企業發放年終獎要點分析

　　年終獎是是一年來的工作業績獎勵，也是可給可不給的一個項目，其中發放形式主要有雙薪制、績效獎金、紅包。本文由中國人才網小編通過為你具體介紹企業在發放年終獎的時候應該抓住什么發放要點才能達到兼顧公司人財資源得到最大保障。

　　【正文】

　　一、年終獎發放要點有三

　　首先，年終獎的發放要體現3個導向：第一、體現公司年度業績狀況。這樣做的優點是可以鼓勵員工更關心公司的利益，穩定員工隊伍，建立其員工與企業的利益共同體。第二、體現員工年度工作業績。通過對員工進行一定程序的年終評估，然后以此為標準發放年終獎，這種規范的考核方式比較容易做到公正公平、賞罰分明，能減少由年終獎分配引發的種種矛盾和問題。第三、要與年初業績和激勵計劃保持一致。體現企業對于員工的承諾和責任。

　　其次，年終獎發放要把握好三個步驟。第一、回顧年度計劃和業績協議。對于計劃和目標的確認是評價的前提。第二、評價公司業績和員工業績。避免造成工作業績差的偷著樂，工作賣力業績好的憤憤不平的現象。第三、核算并發放獎金，制定新的業績和激勵計劃，做到步步有條不紊。

　　再次，年終考核也是一個值得關注的問題，主要體現在以下三個方面：第一、年初業績計劃要清楚。績效明確，才可能兼顧公平。第二、年度業績結果要明確。第三、獎罰要有章法，考慮多種獎勵方式，不要企圖畢其功于一役。

　　只要將以上問題協調好，并且重視日常過程的管理，那么年終獎終究會取得皆大歡喜的效果。

　　二、具體細節管理有四

　　1、注重公平性

　　公平包括外部公平和內部公平兩種。做到外部公平可以使企業員工所獲薪酬待遇與其他公司相比更富競爭力。企業確定年終獎，如有可能在絕對數量上可以高于行業平均水平，這對提升員工對企業的滿意度和忠誠度都具有很大幫助。內部公平指員工對自己付出與收入的比值與其他員工的付出與收入的比值的衡量，如果兩者是相等的，則員工會認為公平，否則不公平。要把握好公平性這一原則，企業可以采用以下手段來實現：

　　(1)做好外部市場調查

　　知己知彼，方能百戰不殆，企業要發好年終獎就要注重進行外部薪酬水平和內部員工滿意度的調查，通過內部調查了解員工對年終獎水平、結構和決定性因素的看法和意見，再結合外部市場尤其是同行業企業的獎勵政策、水平對本企業要發放的年終獎進行針對性的設計和調整。收集外部數據時，企業可以通過多種途徑尤其是非正式交流的方式來獲得外部信息，因為非正式交流往往可以收集到正規渠道收集不到的有效數據。

　　(2)科學評價員工績效

　　當今企業，大都已經建立起了適合自身特色的績效評估體系，然而在實踐過程中真正能夠全力執行的卻不是很多，這就給年終員工業績好壞的評價帶來了困難，發放年終獎自然也就無根無據只能跟著感覺走了。因此，要使年終獎發的科學就必須盡可能客觀公正地評價員工的工作業績，避免“工作績效評價就是對員工人際關系的評價”的誤區。這要求，企業在年終考核時必須來真格的。建議企業的高層領導參與其中并真正起到監督作用。做到評價員工的行為而不是員工個人，才能使年終獎的數額和結構與績效緊密聯系起來，避免平均主義或多勞少得的不良現象。

　　(3)公平設計年終獎

　　修斯特曾指出：在對組織的決策滿意度方面，參與決策的員工比未參與的員工高。其實，任何與員工利益有關的政策或制度的設計往往都需要員工的參與。我們在制訂年終獎的過程中也應該如此，要與員工進行充分的溝通，收集員工的反饋，聽取員工的意見，給予員工參與薪酬系統設計的機會。公開企業的報酬結構和計算方法，使員工了解薪酬決策的程序以判斷其合理性。這樣做的結果不但讓員工感覺自己受到尊重，更重要的是可以減少在執行過程中的風險。

　　2、杜絕一刀切

　　矛盾的特殊性告訴我們，人與人之間的差異是客觀的。管理的差異化也日益被人力資源管理學者所接受和推崇。比如以差異化為基礎的彈性福利制度和自助餐式的福利制度自1970年代從美國產生以來，就一直興盛不衰。薪酬的“大鍋飯”和平均主義早已為人們所厭惡，國人的“不患寡而患不均”思想也在市場經濟意識的影響下變得越發淡薄。年終獎的發放自然也應該實現對員工的差異化對待，杜絕一刀切。為此，企業可以這樣去做：

　　(1)分清懶與勤

　　在設計年終獎數額的時候，不管員工所在的部門當年的效益如何，企業必須要注意讓努力的和偷懶的員工拉開差距。對于效益不好的部門，如果其中的員工盡心盡力工作了，就應該得到認可，給其一定的獎勵。對于效益好的部門，雖說是為企業立了功，但對其中偷懶的員工，也不能手下留情。否則，一旦存在“搭便車”的員工，造成一榮俱榮、一損俱損的局面，就會破壞部門內員工的工作士氣。這樣的話，來年誰還會努力工作呢?

　　(2)注重貢獻原則

　　發放年終獎的目的，說白了就是為了獎勵員工，它體現地是對工作了一年的員工的感謝和尊重，而不是單純的因為到了年終而發放的一筆獎勵。所以在發放年終獎的時候，企業應該在觀念上去更加關注和發現員工的貢獻，根據員工的貢獻的大小來確定獎金的多少。而不是一門心思想著如何扣掉員工的年終獎，如何減少員工的年終獎。雖然獎勵多是以物質的形式來實現，但這種做法的背后體現的卻是對員工的認可和激勵。對于中小企業，建議在年終的時候，由企業有關負責人牽頭各部門負責人組成臨時小組，結合績效考核的結果，對各部門員工的貢獻進行二次評判，這樣往往可以保證對員工的貢獻有更科學的判斷，從而使年終獎真正向有功之臣傾斜。對大型企業來說，對員工貢獻大小確定地準確與否往往取決于企業考核制度的執行情況，所以要達到同樣的目的，需要對考核制度和政策的貫徹執行進行有效的監督。

　　3、發放靈活化

　　經濟學中有個邊際效用遞減規律，其實，對員工來說如果年終獎年年沒有新意，也會出現這個規律。讓其覺得獎勵變得越來越乏味，從而漸漸失去應有的激勵作用，這當然不是企業所需要的�，F實中，很多持續經營的企業，由于年終獎的發放成為定制而使職工被連續強化，致使很多員工產生了“飽厭”現象，從而使年終獎的激勵功能大打折扣。這也提醒廣大企業在年終獎的設計上要來些創新，筆者建議企業不妨這樣去做：

　　(1)間歇發放年終獎

　　采用間歇發放的形式，要求企業打破年終獎傳統的發放形式，而是將年終獎分散化。比如，可以把獎金在年終前的兩三個月度里以獎金的名義下發一部門，同時減少年終獎的發放數量，并且淡化年終獎的概念。以此來打破年終獎的固化，使年終獎適當變形成為刺激員工積極工作的間隙強化物。從而更大程度地激勵員工另外，如果碰到來年需要重大投資的情況，企業可以適當流露出由于資金壓力，可能取消年終獎的消息，從而降低員工對于年終獎的期望值。而真正年終來臨的時候，又可以正式地宣布通過企業員工的全力工作，決定如期發放年終獎。這樣，到了下一個真正吃緊的財年，企業可以更多的規避由于不發放年終獎而帶來的風險，因為這種信息的傳達可以在一定程度上緩解那時員工的失落和憤怒情緒。

　　(2)把年終獎化整為零

　　企業可以把年終獎化整為零，在接近年終時，以不同的名目發放，當然必須能夠以充分的理由。比如對樂于將自己的知識與團隊共享、長年出差，并且主動合作的員工，可以發放特殊奉獻獎、合作伙伴獎、創新獎等多種名目的獎勵。這種靈活的發放方式對員工的激勵效果遠比一次性的發給獎金并且說不出更多的理由好得多。

　　此外，企業可以嘗試更有創意的年終獎發放形式，把旅游作為年終獎勵就很值得考慮。在旅途中員工們一起交流、娛樂、飲食，有難互相幫，有歡樂共分享。不但會達到感情大增，以前工作中的摩擦、矛盾也都在歡聲笑語中化解的良好效果，而且回來后，工作中的協作性和互助性往往也會明顯增強。既增進了員工間的干感情和了解，又增加了員工的見識。一舉雙得，何樂而不為呢?

　　(3)給予精神獎

　　把精神獎作為年終獎的一種形式在國外非常流行，我們完全可以借鑒過來。企業可以在年終或春節前夕，把表現突出的員工家屬請到企業，出席企業專門召開的表彰大會。也可以在其它的公開場合，感謝員工家屬對優秀員工的工作的支持。同時，可以對員工的家屬小小地表示一下，給予一定的獎金。這不但會讓員工本人感覺風光無限，對企業有種家的感覺，而且還能換取員工親屬在以后的工作中對員工有更多的鼓勵和支持。這對于重視親情的中國員工來說不失為一個好策略。

　　4、分清明與暗

　　對員工來說，年終獎的重要性不言而喻，它足以影響到員工來年的工作積極性。現實中，不少員工常常將自己所得的年終獎與領導對自己的評價和自己在領導心目中的地位聯系起來。為了避免員工因此而影響到工作，很多企業把年終獎和工資一樣被要求嚴格保密，常常采取“模糊發放”方式，不公開金額。因為年終獎涉及的獎勵額度往往比較大，而且發放時間又處在新舊年度交替的接口，對員工的心理影響較大。然而，這種做法似乎常常收到相反的效果：對其他員工所得數額妄加猜測，對年終獎發放的公平性表示懷疑、不滿等情緒常常彌漫在企業之中。所以企業處理好這個問題就顯得很重要了，弄不好落個人走樓空麻煩就大了。企業可以這樣做：

　　(1)實行年底雙薪制度

　　發年底雙薪，簡單又透明，企業就沒有必要為需不需要保密頭疼了。但是年底雙薪也并不是無章操作。企業需要做好發放范圍的界定工作，這樣才能起到激勵員工和節省企業成本的雙重目的。為此，企業可以根據員工個人考核情況和員工所在部門的考核情況來確定哪些員工可以享受年底雙薪，考核不合格的部門的全體員工和考核合格部門中的不合格員工不能享受年底雙薪獎。

　　另外，企業還要注意享受年底雙薪的員工還要符合其他的條件。例如，某電子公司規定：員工當年度必須在公司服務期滿三個月;發放雙薪當日必須仍在公司工作;最重要的一條，員工在發雙薪日前提出辭職或者過失、非過失解除勞動合同的，將不得享受年度雙薪。此舉值得借鑒。

　　(2)把功夫下在平時

　　對于管理比較成熟的企業，年終時進行考核，其真正的目的其實并不在于發放年終獎，而在于對員工進行全面評價、指導員工培訓、工作安排以及績效改善。從這個意義上說，年終獎并非代表員工成績的全部。無論是采用保密的“紅包”，還是公開制，要想提高員工滿意度，確保相安無事，加強管理、完善績效考評才是必由之路。所以企業必須重視日常的管理，不能把問題積壓在年底，避免將年終考核及年終獎發放變成一場運動。

　　實際上，一個企業的年終獎發放方式在很大程度上取決于企業的人力資源管理水平的高低特別是企業中是否存在科學的、完善的工作績效考核制度。在人力資源管理系統較為健全、管理比較規范的大企業中，建議采取公開年終獎的計算以及發放方案。而對于規模較小、管理欠規范的的企業，以紅包的形式進行暗中分發、單個鼓勵或許是更好的選擇。

　　但是，需要提醒的是，過了初一跑不了十五，企業要想為長遠打算，發好以后每年的年終獎，最好還是從今天開始，強化企業的人力資源管理水平，尤其是建立科學、完善員工績效考核制度。真正把功夫下在平時，做到有備無患、未雨綢繆。

　　三、我國年終獎發放現狀

　　有報告顯示，2007年42%的跨國公司年終獎增幅超過10%，其中資訊和電信行業的年終獎最高，而銀行業的年終獎也高于平均水平。

　　在資訊和電信行業，29%的調查對象表示將提供增幅為11%-20%的年終獎，而26%的調查對象表示將提供增幅在20%以上的年終獎。

　　銀行部門的年終獎也高于平均水平，29%的調查對象預計將提供增幅為11%-20%的年終獎，而19%的調查對象預計將提供增幅在20%以上的年終獎。

　　調查結果顯示，在銀行及專業服務行業，有7%的調查對象表示將提供增幅在40%以上的年終獎，而在2006年第一季度，僅有2%的調查對象表示會提供該比例的年終獎。翰德(中國)總經理易安琦表示，如此大幅度的高額年終獎旨在留住重要人才，同時也反映出銀行業日益激烈的競爭性。

　　有意思的是，資訊和電信行業以及銀行業的員工流動率也是最高的。在資訊和電信行業，有43%的調查對象稱流動率超過了10%，其中又有23%稱流動率超過20%。

　　四、【典型熱點關注事例】x汽x眾8萬年終獎事件

　　事件概述：網友曝x汽x眾年底發27個月工資

　　年根將至，年終獎無疑是各個行業最為關心的話題。近日，網上一條關于去年(2011年)x汽x眾將發放相當于27個月工資的年終獎的消息再次掀起一片“羨慕嫉妒恨”爭議潮。

　　媒體在去年已經向x汽x眾證實，公司2011年年底確實發放了27個月工資作為分紅。

　　隨著2011年最后一月進入“尾聲”，各企業年終獎成了年根熱詞，網上曬獎金的帖子更是密集了許多，而各行業之間難免攀比�？扇绻�年終獎發了27個月的薪水，這算不算有些“聳人聽聞”。

　　x汽x眾年底發27個月薪水的消息在論壇和微博上瘋傳，甚至有人計算出，包括每月發的雙薪在內，在x汽x眾，全年可能掙到63個月的薪水。

　　網友貼出的是x汽x眾內部的PPT，其中寫道，2010年12月31日前轉正的勞動合同工(即正式工)，都可以拿到這筆年底分紅，即年終獎。按照PPT所顯示的公式計算，x汽x眾長春員工如果每月全勤上滿一年的話，年終獎相當于27個月的工資。

　　這份PPT中還表明，x汽x眾從2007年到今年，雙薪的月份分別為2個月、5個月、6個月、7個月和8個月，呈現出越來越多的勢頭。

　　其中還特別強調，“此次分紅，成都、長春地區的企業罕有，希望大家對此表示低調，避免引發不必要的問題”。

　　事件原因分析：公司回應以基本工資為基數普通員工8萬元

　　從x汽x眾內部員工處證實，公司2011年年底確實發放了27個月的工資作為分紅，但并不是以全額工資作為基數，而是發放27個月的基本工資，所以到手的錢并沒有外界傳得那么邪乎。

　　他介紹，x汽x眾員工的月工資由基本工資和獎金組成，基本工資也就占每月到手工資的1/3，一般職位的員工基本工資也就3000元左右，x汽x眾是發放27個月的基本工資。

　　該員工說，x汽x眾有相關規定，企業要從利潤中拿出一部分錢獎勵員工作為分紅，分紅多少隨著企業效益的好壞變化，年底以補充養老的形式發放，且2011年發放的分紅多少取決于上一年企業的效益。

　　也就是說，x汽x眾2011年發放的27個月紅利是得益于2010年在市場的強勁表現。公開數據顯示，x汽x眾2010年總銷量約86萬輛，全年同比預計增長超過22%，市場上呈現出“一車難求”的局面。

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