讓員工服從管理的辦法
團結就是力量，員工不服從，企業很容易土崩瓦解的，小編下面分享讓員工服從管理的辦法，希望幫助到大家！
辦法
1、不用空降部隊
外面哪個人是個MBA畢業的，是個海歸，這個人有多大本事，然后聘來做總經理，這種事我們不做。不是說他沒有本事，而是中國很多企業的特點造成的。現在回過頭來看，過去十年之內，至少五年前吧，凡是用這種方式引入的，中國的企業成功概率非常小。
為什么會失敗呢，固然他有可能很有本事，但是有沒有本事是相對的。比如一個外科醫生，在他的手術室里面，他是個人才，他跑到商店里面，要當促銷人員，他可能還不如一個小學畢業的。他就不是一個人才了，他這個人才是相對的。
每個企業都有自己的特點，每個企業都有自己獨特的文化。在其他的企業里面，是個人才，那只能說在那個特定環境下，是個人才。換了個環境，你就不一定是人才。
再一個，企業發展的過程中，你已經積聚一個隊伍了，這個人即使是個人才，但是原來的隊伍根據中國的傳統文化，是不會接納他的。你老總、董事長再怎么扶他，只要中層干部抵制他，只要內心里每個人稍微抵制點，他工作都展開不了。你再有本事，只要大家抵制你，你也沒辦法。但是你也不可能引進一個大海歸，就把所有過去的人通通都換掉，也不可能。
另外還有一個原因呢，現在外面知名度高的說是人才的，實際上有很多也不一定是真人才。因為是真人才的人啊，往往是不愛說話。實際上，真正的人才很少說這句話“我很能干”。我看我過去用過的人里面，真正能干的人很少說我的水平高，我怎么樣，凡是直接就說我的水平很高的.人，最后來看，沒有一個是人才，因為他都滿足了嘛。
2、選人標準：又紅又專
紅，指人品好;專，指他的業務好。其實這個是兩方面的，其實任何一個團隊，你在周圍找人，都是能找到合適的人的，又紅又專的人都是能找到的。
紅，我想稍微有一點經驗的人，其實他的人品早期還是能看出來的;專，其實很大部分跟培養有關。
你如果給他放那個位置，卻不授權給他，那他永遠專不了。你要把他放在那個位置上，還要授權給他，然后就培養他。當然我有一個特點，其實我挺保守的。
一般關鍵崗位用人，我都是用跟我10年以上的人，幾個關鍵崗位的人，跟隨我差不多都在15年以上。這種人，能力你肯定了解了，跟你3年你就已經很清楚了，紅的問題自然解決了。
3、對干部充分授權
讓最了解情況的人有決策權。
像巨人不管是在高峰還是在低谷的時候，沒有出現一個叛徒。發不出工資的時候都沒出一個叛徒，我覺得這與我們這條有關。
真正的巨人干部沒有出來說過對巨人不利的話的，這與這些干部得到充分授權有相當關系。充分授權不光是為了這一點，另外一點，公司工作效率會提高，一個企業在人數不變的情況下，作出的貢獻更高。
過去我們管全國市場，月銷售額在三四千萬的時候，總部有300多人從事管理。 現在一年有10多億的銷售額，我們總部真正實行管理的全部人員只有十幾個，但是管得也非常好，但每個人他都有權力。
一個人干幾個人的活，他又有權力，又拿兩個人工資，所以他也開心，效率又高。
4、要允許下面的人犯錯誤
用人，他可能是70分，我可能是90分，我授權的時候，我就要忍受這個20分的差距。必須忍受，我也能忍受。比如我前面說的保健酒，我看到就不行。這個做是能做，但是我總覺得，最后這塊的利潤對公司的貢獻，比腦白金會小很多。
雖然我覺得不行，但是決策權在他們。最后他們就做了，當然也不能說是失敗的，但是也不能說是成功，所以他們自己后來也覺得我當時的提示是對的。但交一次學費不就好了嗎?下次就不這么干了。
5、多引進戰術人才，少引進戰略人才
企業制定戰略的人不需要很多，如果一個企業制定戰略的人太多，就會整天在一起夸夸其談。
制定戰略的人是誰呢?就是公司董事長，他定的。然后他負責到處打聽消息，開拓知識面;如去讀書，今天跑這個經濟學家去聽，明天跑那個企業家去交流;然后身邊再安排幾個顧問或高層人員，進行培養。我曾經培養過很多戰略人才，但后來都離開了。
往往水平不高的人自封為戰略家，因為那東西是看不見、摸不著的，沒辦法證實的。而戰術問題是，你做得出來就是做得出，你做不出來就是不會做。
6、只認功勞不認苦勞
苦勞對一個企業是沒有任何貢獻的，它不會帶來任何利潤。但是中國的文化里面呢，這個傳統就經常說，我沒有功勞還有苦勞呢。所以你要把這句話明確地提出來，我們企業只認功勞不認苦勞，把它灌輸下去，大家一旦認可之后，這樣企業的效率自然就會高。
7、做不到不要說，說了一定要做到
這是我們中國不少人的陋習，喜歡拍胸脯，喜歡說大話，尤其是下級對上級說大話，也有上級對下級說大話。在這樣的氣氛下，這個企業的上下級之間就沒有信任，不信任，時間長了必然會是這樣。這一條我是跟柳傳志學的。
附加閱讀：
管理者必須具備的條件
1、管理不等于就是“指揮”，就是讓你的部下“聽話”。作為一個管理者，你的第一職責是團結、凝聚你身邊的人，與你一起同心協力，完成組織交給你的任務;
2、管理者，首先必須了解你的下屬，理解你的下屬。我一直強調：真正的管理者，首先應該是一個執行者，一個服務者。你必須讓你的下屬感到你的存在，感到你的真誠，感到你的能力;
3、沒有任何一個老板可以為了所謂的“情面”而不顧自己企業的生死。老板之所以向著老員工，并不完全是護犢子。要么你的方法不當，要么所涉及之事舉足并無輕重。所以，你應該調整一下自己的心態，先放下管理者的架子，與這些老員工交朋友，多請教，(記住：三人同行，必有我師)讓他們知道你的出發點，你的目的，你的責任。要記住：管理的成功與否很大因素取決于威信，而一個人的威信，不是任命能解決的。
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