淺究媒介融合背景下文學雜志的商業模式優化

　　商業模式，是管理學的重要研究對象之一， MBA、EMBA等主流商業管理課程均對"商業模式"給予了不同程度的關注。在分析商業模式過程中，主要關注一類企業在市場中與用戶、供應商、其他合作伙伴的關系，尤其是彼此間的物流、信息流和資金流。

　　摘要：商業模式的核心是利益相關者的交易結構設計，媒介融合給傳媒出版企業利益相關者進行跨界合作和創新商業模式提供了更多可能。《最小說》商業模式包含其價值主張、價值創造、價值網絡及價值實現的邏輯，對同類文學雜志的發展具有借鑒意義。

　　關鍵詞：《最小說》;媒介融;商業模式

　　媒介融合指各種媒介之間相互融合的過程。媒介融合最早由Ithiel de Sola Pool教授提出，他認為，數碼電子科技的發展是導致歷來涇渭分明的傳播形態聚合的原因，各種媒介呈現出多功能一體化的趨勢。

　　《最小說》最初是以MOOK，即雜志(Magazine)和圖書(Book)相結合的形式出版的，2008年1月正式改為期刊，成為了一份合法的雜志。其在獲得刊號后做了如下改變。在發行周期上，于2008年每月發行一刊，但版式由小變大，頁碼逐漸增加。2009年正式更改月刊為半月刊，又推出下半月刊《最映刻》、副刊《I WANT》與《最漫畫》，2010年三刊合一，2011年又新推出兩本副刊《最幻想》與《ZUI Silence》。在雜志內容上，《最小說》重視圖片與畫面，不僅有郭敬明的“小時代”連載，還有笛安的“龍城系列”與“文學之新”系列等。在媒介載體上，除了與傳統紙媒《人民文學》合作舉辦“文學之新”大賽外，還與網絡媒體騰訊文學、手機媒體合作推出多種閱讀終端，甚至推出了動漫、網游、影視等藝術形式，并利用電商、社交媒體、手機支付等現代手段提高其交易便捷性及與目標受眾的匹配度。《最小說》在媒介融合背景下，綜合運用多種藝術表現形式，多渠道地尋求與各利益相關方的合作，成功地實現了文學雜志的商業化運作，并逐步成為年輕讀者最喜歡的雜志之一。

　　商業模式的概念最早出現在20世紀70年代，用于描述公司內部信息技術系統所涉及的業務流程、信息和通訊模式等。今天，學者們重點關注的是商業模式與價值之間的關系。本文擬從價值主張、價值創造、價值網絡、價值實現四個方面對《最小說》的商業模式進行分析。

　　一、《最小說》的價值主張

　　價值主張是指企業通過其產品或服務向顧客提供價值，它是整個商業系統存在的理由，因此也是商業模式分析的起點和核心。價值主張具體一點說就是企業通過什么方式滿足哪些特定人群的何種利益需求。《最小說》的價值主張獨特清晰――通過時尚唯美的藝術形式表達青春少年的感傷情懷，定位于有一定購買能力且有審美品位的青少年，從內容到形式都體現了當代青少年“為賦新詞強說愁”的少年傷感情緒特點，同時又融入很多時尚的商業化元素，配上唯美且富有內涵的攝影和圖片，能夠引起青少年強烈的共鳴。

　　二、《最小說》的價值創造

　　價值創造是企業利用自己的資源和能力經過一系列的經營活動提供滿足顧客需求的產品或服務。它以滿足顧客偏好的價值主張為導向，整合優化資源，創造獨特的顧客價值。《最小說》商業模式的不同之處在于郭敬明團隊通過恰當的資源整合，進行文學擴張和市場拓展，創造了多元化的文學作品以及具有時代性的文學創意產業。《最小說》通過“The next文學之新全國新人選拔賽”的成功舉辦，產出了大量優秀青春文學作品，使文學期刊成為可以持續產出優秀文學作品的資源平臺。

　　在擁有優秀文學作品內容的基礎上，《最小說》向多元衍生的內容創意產業拓展，通過影視動漫、網絡游戲拓展，形成以文學期刊為中介平臺的整個文學創意產業資源的優化配置和社會經濟價值的最大化。郭敬明將作品產業鏈延伸到了影視領域，希望打通出版和影視之間的壁壘，由于他們每年都會產出大量優秀小說，而這些小說有很多適合影像化，這就為文學作品的影視化提供了可能。比如作為文學影視化的先行者，郭敬明以自己的原創小說為題材先后導演了《小時代》4部系列電影，極大地滿足了青少年對作品的深度心理需求。盡管這一創意也引來強烈的反對，但口碑上的兩極分化并不是文學作品走向銀幕的必然表現，只是當下文學影視化的一個階段性反應。雖然這種影視化處于文學創意價值鏈的下游，但因電影的熱播迎來了《最小說》及其相關圖書新一輪的搶購熱潮。文字、圖片、音樂、影視、動漫或網絡等藝術形式都能很好地為表達唯美感傷的青春夢想和時尚幻覺服務，因此文學作品應與多種藝術形式結合，有效地進行產業鏈拓展，從而實現價值創造和價值主張的統一。

　　三、《最小說》的價值網絡

　　通過產品和服務為目標顧客創造價值，必須建立互利共贏的價值網絡才能以最有效的方式實現。價值網絡是指利益相關者通過各種聯接方式整合利用彼此資源和能力所形成的網絡結構，及其在控制權與剩余索取權上的利益分配關系。斯萊沃斯基等認為隨著互聯網和信息技術的發展，激烈的市場競爭使得企業將傳統的供應鏈轉變為價值網絡來滿足顧客不斷增長的需求。《最小說》價值網絡包括兩個方面：核心層――《最小說》的核心能力與關鍵資源;擴展層――與雜志產生互利共贏的數字營銷平臺。

　　企業內部的資源稟賦體現在兩方面：一要具備要素上的優勢，即資源;二要具備有效調動和發揮優勢要素的全部潛力，即能力。《最小說》的資源稟賦在于主編郭敬明的品牌影響力和青春寫手的藝術創作能力。郭敬明是一個關鍵的資源稟賦，他因一部《幻城》出名，此后充分利用自身優勢，從作家品牌起步建立雜志品牌：2004年郭敬明開始主編文學雜志《島》，2006年10月與長江文藝出版社合作發行青春雜志《最小說》，試刊兩期后《最小說》正式成立。郭敬明是一位明星作家，也是把文學進行商業化運作的成功典范。

　　盡管企業的內部資源稟賦很重要，但內部資源稟賦并不能決定價值創造的高度，價值創造更多地取決于組織撬動利益相關者資源的能力和集約高效地聚合其他機構資源的能力，因為資源優勢本身就需要不斷地被強化和升級。除了郭敬明創刊者的明星效應，其團隊成員對《最小說》的成功也功不可沒。網絡時代，讀者的品牌忠誠度不斷降低，讀者的口味和風格也在不斷變化，僅靠郭敬明單槍匹馬作戰不可能持久維持讀者的忠誠。于是他以《最小說》為平臺，借鑒電視選秀節目，于2008、2010和2013年成功舉辦了文學界頂級的“The next文學之新全國新人選拔賽”，產出了一大批如笛安、落落這樣集聚超強人氣的文學新人，以自己的獨特魅力，使文學期刊成為掌控優秀文學作品內容和讀者資源的聚集平臺，并通過與新人的合作，打造出一個屬于自己的文化產業王國。

　　同時《最小說》還與傳統文學雜志《人民文學》合作，樹立《最小說》的文學聲譽和價值影響。《人民文學》在2009年第600期收錄了以郭敬明為代表的文學作品，2010年又以主辦方的身份與《最小說》合作，發起第二屆“文學之新”新人選拔賽，引起了文學圈的廣泛關注與討論。長江文藝出版社仍是其傳統紙質出版發行權的主要陣地，隨著信息科技及網絡營銷的發展，網絡也成了《最小說》活躍的又一重要陣地。《最小說》不僅在網絡上建立雜志主頁，創辦雜志論壇，還與其他5個數字化平臺進行合作：(1)與內容媒介平臺――新浪合作，每月統計讀者調查表的意見，公布每期作品受讀者歡迎的排行榜，及時發布資訊;(2)與電子商務平臺――當當網、卓越亞馬遜合作，上架銷售;(3)與社交媒介平臺――人人、豆瓣友好合作，與讀者互動交流;(4)與電子文學平臺――騰訊文學合作，于2013年將其電子版權交由該網站發行宣傳;(5)與移動互聯網平臺――手機網絡合作，每期雜志出版后都會有一個手機代碼，讀者可以通過手機付費的方式下載閱讀。這種多樣性的價值網絡，因時間和發布渠道的協同性，實現了紙質雜志與數字雜志甚至影視的全球同步首發，滿足了讀者方便快捷的閱讀需求，拓寬了《最小說》的銷售渠道，也增加了盈利點。

　　與《人民文學》的合作獲得了雜志發展所需要的權威和聲譽;與門戶網站的合作獲得了更廣泛的影響力;與社交媒介平臺的合作獲得了與讀者互動、深化關系的載體;與電商平臺的合作使雜志在傳統發行渠道之外獲得了與青少年讀者相匹配的更便利的交易渠道;與手機網絡的`合作不僅增加了一個流行的傳播渠道，更獲得了一種新興便利的手機支付手段。當然，實現這些合作的基礎，是《最小說》所擁有的優秀文學內容和廣泛而忠實的青春讀者群。

　　四、《最小說》的價值實現

　　價值實現是指在為顧客共創價值的過程中，企業及利益相關者獲得價值回報的方式及持續形式，因此斯萊沃斯基認為盈利模式的核心是顧客價值。價值實現主要指的是盈利模式，盈利模式也是商業模式的本質。《最小說》通過收益來源、收益結構和計價方式的多元化實現了盈利模式的優化設計。

　　在收益來源上，《最小說》改變了單一向讀者收費的模式，通過廣告、版稅收入實現向第三方收費;在收益結構上，《最小說》打破了僅靠雜志發行獲利的思維定勢，通過舉辦文學之新大賽、出賣影視版權、植入廣告、授權開發衍生品(如文具、T恤、與雜志匹配的單曲等)等方式，與合作方一起實現利益共享，從而建立一個穩定、完整的收益結構。計價方式有按時間定價、按消費資格定價、按價值定價等。《最小說》的計價方式主要是按價值定價，即按照雜志內容的價值來定價。《最小說》剛開始零售價均為10元，但其并不滿足于這樣傳統的定價方式，在2009年，《最小說》推出18.8元的兩周年白金紀念特刊、情人節與兒童節特刊，2010年改革后，又推出15元的紀念特刊系列。正是因為采取了合適的定價方式，《最小說》在實現價值最大化的同時，銷量也從最開始30萬冊提高到現在每期50萬冊。

　　商業模式好的企業，能夠以更少的投資、更低的運營成本獲取更多的收益，且能實現持續增長。盡管《最小說》“飛離地面”式的華麗虛幻文字和模式化的單一內容一直被傳統作家所詬病，但其商業模式的成功值得傳統文學雜志借鑒。《人民文學》主編李敬澤稱：“青春文學雜志身上有很多值得學習的地方，比如商業宣傳，比如編輯團隊的創意，傳統文學雜志的職責在于守護我們的文學傳統，但這并不意味著我們要造一個院子把自己關起來，而應每時每刻都在期待新的創作，做到既在文學品質上有所堅持，又在商業模式上不斷借鑒創新。”本文通過分析《最小說》的商業模式，發現其商業模式成功的關鍵在其明星作家領銜的創作團隊，通過明確的價值主張、多元化的價值網絡及富有創意的價值創造，最終實現了顧客價值、合作伙伴價值與雜志自身價值。

　　時尚化本身意味著短暫和變動，此刻流行的熱點下一刻就可能被拋棄;偶像化也可能是一把雙刃劍，因為偶像更多是特定人群的一種黏性關系，很難傳遞到下一代人群。這些對《最小說》商業模式的可持續性都構成挑戰。對淺閱讀與責任感缺失的種種批評，《最小說》的商業模式應在價值創造的內容上尋求文學性與市場之間的平衡點，找到與讀者的最佳共鳴點，從而進行作品創新，不斷地滿足顧客需求，實現價值創造。

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