統性和協調性，一旦供應鏈某個節點出現失誤，必定對倉儲環節甚至整個企業造成打擊；四是由于供應商之間的信息共享，因此存在企業信息濫用與泄露的可能性。

　　從以上分析可以看出，企業應結合自身特點，決定是否實施VMI策略。當企業上游供應商具備雄厚的規模實力時，可以采取此策略。

　　3.2聯合庫存管理策略

　　聯合庫存管理（Jointly Managed Inventory,JMI）策略是在VMI策略基礎上發展起來的一種由供應商和用戶聯合管理庫存的新模式，主要是解決供應鏈體系中的“牛鞭效應”問題。JMI策略要求上游企業與下游企業權責對等并且風險共擔，把供應鏈管理系統集成為上游和下游兩個協調管控中心[3].從供應鏈整體出發，庫存連接的供需雙方打破了傳統各自為政的庫存管理模式，有效控制了供應鏈上庫存環節產生的費用與風險。目前，JMI策略的實施過程可以分為以下4個步驟。

　　1）建立供需協調管理機制。供需雙方要有共同合作的目標，確立一種聯合庫存的協調控制方法，建立一種信息溝通的渠道或系統，同時由利益分配、激勵機制作為保障。

　　2）發揮兩種資源計劃系統的作用。將制造資源計劃（Manufacturing Resource Planning-II,MRP-II）系統應用于原材料庫存協調管理中心，將配送需求計劃（Distribution Requirement Planning,DRP）系統應用于在產品聯合庫存協調管理中心，供應鏈庫存管理系統應該把兩種資源計劃很好地結合起來加以應用。

　　3）建立快速響應系統。快速響應（Quick Re-sponse,QR）系統也是一種供應鏈管理策略，該系統的建立很大程度上提高了供應鏈的運作效率，有效縮短了供應鏈中從原材料到用戶過程的時間。

　　4）充分發揮第三方物流系統的優勢。第三方物流系統起到了聯系供應商和用戶的作用，是它們之間的橋梁紐帶，為企業帶來很多好處：一是使供應與需求雙方都取消了各自獨立的庫存，供應鏈的敏捷性和協調性得到了增強；二是面向協調中心的第三方物流系統的建立解決了供應鏈用戶服務水平和運作效率偏低等問題[4].

　　在企業庫存管理過程中，應用JMI策略有以下3點優勢：一是該策略的成功實施是供應鏈同步化運作的前提條件和保證；二是緩解了供應鏈中需求扭曲的現象，降低了庫存需求的不確定性，提高了供應鏈的穩定性；三是有效降低了缺貨成本和庫存缺貨風險，是零庫存管理、準時采購以及精細化供應鏈管理的前提保證。同時JMI策略也有以下3點局限性：一是建立和協調JMI策略的成本較高，在如此高的成本壓力下，企業合作聯盟很難建立；二是建立協調中心的運作和管理比較困難；三是需要較高的監督力度，然而目前國內大多數企業仍無法做到。

　　從以上分析可以看出，企業應結合自身特點，決定是否實施JMI策略。當企業內部具備大型ERP,SCM,CRM系統支持并且供應鏈節點具備良好的溝通和信任時，可以采取此策略。

　　4 結束語

　　展望未來，供應鏈庫存管理雖然仍存在激烈的競爭、應用實施有一定的局限性、規模擴張和風險控制相互制約等挑戰，但是它具有更大的發展空間，尤其是在經濟轉型時期，可以推動物流行業快速發展。準確的信息和縝密的配合成為供應鏈庫存管理的關鍵制勝點，隨著供應鏈物流管理體制不斷發展與普及，供應鏈庫存管理必定會更加完善。

　　參考文獻：

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　　[2] 魏寶紅。供應鏈中庫存管理問題與對策研究[J].價值工程，20xx（4）：24-25.

　　[3] 董鵬，薛建譜，龐曉琛，等。基于供應鏈管理的制造型企業庫存優化研究與實踐---以 AIP 公司庫存管理優化為例[J].消防技術與產品信息，20xx（1）：50-55.

　　[4] 劉冰。供應鏈環境下的庫存控制與分析[J].現代商業，20xx（33）：183-184.

庫存管理論文13

　　一、鑫源順工貿實業有限公司庫存管理現狀

　　（一）鑫源順工貿實業有限公司簡介

　　20xx年在福建泉州，鑫源順工貿實業有限公司正式成立，在公司成立之初就以“爭做業界一流”為目標，但從規模上來說該公司仍還是算是物流領域的中小企業（500萬的注冊資本）。公司經過數年的發展，已經在多個市場打開突破口，諸如：國內海運、內河運輸、設備周轉等有了不俗的經營業績。在公司庫存的管理環節，一直以來都得到領導層的重視，特別在具體的規章制度和人員安排上，公司上層都會親自過問，尤其是公司在庫存管理中出現的問題，更是得到高度重視。

　　（二）鑫源順工貿實業有限公司庫存管理面臨的現實問題

　　公司在經營管理過程中，雖然高度重視庫存管理，在泉州港附近建設了一個規模在一萬平方米大小的倉庫，由專人進行看護和管理。公司雖然在每一個環節都做到細致認真，但是面對高速發展的企業經營業務，現有的庫存管理模式日漸顯得不適應，并出現了不少問題，例如：信息不通暢、日常管理責任不明晰、出貨環節混亂等。

　　二、庫存管理在鑫源順工貿實業有限公司重要地位

　　（一）庫存管理是鑫源順工貿實業有限公司管理的重要領域

　　在鑫源順工貿實業公司最初成立時，公司的定性便是以物流為主要經營業務，在從事商業貿易的過程中，公司立足于大宗商品的物流服務。大宗商品的經營周期長，成本投入高，回收利潤時間久，因而對于大宗商品的倉儲和管理就顯得尤為重要。公司專門設立了倉儲部，分管庫存管理工作，統籌協調資金、人員、設備并進行有效地分工，使得公司在庫存管理上取得很大的實際效果。因此，公司的業務規模不斷擴大，從泉州為基地一步步地向整個福建和長三角拓展。

　　(二)發展庫存管理是鑫源順工貿實業有限公司發展的必然趨向

　　庫存管理本來并不是一種企業自覺，但是20世紀初期以來隨著社會的進步，企業家開始意識到現代企業管理制度的重要價值。針對物流企業更加需要現代化的管理方法，幫助企業實現盈利減少不必要的貨物存量，這不僅可以穩定地滿足市場需要，還可以通過存貨周轉加快來改善企業的經營狀況，并提升企業的市場競爭能力。因而，在市場經濟日益發達的中國，一方面庫存管理的科學化是一種大勢所趨，眾多行業和領域早已開始這方面的改革，另一方面已有庫存管理的模式已經不能適應形勢發展的需要，特別是中國經濟總量躍居世界第二，龐大的市場需求要求企業完善已有的庫存管理制度。

　　（三）鑫源順工貿實業有限公司實施庫存管理能有效利用資源

　　鑫源順工貿實業有限公司現有的海運中心倉庫1個（1萬平方米），分流倉庫2個（20xx平方米）都位于泉州港附近。而公司現在已經建立起一套電子化集中管理系統，載重貨車、叉車、集裝箱運輸設備等都相當齊全。公司在已有的倉庫規模基礎上開始建立許多新的倉庫，并采購了許多新型的信息化管理（ERP系統）設備，新招聘了超過30人的`庫存管理的工作人員。在發展庫存管理之后，能夠最大程度地配置身邊的資源并有效控制現有的人力、物力、財力落實工作到人，強化企業的快速反應能力，及時給客戶提供所需貨物。

　　三、鑫源順工貿實業有限公司庫存管理改進方案

　　（一）一體化管理

　　針對已有的部門和信息交流受到阻礙的問題，企業應該從整體著眼，將庫存管理納入整體的經營戰略上加以重視，在最高層做好全面的協調工作，并成立一個庫存管理相關聯的一體化部門并采用ERP系統進行綜合管理。例如：鑫順源工貿有限責任公司將業務部門的部分職能剝離給庫存管理部門，讓庫存管理人員定期與業務部門進行人員交流或組織活動，增加兩者的聯系。在實施一體化戰略時，還需要企業在人員安排上下功夫，現有的庫存管理人員大多學歷水平低、責任意識差、工作效率不高，難以勝任目前日趨復雜的庫存管理工作。因此，企業必須采用競爭上崗機制，把不合格或不達標的工作人員裁汰掉，并加強對在崗工作人員的培訓工作，在已有工作崗位的基礎上，再增設專門負責庫管人員管理的職位，以競聘方式選取合適的人員。

　　（二）存貨管理制度改良

　　存貨是庫存管理制度當中最重要的環節，也是庫存工作的核心。當前，公司面臨的最棘手的問題也是這方面，必須一一對應地解決問題，這樣才能不給隱患留死角。第一點，入庫管理不夠規范。這個問題產生的根源在于大規模的貨品入庫，管理人員很難一一統計并核實，所以只好選擇賬目核對的形式完成，長時間之后已有的倉儲規模進一步擴大，本來很小的誤差就會變成企業致命性的虧空。在面對這個問題時，公司必須從庫存管理的監督方面入手，特別是定期統檢和不定期抽查相結合，才能將企業的庫存虧空損失降到最低。第二點，貨品計價人員管理制度不合理。在產品入庫之前保管員會核對產品的價格和數量，在對價格的評審環節時，沒有規定監督和管理人員的安排和職責，最容易出現因為個人能力原因而多報或少報的現象。在這方面最主要的解決辦法，在于對人員管理工作的落實，企業因結合自身實際盡量采用電子計價與人工計價相結合的方式，用現代電子設備實時監督和控制庫存計價工作，并定期審查。

　　（三）出貨管理制度改良

　　福建鑫源順工貿實業公司在庫存管理的出貨環節最為混亂，由于出貨頻發導致負責保管的人員和負責提貨和入庫的工作人員相互混雜，特別是在缺乏制度約束的情形下造成貨物的不明原因丟失的情況，屢見不鮮。應對出貨環節的混亂，只有在倉庫分別設置兩個通道，一個是進貨口，一個是出貨口，由不同的人員分工把關，并且在倉庫里安排工作人員現場核對驗收進出倉庫的貨物，對外以佩戴工作人員別針為標示，禁止外來人員入內。

　　四、結論

　　在新時代的物流管理領域正在經歷一場深刻變革，在這場變革之中，最受到重視的就是庫存管理領域，這個曾經的冷門正在逐漸升溫。我們的鑫源順工貿實業有限公司要想不落后于時代，并被拋棄，必須從自身出發實實在在地去抓好庫存管理工作，這樣才能讓企業在多變的市場風暴中生存和發展。

庫存管理論文14

　　摘要：市場競爭成為企業優勝劣汰的規則。越來越多的企業認識到了市場的瞬息萬變，如何抓住客戶的需求，如何快速調整企業的運營策略成了競爭利器。隨著信息技術的發展，庫存管理已從簡單的倉庫收發存，發展到企業資源計劃，擴展到供應鏈的上下游庫存協同。鑒于此，本文基于新常態的經濟發展模式，根據企業庫存管理的特點，展開現狀分析，并提出改善現有問題的路徑設計，這對于保障企業的健康發展具有重要的實踐價值及推動意義。

　　關鍵詞：新常態；庫存管理；現狀；供應商

　　引言

　　自加入WTO以來，中國經濟迎來了新的發展階段，全球供應鏈一體化成了一種大趨勢。企業之間的競爭也逐漸被上升到供應鏈的高度，企業對于資源的把握能力成為一種重要的能力，而庫存管理也是最具代表性的工作之一。對于初創企業來說，庫存管理直接影響到企業現金流，關系到企業的生存。對于發展中企業來說，庫存管理能折射出企業運作效率，是部門分工的重要參照。對于成熟的規模企業來說，庫存管理也是企業必須嚴格把握的重要指標，是企業做出決策的重要依據。因此，研究新常態下企業庫存管理對于保障企業的健康發展具有重要的實踐價值及推動意義。

　　一、新常態企業庫存管理的現狀

　　新時期下，盡管企業有一定ERP管理基礎，但是由于定制化導致生產產品系列臃腫，目前國內企業管理人員也一直對庫存管理不夠重視，存在諸多問題。

　　（一）產品缺乏計劃及管理機制

　　車間是制造的基本場所，現場作業的內容因各家工廠的生產內容與設備狀況的不同，但基本上的作業應該是不會改變的。企業車間的生產現場管理一般包括對物料、對生產設備和對生產員工的管理，雖然企業也對此做了大量的工作，但依然存在一些問題。首先，生產車間在物料的領取、堆放、管理方面的問題。企業生產車間依據編排的物料需求計劃向原料庫下發物料領取單，庫管員依據領料單配料發料，但在企業存在著生產車間工人在庫管員不知情的情況下私自取料的情況，造成原料庫賬卡不符和生產車間物料管理的混亂。生產車間在進行物料的管理時，標示不清，分區不明，擺放無序。

　　生產車間為了完成生產進度不得不加大對原料庫的投料數量，某些車間曾經發生過過量或重復投料的現象，生產車間的呆廢料與合格物料混在一起，沒有及時清理，使得大量在制品囤積在生產車間。其次，生產設備和人員的管理制度不嚴格。企業生產屬于工序接替的流水線生產，一旦某個環節的設備出了故障，正常的生產秩序就會被打破，企業要建立嚴格的設備檢查、保養、維修制度，確保生產的穩定性。

　　（二）供應鏈庫存管理不善

　　作為供應鏈管理的重要環節———采購，在庫存管理上存在著諸多問題，集中反饋在以下幾個層面：1.缺乏科學的考核和激勵機制企業采購部門的組織結構相對簡單，沒有建立采購部門的標準化績效考核體系，缺乏對采購員績效的考核約束機制。在原料庫庫管員進行原料驗收接收時，只要是采購員采購的原材料，不管是什么用途，也不管采購計劃的數量，來多少就接收多少，采購員過量采購和結構性不合理采購的現象一直存在，且有日益加劇的可能性。

　　再者，由于企業采購部門缺少績效考核機制，一方面采購員做好做壞一個樣，容易挫傷采購員的積極性，采購員在日常的采購談判和工作中，只關心采購物料的進價，對物料供貨的準時性和質量把關不嚴；另一方面采購員與供應商之間容易相互勾結，滋生采購行為。2.采購批量的設置不合理在目前的公司采購管理過程中，供應商的開發、遴選和維護完全由采購部門負責，根據采購的不同種類又分別有不同的采購人員具體負責。由于采購員責任意識不強和害怕承擔采購風險，采購員都沒有很強烈的意愿去根據企業原料庫和生產線的具體情況去推動供應商選擇合適的采購批量和降低采購批量。再者，供應商一旦進入公司正式的供應商體系，再要求改變和調整采購批量顯得十分苦難，供應商都要求額外的補償。因此，在簽訂正式的采購合同前將采購批量設置顯得尤為重要。3.庫存管理缺乏秩序性企業的盤點的方式也沒有對物料分類進行，大量的物料在盤點過程中經常發生“盤盈”或“盤虧”的現象，這樣的方式不僅不利于物料的管理和庫存準確信息的保持，而且還造成資源的浪費。企業對庫存采用統一的管理模式，對于重點物料也沒有進行重點管理，是一種粗放的庫存管理模式，必然造成效率低下和庫存管理水平不高。企業并沒有把庫存信息當做一種企業資源進行管理，再加上企業的管理信息化程度較低和原料庫與采購部門的地域分離，造成物料企業信息不能及時反饋。

　　二、新常態下提升企業庫存管理的路徑設計

　　（一）引入供應商庫存管理流程

　　由于供應商的管理水平和資金局限性，企業經常受到供應鏈庫存管理的制約。企業并沒有與供應商達成深入的合作共識。在沒有數據支持，沒有指標引導的情況下，企業也并沒有培養供應商發展供應商的戰略眼光。對于經銷商而言，有著類似的情況。經銷商受自身利益驅動，其銷售策略和庫存方案往往與企業預期不一致。企業盡管產品的保質期長，但是供應商的庫存積壓仍會對品牌造成不利的影響。供應商在對于自身庫存的把握上也存在困難，企業對其支持和引導并不足。企業涉及產品種類多，應打破傳統高安全庫存的運行模式，與供應商建立補給策略及確定庫存水平，使供應商長期輔助企業的庫存管理，成為主動的推進方，可大力提升企業的管理水平。

　　（二）多元策略控制外購件采購成本

　　外購件是企業庫存管理的重要層面，建議倉儲部門明晰外購件種類，建立伙伴型供應商，確定供應商的`權利及責任，在最短的時間內可以對貨源進行補充，有效控制采購成本。同時，公司運營鏈高層管理者應將JIT模式貫徹至企業庫存管理體系中。倒拉式管理模式中的JIT是一種以準求零庫存來保證生產經營的各個環節相互串聯的一種模式。它的成功實施可以為企業提升產品質量、控制生產成本、改進貨物企業環節等三個方面來提升企業的經營利潤。這一管理模式目前在國外中小型企業中得到成功運行。因此面對競爭日趨激烈的市場，企業應未雨綢繆，提前對庫存進行現代化管理的戰略布局。

　　（三）強化內部審計，完善激勵體制

　　新常態下，針對企業目前的貨物庫存管理現狀，公司經盡快建立屬于自己的內部審計制度。公司高層領導應根據自身的發展狀況，聯系企業財務部門的財務報告結果來進行綜合評價，具體包含經營戰略的執行進程、內部各個部門的協同程度等，同時針對于現在企業存在的保管、記賬、等采用同一部門進行應給與徹底廢除，建立不同部門的相互獨立工作機制，從而提升企業在進行內部企業時的資產一致。此外，在薪酬方面，建立隨崗位變動的薪酬模式，庫存管理員工職業生涯通道中設置崗位薪酬福利指標，結合員工工作業績對比分析，確定職位等級變化后的薪金水平。為鼓勵不同級別的員工學習先進技術或管理知識，設定單獨的知識激勵體制；最后，對于企業發展的關鍵性人才，采用個性化薪酬的競爭方式，在普通正常薪酬的規劃體系范疇內，給予精神激勵和物質激勵相互結合的方案。

　　三、結束語

　　企業的庫存管理問題是中小型制造企業發展過程中的典型問題。中小型企業因管理理念、資金實力、管理團隊或硬件設施的限制，庫存管理往往存在目標不清晰，分工不明確以及反饋不及時等問題。因此，應實時引入供應商庫存管理流程、建立多元策略控制采購成本，強化內部審計，才可以保障庫存管理的高效運行，為企業的發展注入源源不斷的動力！

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庫存管理論文15

　　摘要：本文建立了一個三級供應鏈上單個產品的相互沖突的多目標庫存模型。模型中訂貨提前期和顧客需求是不確定的并服從正態分布，并考慮了供應鏈中決策者對每個目標不同的偏好，以及產品價格的靈活性和不確定性，因此，在本研究中目標權重因子和產品價格均以模糊數來表示，并通過模糊理論得到具體的值。最后通過和供應鏈上所有的決策者進行交互計算，得到最終想要的調和解，從而使企業和供應鏈在庫存管理方面獲得雙贏。

　　關鍵詞：供應鏈；庫存管理；

　　一般來說，庫存管理（inventory management）是供應鏈管理的重要組成部分，不斷提高庫存管理和優化，已成為供應鏈及供應鏈上各個節點企業追求的重要目標。目前在學術界，有關供應鏈環境下的庫存優化問題也取得了豐碩的研究成果。

　　本文通過分析產品市場價格和目標權重的模糊性，采用模糊數來描述，考慮了顧客需求量和訂貨提前期是不確定的，分別服從正態分布，在此基礎上，建立了一個涉及三級供應鏈庫存的模糊多目標決策模型，并對其進行求解，給企業和決策者提供了一個較滿意的決策方案，使供應鏈和節點企業獲得雙贏。

　　多目標優化模型

　　現實中，供應鏈是由大量相互協作的企業組成的，涉及到各個成員企業的供、產、銷的全過程。本文要考慮的是一個單一產品的三級系列供應鏈模式，且由三個企業即供應商、生產商和銷售商組成。可以很容易延伸得到更多級的系列供應鏈模式或網狀供應鏈模式。

　　（一）模型假設

　　1。每個企業有自己的安全庫存量。

　　2。允許缺貨，但與平均庫存相比，平均缺貨很少，且無同時缺貨現象。

　　3。連續盤點型（Q，r）庫存控制策略用于檢查每個企業的庫存狀況。

　　4。企業的提前期需求是一獨立的隨機變量，且服從正態分布表示每個節點企業。

　　5。訂貨提前期L是一個不確定量，服從標準正態分布。

　　（二）模型中的目標函數

　　庫存管理基于兩點考慮：一是訂貨成本、庫存持有成本和訂購成本，另一個是顧客服務水平和安全庫存水平。庫存管理的總目標是在達到滿意的顧客服務水平的前提條件下，盡可能降低供應鏈上的庫存成本，提高供應鏈物流的效率，以強化企業的競爭力。因此，本文主要從最小化庫存成本、最大化安全庫存水平和顧客服務水平三個目標作為目標函數進行優化計算。

　　1。供應鏈庫存成本：主要包括庫存持有成本HC、訂購成本OC和訂貨成本PC：

　　由于訂貨提前期和產品市場需求均是隨機的且分別服從正態分布：N（μL，δL）和N（μD，δD），從而得到第i級企業的平均在庫庫存為：，其中ki為安全庫存系數。

　　最小化供應鏈庫存成本函數為：

　　其中Ti是每次補貨時發生的訂貨成本，D是年預測顧客需求量，Ui是單位在庫庫存持有成本，是產品價格，為一模糊變量。

　　2。安全庫存水平：安全庫存是庫存的一部分，主要為應對需要或訂貨點發生短期的隨機變動而設置的。通過建立適當的安全庫存，減少缺貨的可能性，在一定程度上降低庫存短缺成本。但安全庫存的加大又會增加庫存持有成本，因此，安全庫存很難準確預測。供應鏈安全庫存水平為：（Si是短缺庫存水平）使安全庫存水平最大化，即最小化函數：（2）

　　3。顧客服務水平：是指對顧客需求情況的滿足程度。顧客服務水平越高，說明缺貨發生的情況越少，從而缺貨成本就較小，但因此增加了安全庫存量，導致庫存的持有成本上升；而顧客服務水平較低，說明缺貨發生的情況較多，缺貨成本較高，安全庫存量水平較低。供應鏈顧客服務水平公式為：

　　使顧客服務水平最大化，即最小化函數：

　　本文的目的是要同時集成上述幾個目標，使得：保證供應鏈上所有參與企業的庫存控制成本最低；提高整個供應鏈上的顧客服務水平，安全庫存水平。設fj和fj分別為目標fj的最大值和最小值（j=1，2，3），對上述三個目標進行處理得到目標函數為：

　　由決策者給出各個目標的權重因子wj，可行解xi=（Qi，ki）的多目標函數轉化為單目標函數：

　　則只求單目標函數（5）的最優解Qi和ki，即為供應鏈庫存多目標優化問題（1）—（3）的最佳調和解。不確定性環境

　　在大量的多目標決策問題中，要求決策的目標之間往往是相互沖突的。因此，綜合考慮多目標決策的所有目標后，得到一些非劣解，而把具體的最佳調和解的選取工作留給決策者，這對決策者來說是非常困難的事，是具有很強專業性的工作。如果根據決策者的不同偏好，確定決策中各目標權重的大小，直接求出一個滿足決策者需要的.調和解，對于決策者來說，不但容易解決且更具實效。決策者的目標偏好是模糊的，采用模糊語言對上述三個目標進行評價，有關模糊語言與模糊數的對應關系如表1所示。在此采用三角模糊數Mi=（li，mi，ui），li≤mi≤ui∈R，i=1，2，3，且模糊數Mi在x處的隸屬度函數為：

　　設每個公司有ki=（1，2，3）個決策者或專家做決策，則整個供應鏈共有個決策者，每個決策者或專家根據自己公司的狀況和對各個目標的偏好給出模糊評價值Mij（lij，mij，uij）（i=1，2，3，j=1，…，p），從而構成評價矩陣M：

　　對評價矩陣按行進行平均，即可得所有專家對各個目標的模糊平均權值Mi=（li，mi，ui）。

　　計算權重因子。一般地，在選擇中決策者有三種類型：公平偏好、冒險型偏好和保守型偏好。下文給出當決策者的偏好特征為冒險型偏好時，設模糊最大最小集的隸屬度函數fM（x）和fL（x）分別為：

　　其中xmin=inf S，xmax=sup S，S=Yi=1Si，Si={x|fMi（x）>0}。進而得到右效用函數和左效用函數分別為：

　　則整體效用函數為：

　　最后對UT（i）進行規格化處理即可得到各個目標在整個優化問題中的權重值

　　在現實中，買賣雙方在出售/購買一種特定的產品時，對產品市場價格的偏好有所不同。產品價格具有明顯的可談判性和不確定性。因此，在此模型中假設產品市場價格pi是一模糊量。設模糊集sp和bp，分別來衡量銷售者和購買者對價格的偏好。由經驗得知，用線性隸屬函數可以提供與用更復雜非線性隸屬函數相同的結果，所以在此采用有常數倍的遞增/遞減的隸屬滿意度及線性隸屬函數來描述買賣雙方對產品價格的偏好程度，如下：

　　其中，（a，b）和（c，d）分別是銷售方和購買方對價格期望的上下限值。在多目標優化過程中，為了充分體現決策者的主觀性和最終結果的合理性，由買賣雙方給出彼此的接受價格范圍（a，b）和（c，d）的值，供應鏈調和商議得出產品的最終交易價格

　　算例

　　下面給出上述供應鏈庫存的模糊多目標優化模型的一個例子。設年顧客預期需求為D=20xx件。所有成本參數以及其它參數值由表2給出。假設每個企業有兩名決策者或專家，則供應鏈中共有k=6名決策者。企業雙方的業務代表分別給出產品價格的接受范圍，然后雙方的決策者進行談判協調，第一次達成產品的交易價格。決策者再根據此價格以及企業自身情況和自己的專業知識，分別對3個目標的相對重要性進行評價，給出其模糊評價權重wj，j=1，2，3。所給數據如表3和表4所示。得到產品的價格和各目標的權重值后，由式（4）和式（5）求得每個企業的Qi、ki的值，如表5所示。將輸出結果顯示給各企業的決策者，如果決策者滿意則停止程序，如果不滿意就繼續上述過程，直到決策者滿意為止。

　　從表3和表4可以看出，供應鏈上各個企業的決策者可以根據各自企業的決策給出合理的價格以及對三個目標的偏好評價值，但又不會各自為政，得到供應鏈上的調和價格和三個目標的偏好權重值。將表5計算出的數據代入上述三個目標函數值中，供整個供應鏈及各企業決策者對比。這樣，由上述程序，決策者就可以多次進行決策商討，直到供應鏈上以及各個節點企業都滿意為止，為供應鏈和各企業提供一個較優的決策方案，從而使企業和供應鏈在庫存管理方面獲得雙贏。

　　結論

　　本文從庫存成本、安全庫存水平和顧客服務水平三個目標，建立了供應鏈庫存的不確定多目標決策優化模型，考慮了顧客需求和訂貨提前期的不確定性，變量分別服從正態分布。同時充分考慮了目標權重因子和產品價格的不確定性，這為供應鏈上及其各個企業的決策者提供了從整體利益和各自利益都權衡的條件下進行決策分析，在保證滿意的顧客服務水平的情況下建立合適的安全庫存，盡可能地降低庫存成本。這樣建立的模型可以使供應鏈上每個企業得到較滿意的訂貨數量和安全庫存，使得整條供應鏈和單個企業均實現了優化，因此具有很強的實用性和現實意義。

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