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人力資源管理的未來發展趨勢分析
隨著時代的變化，社會經濟的發展，科學技術的進步，組織形式的不斷革新以及人的變化，人力資源管理在管理理論、管理實踐和管理方式都在不斷的變化。以下是小編整理的人力資源管理的未來發展趨勢分析，希望對大家有所幫助。
人力資源管理是基于實現組織和個人發展目標的需要，有效開發、合理利用并科學管理組織所擁有的人力資源的過程。人力資源管理作為企業的一種職能性管理活動的提出，最早源于工業關系和社會學家懷特巴克于1958年發表的《人力資源功能》一書。進入21世紀以來，在世界范圍內，社會經濟形態甚至社會結構形態正在或者已經發生了一個巨大的變化，即從工業經濟和工業社會向知識經濟和知識社會轉變。在工業經濟時代，資本無疑是一種戰略資源，經濟增長取決于資本和勞動力的投入;而在知識經濟社會，戰略性資源則為人力資源或人力資本。
一、人才開發的發展趨勢
我國改革開發以來的摸索和實踐說明，知識經濟社會的核心就是人力資源。歸根到底就是人才。無論是一個國家還是一個企業，只要抓住人才，留住人才，發揮人才的才能，那么這個國家、企業就會繁榮昌盛。隨著市場經濟發達程度的提高，企業間的競爭從產品經營競爭轉變為資本經營競爭，又逐漸發展到智力資本經營的競爭。智力資本經營的競爭就是要將此人力資源和附在人力資源上的智力作為企業最重要的資本經營、開發、管理。因此，在經濟高度發展的今天應該重視新型人才的培養和開發，努力學習和借鑒國內外成功企業在人力資源管理方面的先進經驗，積蓄能量，挖掘潛力，在新一輪人力資源的激烈較量中奮勇搏擊，保持自身?
隨著全球現代管理理論日趨成熟和深化，我國已經從計劃經濟的封閉型、粗放型管理，向市場經濟的開放型、集約型管理方式轉變。企業間的競爭已經由最初的產品競爭轉化到人力資源的競爭，人力資源已經成為知識經濟的第一要素。
1、知識經濟時代的發展趨勢要求人才具有全面的素質和能力
人才是人力資源的核心，知識經濟的第一資源就是智力資源，擁有智力資源的是人才。知識經濟時代不僅僅需要人才真正擁有現代科技知識，還要求人才要有全面的素質和能力，諸如創造性素質和能力、鑒賞他人創造性的能力、邏輯思維能力、服從命令能力、與他人合作能力、思想品德、知識、出身、社會關系和個人歷史等項目，其中最重要的是思想品質、知識和創造力。
人才、知識、經濟三位一體，互相包容，這是知識經濟時代的一個顯著特征。任何一個國家和企業如果沒有一定規模和品位的人才資源作為支撐，都將無法適應知識經濟時代的要求。知識經濟的進步刺激人才需求不斷升級，帶來了人才類型和結構的大調整，社會需求增加的人才主要集中在以下九類：信息產業人才、生命科學人才、新能源和再生能源方面的人才、新材料方面的人才、空間科學人才、海洋科學人才、環保科學人才、跨國經營人才、跨文化管理人才。
知識經濟時代的人才需求，不僅要對學歷和職稱等做出規定，更重要的是對人才的內在素質提出相應的要求，主要體現在以下三個方面：第一，知識面要寬，對高等數學、計算機、外語、社會科學、現代管理等方面的知識都應當了解和掌握;第二，知識融合度要高，不僅要掌握多學科知識，而且要能夠融會貫通，運用自如，能將學到的知識運用到實踐中來;第三，創造能力是人才的核心素質，是指能夠運用自己的知識創造性的開展工作。我們眾所周知的財富名人比爾蓋茨，就是一個比較典型的例子。他運用自己的知識創造性的取得了很大的成就，被稱為創新型人才的標桿。
2、知識經濟下人才開發的趨勢
知識經濟的悄然興起，是一場無聲的、無形的、深刻的革命。他對我們現有的生活方式、生產方式、思維方式都要產生重大的影響，人才開發也不例外。知識經濟下人才開發將有以下六大趨勢：
(1)、由重視學歷向重視能力轉變。知識經濟下，大量需要在素質教育下培養出來的既有知識、又有能力的“能力型”人才。單位用人已經從只“注重學歷”向“既注重學歷、更注重能力”轉變，向注重人才的自身能力開發、提高人才的自身素質轉變。
(2)、由單一性人才開發向復合型人才開發轉變。知識經濟時代人才的特征就是知識復合化。他既是科學家，又同時是管理專家;既懂得戰略策劃，又懂財務管理;既懂國內的法律政策，又懂國外的法律法規;既有獨立的科研創新能力，又有將知識轉化為商品的能力。因此，人才開發的重點也將從單一性技術人才的開發向復合型、綜合性人才的開發轉變。
(3)、由重視人的顯能開發向重視人的潛能開發轉變。一般來講人的能力可分為顯能和潛能。顯能主要指人為生存而具備的種種基本技能，是多年開發所形成的人力資本。潛能是相對于顯能而言的，他蘊含于基本技能之中，他既能因開發產生物質或精神的財富。也能因為某些因素影響而白白的耗費。知識經濟要求以最小的投入獲取最大的收益。因此，知識經濟在注重開發人才顯能的基礎上
(4)、由被動開發向主動開發轉變。當今世界范圍內的競爭是綜合國力的競爭，從根本上來說是人才的競爭。每個社會成員在競爭中能否處于優勢，歸根到底是取決于勞動力的素質高低，因此知識經濟時代的人的生存時刻充滿了危機，這就使人們的學習主動性增強，要求知識更新、不斷“充電”，由“要我學”轉變為“我要學”，人才開發也隨之由被動開發轉變為主動開發轉變。
(5)、由階段性開發向終生開發轉變。人的一生可以被劃分為幾個不同的階段，并且就個體最佳成才年齡及某方面的能力而言，有一定的黃金階段，但從人力資源的宏觀角度來看，人才資源開發將貫穿人的一生，人的一生始終處在一種不斷“充電”和“放電”的動態開發過程中，從“零歲方案”到老年人才的“第二次開發”說明人才終生開發的時代的發展趨勢。
(6)、由近距離人才開發向遠距離人才開發轉變。本世紀，全球已經步入了信息知識時代，隨著多媒體技術的進步，特別是互聯網的使用和逐漸普及，人才開發將突破時間和空間的限制，由單一的班級集中教學向分散化、多樣化、靈活化教學方式轉變，由面對面的教師“傳道”、“授業”、“解惑”來獲得知識的近距離教學向更多的依靠計算機、網絡技術等先進科技手段來獲取知識信息的遠距離開發的趨勢轉變。
二、人力資源管理的未來發展趨勢
1、人力資源管理的地位日趨重要
現代企業經營戰略的實質，就是在特定的環境下，為實現預定的目標而有效運用包括人力資源在內的各種資源的策略。通過有效的人力資源管理，將促進員工積極參與企業經營目標和戰略，并把它和個人目標結合起來，達到企業與員工“雙贏”狀態。因此，人力資源管理將成為企業戰略規劃及戰略管理不可分割的組成部分，而不再只是戰略規劃的執行過程，人力資源管理的戰略性更加明顯。
隨著社會經濟的進一步發展。一個企業如果想要獲得或保持競爭優勢的話，戰略規劃和人力資源對其發展和前途都是十分重要的，而且這兩者必須緊密結合起來，因為戰略規劃的各個要素都包含人力資源因素，都必須獲得人力資源的支持才能實現。基于此，很多企業都請人力資源專家實質性地參與戰略研究和制定全過程，從而實現戰略與人力資源規劃在戰略規劃和和戰略管理過程的早期就結合為一體。這種變化趨勢對于人力資源管理者來說也同樣具有重要意義。因為人力資源規劃是衡量和評價人力資源對企業效益的貢獻的基礎，如果不真正清楚企業的戰略目標，不將人力資源發展與企業戰略目標緊密聯系起來，人力規劃就會變得毫無意義。因此，人力資源管理與企業戰略規劃的一體化從根本上提供了人力資源及人力資源管理對企業作出貢獻的機會。
2、人力資源管理從事后管理向事前管理發展的趨勢
人力資源管理在知識經濟時代已逐漸從事后移到事前，對客戶、業務和市場有必要深入接觸和了解，在此基礎上把握整個公司的走向和對整個行業的走勢進行前瞻性預測，以實現人 上世紀90年代以來，越來越多的企業實施了各種組織變革的計劃，大多數人力資源經理成為這些變革計劃的組織者和領導者。在工作中，他們遇到的最有挑戰性的問題是管理變革和再造工程。近年來，他們的問題又變成了促進員工參與、改進客戶服務、支持全面質量管理等方面的內容。目前越來越多的企業的人力資源部門將工作重點放在提高生產力上，將事務性工作標準化、自動化，而對設計、實施各種有利于提高員工生產力和企業的張體績效的方案投入更多的人力和物力，這又對人力資源管理部門的工作職責、人員素質提出了更高的要求。這種對人力資源管理的事前管理越來越重視的趨勢將更加明顯。
3、人力資源活動的經濟責任以及對企業績效的貢獻將日趨得到重視
人力資源開發經歷了五個發展階段。第一階段是培訓和發展，主要研究培訓員工的各種活動。第二階段是人力資源發展，包括培訓和發展、組織發展和員工生涯發展。第三階段是員工績效提升，或者叫績效咨詢，對影響員工績效的各個方面都予以關注，并致力于員工績效的提高。第四階段是學習績效，人力資源開發專家更加關注培訓帶來的收益，并將人力資源開發的關注點從培訓轉向以員工為主體的學習。第五階段是學習者，這是剛剛興起的發展方面，人力資源專家致力于挖掘員工學習的動力，使員工成為更有效的學習者和知識消費者，使每個人都成為主動學習的人。
近年來，人們進行了許多經驗性研究，試圖找到人力資源活動效益與企業績效之間的關系。美國的一個研究機構考察了成熟的人力資源活動與生產力、人員流動率以及財會績效標準之間的關系。這項研究通過考察資本回報總速率、股東收益率以及價格成本差額，證明適當的人力資源活動與提高企業績效之間的交互作用;適當的人力資源活動能降低人員流動率、提高按員工人均銷售額計算的生產力。
4、未來人力資源管理的方式將由內部培管理逐步向外部管理的轉變的趨勢
計算機和數據處理技術的進步擴大了人力資源信息系統的作用，使得各種規模、各種類型的企業的人力資源經理和工作人員都能利用計算機來開展日常管理工作，國際互聯網已成為企業發布和獲得人力資源活動信息的主要渠道之一。強有力的信息技術成為人力資源管理再造的媒介之一，正在和將要改變人力資源活動決策、管理及評估方式，使人們隨時跟蹤和監控人力資源活動對企業的貢獻的愿望逐步變成現實。人力資源活動的經濟效益越來越清晰可見了。
5、未來企業人力資源管理者角色有重新界定的趨勢，作用也日趨重要
眾所周知，人力資源管理者的作用已經不僅僅是傳統意義上的人事管理了，它的作用日趨重要，在未來的企業管理中將扮演以下三種角色：
(1)經營決策者角色。以前很長的一段時間，人力資源部門一直被認為是一個無足輕重的行政管理部門，與企業的經營沒有什么關系，只要把人事部門的人事管理工作做好就行。但隨著社會經濟的不斷發展，市場競爭的日趨激烈，人力資源的素質在企業經濟效益中的重要性越來越明顯，其管理的核心地位越來越突出，人力資源管理不再僅僅局限在人事工作方面，而且是要更多地參與到企業經營活動中來，成為一個經營決策者。他們要關注企業經營的長期需要，也要幫助直線經理和員工設立標準、制定計劃。
(2)首席執行官職位的主要競爭者。對人力資源管理問題的日益重視和人力資源在現實生活的重要作用使得近幾十年來人力資源管理者在企業中的地位不斷上升。首席執行官職位的候選人從最初的營銷人員、財會人員到現在的人力資源管理人員，人力資源管理人員的地位日趨重要，從上世紀90年代開始，人力資源管理者的地位就已經有了比較徹底的改觀。越來越多的高層人力資源主管在問鼎首席執行官職位，越來越多的高層人力資源主管進入企業董事會。隨著社會經濟的進一步發展，人力資源管理將更為重要，擔當首席執行官和進人董事會必須要當過人力資源管理主管或經過人力資源管理的相關培訓。
(3)直線經理的支持或服務者。人力資源管理將被確認為各級管理人員的共同職責，而不再只是人力資源管理部門的任務。對于其他部門的經理，人力資源部都應給予培訓，推廣企業的人力資源管理理念、方法，使各層次主管成為內行，即讓他們知道人力資源管理需要他們的支持和參與?在人力資源管理的各個層次和職能上他們如何參與? 同時人力資源管理部門將把人力資源管理作為經理業績考核的重要內容之一，特別是其評估下屬員工業績的能力。部門經理應該主動與人力資源部門溝通，共同實現管理的目標。而不僅僅在需要招聘或辭退員工時才想到人力資源部。人力資源部門要與各級管理人員建立伙伴關系，成為他們的支持者或服務者。
未來人力資源發展趨勢
戰略人力資源管理。人力資源管理部門逐漸成為能夠創造價值并且維持企業核心競爭能力的戰略性部門，人力資源管理的變化必須與企業的其它領域互相匹配，才能保證企業在新的經營環境下保持并且維持競爭優勢。
知識工作者的管理。知識經濟和知識管理時代的到來使企業的人力資源管理發生重大的變化，知識工作者已經成為企業人力資源管理的一個重要的組成部分。對知識工作者的有效管理主要表現在：合理、有吸引力的薪資與福利、充分公開和高效的信息溝通、公正平等的招聘政策、跨文化培訓與管理、開放的知識分享和民主決策、持續有效的系統激勵模式。 組織學習與學習型組織。組織學習是企業適應知識經濟時代發展的需要。組織學習是不斷提高并且持續保持適應能力的重要手段，而學習型組織則是通過持續有效的組織學習獲得生存和發展機會的組織形態。也是21世紀最具有競爭優勢和最具有適應能力的組織形態。人力資源管理部門必須有效的組織系統學習，建立和完善學習型組織作為其重要領域。
網絡化組織。隨著網絡的發展，經濟變成網絡體系，并由變化速率和學習速率所推動。組織日益變得扁平化、開放化，組織的層次在逐步減少、充分授權、民主管理、自我管理等網絡特征已經出現，以團隊為基礎的組織及管理方式正在形成。
企業價值、企業管理與人力資源管理的道德問題。 隨著文化的多元化趨勢和價值沖突與對立加劇，組織知識管理和全球網絡化經營需要不同的文化、不同的價值的整合與共享，企業精神價值的整合作用、企業倫理操守的激勵與約束作用被越來越多的企業重視。而人力資源管理的重要任務就是正確地揭示企業價值的內涵并且有力促其傳播，尊重員工個人的價值有效整合于組織倫理價值之中。
文化培訓和跨文化管理。 經濟全球化所帶來的管理的文化差異和文化管理問題，已經成為人力資源管理領域的一個重要問題。當今和未來人力資源管理的一項的職責就是克服組織內有文化差異引起的文化沖突，其有效的途徑是實行跨文化管理和跨文化培訓。在跨文化管理中，全球觀念、系統概念、多元主義是培訓文化開放與寬容的思想基礎，而有效的不同文化的交流與對話，特別是深度對話是實現文化整合和文化共享的重要途徑。跨文化培訓已經成為人力資源管理的重心所在，是實現文化整合的有力工具。
人力資源管理外包。人力資源管理活動的外包已經逐漸發展起來，即將組織的人力資源管理活動委托組織外部的告訴承擔。人力資源管理外包的工作包括：工資、福利、招聘和培訓等方面。
總之，未來人力資源管理總體發展趨勢有以下特點：
1）人力資源管理將更加具有彈性和適應性。
2）組織的限制將變得越來越少，招聘方式成為組織競爭優勢的來源。
3）在經濟全球化，組織具有競爭優勢就是知識以及掌握知識的人。
人力資源管理復雜化的死結在哪里
根據上文分析我們可以看到，企業出于防范風險，提高員工滿意度，各部門出于自身部門利益的考慮而導致了人力資源管理的復雜化。問題都是切實存在的，企業解決問題的初衷也是無可置疑的，管理人員維護部門利益的做法也是可以理解的。可是為什么企業在人力資源管理方面的制度不斷豐富，問題卻并沒有得到解決，反而不斷地產生新的問題呢？要看清這個問題，主要還是企業的人力資源管理容易進入三個誤區：
1、過分夸大制度的作用。很多企業有些論調過于夸大了制度的作用，認為只要有好的制度，人不重要，換誰都可以；認為只要制度合理就可以讓企業有序運轉，就可以提高企業的經濟效益；……如果制度真有這么大的作用，企業何必在招聘上花費那么的成本，反正誰來做都差不多。實質上，企業的制度無論是在制定環節還是在執行環節都必然會存在一些問題，而且企業及其內外部環境總是處在動態變化當中，現實情況千變萬化，制度不可能凡事都考慮到、規定到，做到完美，做到非常切合實際。而過于夸大制度作用的結果就是讓企業不斷去制定制度，但卻不能很好的解決問題。特別是人力資源管理，不同于企業的生產工序，有著明確的標準和規程，人與人之間的差別很大，按照制度“一刀切”，不僅不會讓問題簡單化，反而會引發部分員工的不滿情緒，增加企業內部的沖突與矛盾，增大摩擦，加劇管理的復雜化。
2、過分依仗經濟手段。經濟手段只是人力資源管理的手段之一，企業內部管理的手段有很多，比如文化的引導、情感的維系、現場的督導、工作的溝通、發展前途的激勵等等，想把所有的人力資源管理問題都歸集到績效考核上，都歸集到經濟管理這一單一手段上，實質是把很多部門內部的、日常管理中可以解決的問題，上升到企業層面，積攢到月末、季末或年終，增加了管理的復雜度，增加了爭議，為了平息爭議而投入的資源進一步增加了企業的運營成本，而且爭議也會影響到員工的積極性，影響企業的經營效益。正是其他管理手段的缺失，讓企業和員工之間缺少長久可靠的紐帶，影響了員工隊伍的穩定，影響到企業的凝聚力和向心力，增大了企業的運營風險。
3、過于追求企業內部公平。公平更多是存在于人的主觀認識中，而不是客觀世界里的，絕對的公平是不存在的。企業不是法院，法院的宗旨是要維護公平正義，但企業的宗旨是要創造價值，“效率優先、兼顧公平”應是企業的經營基本原則。過于去追求公平，反而會適得其反。現在，很多企業都有“過度考核”的趨勢，希望考核制度能夠全面的反映員工的所有工作及工作效果，導致考核本身的工作量很大，占用了大量的企業資源，但結果卻是考核越細，員工認為問題越多；考核涉及面越廣，考核結果反而越發脫離實際；同樣，在美好的薪酬理論，也會招致大多數員工的反對。經常是，越想爭取贊同，異議就越多；越要追求公平，越會讓員工感覺不公平。
如何破解死循環，實現簡單而有效的管理
上述企業人力資源管理的誤區每個企業在發展過程中都會遇到，要真正實現“簡單而有效”的人力資源管理，就必須跳出從簡單到復雜，再從復雜到簡單，然后又從簡單到復雜的死循環。要破解這種死循環，必須落實下面四方面的工作：
1、培植企業核心文化。企業文化不是掛在墻上的標語，也不是領導掛在嘴邊的口號，而是企業員工共同認可的價值觀，是體現在企業用人理念、管理制度中的核心原則。很多企業設計了華麗而富有激情的企業文化，實質上，企業文化關鍵是要“立正守中”。所謂“立正”是要確保企業文化是正面的、積極的，是與企業的核心利益相輔相成的：“守中”則是強調平衡，既不能太激進，也不能太保守，否則“過猶不及”。另外企業文化代表了企業的核心價值觀和經營管理理念，體現了企業的規范要求，要注意維護企業內部各方利益的平衡，這樣企業才能長期穩定發展。
2、完善內部競爭機制。企業發展到一定階段，幾乎都會陷入管理團隊人員相對固化的困境，沒有干部“能上能下”的機制，老員工會把當期的所得當成一種剛性的福利，不管其對企業效益的貢獻是否提高，都希望得到更多的利益；而新員工則會感覺自己職業生涯發展的空間有限，影響工作的積極性和員工隊伍的穩定性。同時固化的管理人員也很容易出現拉幫結派等問題，必須讓所有的員工都有適當的危機感，有“危”有“機”才能保持員工隊伍的活力，才能企業更好發展，員工得到實惠；而缺乏危機，則會讓員工，特別是老員工安于現狀，不可避免會去計較眼前利益，哪怕只是蠅頭小利，把簡單的問題復雜化，從而降低員工的滿意度。
3、清晰企業管理體系。不僅是人力資源管理體系，而是企業整體的管理體系都需要清晰化。清晰化并非制度越簡單越好，有時候復雜也是一種簡單。比如麥當勞的烹飪手冊制訂的非常復雜、非常細致，但員工工作的時候感覺很簡單；相反很多中餐廳的烹飪手冊寫的很簡單，比如“加鹽少許，清蒸幾分鐘”，員工工作起來反而感覺很復雜，不好把握。要實現管理體系清晰化，首先是要系統化、具體化，企業制度必須要統一歸口管理，必須符合企業的核心價值體系，任何新制度的出臺都必須經過嚴格的審核-評議-批準程序。企業管理體系非常重要的目的是控制風險，首要是控制系統性風險，通過管理制度體系，將企業運營的系統性風險消除；其次要有層次性，層層管控，不能都是一下管到底，事無巨細，想抓的太多、太緊，反而什么都抓不好。企業運營的風險不可能徹底消除，只能是要有效控制。
4、理順企業利益結構。企業的績效考核系統對應的主要是員工短期的、直接的經濟利益，而企業內部的利益關系，既包括當期利益，也包括遠期利益；既包括實際的經濟利益，也包括情感、感受、個人發展等方面的利益。理順企業內部的利益結構，關鍵是要構筑清晰的企業內部利益關系框架，讓每個部門、每個員工都清楚地了解他們要為企業、為其他部門、為其他員工提供哪些方面的利益或便利，要做到什么程度，而其能夠獲得的利益又有哪些、有多少，其貢獻與所得的基本對應關系是怎樣的。企業內部利益關系的架構不需要像績效考核制度那樣細致、精確，但必須確保企業所有員工的認識和努力方向與企業核心利益能夠保持一致。
上述四個方面如果不能做好，企業的管理效益就很難提高，很容易陷入簡單而無序或者復雜而無效的惡性循環。只有在做好上述四方面的基礎上，有意識的避開前文提到的管理誤區，掌握核心原則，把握關鍵問題，才能真正實現“簡單而有效”的人力資源管理，才能讓企業化蛹為蝶，實現蛻變。
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