企業戰略管理論文
在學習、工作中，許多人都寫過論文吧，論文對于所有教育工作者，對于人類整體認識的提高有著重要的意義。相信很多朋友都對寫論文感到非�？鄲腊�，下面是小編整理的企業戰略管理論文，希望對大家有所幫助。
企業戰略管理論文1
引言
隨著全球經濟一體化進程的加快，市場競爭日趨激烈，市場環境更加復雜多變。中小企業要在復雜多變的環境下謀求生存與發展，戰略管理是必不可少的，戰略管理是著眼于長遠，為適應企業內外形勢而做出的總體規劃，戰略的正確與否，關系到中小企業在市場競爭中得衰與亡。它指明了企業在競爭環境中的生存事態和發展方向，進而決定了最重要的工作內容和方式。
所謂企業戰略，是在分析企業外部環境和內部條件基礎上，在競爭中求生存和發展而做出的總體的、長遠的謀劃與對策，它具有全局性、綱領性、長遠性、競爭性、應變性。企業戰略是企業發展必須遵循的原則和方針，它應根據企業擁有的資源情況，企業的產品、技術、信息優勢的具體情況來制定。它一般包括：發展方向戰略、企業經營戰略、管理戰略、企業文化戰略、市場競爭戰略、人才競爭戰略、企業信息化戰略等，企業戰略一般應隨企業資源優勢的變動而變動。
沒有企業戰略，其生命力也是短暫的一個企業，只有戰略準確，才能順應時代發展，抓住機遇，加快發展，為企業插上騰飛的翅膀；反之，如果不能準確定位，那么企業就容易受到挫折，一蹶不振，甚至破產。從一定意義上來說，今天的企業進入了戰略競爭的年代，企業戰略已成為企業發展的中心問題，企業之間的競爭在相當的程度上表現為企業戰略思維、戰略定位的競爭，因此如何在激烈動蕩的市場競爭中制定和執行正確的企業戰略，已成為決定企業能否立于不敗之地的關鍵。
一、戰略、企業戰略、戰略管理的概念及其作用
“戰略”雖然起源于軍事語境，但是在和平年代，卻被廣泛應用于復雜的行政管理或工商管理實踐。今天，戰略一詞被廣泛地應用于社會、政治、經濟領域。“戰略”涵蓋的對象涉及國家、某一個行政區域、一個企業、一個項目，實際上，“戰略”一詞的詞義已經被人們引申了�？偟膩碚f，戰略是某行為主體對其行為和希望達到的目的所做的整體性、長遠性、基本性的謀劃。
�。ㄒ唬⿷鹇缘母拍�。“戰略”一詞與企業經營聯系在一起并得到廣泛應用的時間并不長。今天，在企業經營中運用這個詞，主要是指對企業長遠發展所做的系統性、全局性的謀劃。企業戰略涉及企業未來的發展方向、發展道路、發展目標和發展行動四個主要方面的問題。企業戰略的實質是制定組織目標和為實現這些目標所必需的政策或計劃的方式。企業戰略可以被看作是組織內部資源管理和組織與外部聯系過程。企業戰略綜合了組織中不同職能領域并涉及到組織的生存和發展問題。它關注組織所從事的所有活動。它的目標核心資源以及組織如何與它所處的環境發生聯系。它是從一個更長遠的視角，幫助保持企業與環境的和諧，在社會分工大系統中將自身的優勢充分發揮出來，或系統的、有計劃的培育企業在某一方面的競爭優勢，以實現企業的價值最大化。
（二）戰略管理。戰略管理定義為：企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。
其特點是，指導企業全部活動的是企業戰略，全部管理活動的重點是制定戰略和實施戰略。而制定戰略和實施戰略的關鍵都在于對企業外部環境的變化進行分析，對企業的內部條件和素質進行審核，并以此為前提確定企業的戰略目標，使三者之間達成動態平衡。戰略管理的任務，就在于通過戰略制定、戰略實施和日常管理，在保持這種動態平衡的條件下，實現企業的戰略目標。第一，戰略管理不僅涉及戰略的制定和規劃，而且也包含著將制定出的戰略付諸實施的管理，因此是一個全過程的管理；第二，戰略管理不是靜態的、一次性的管理，而是一種循環的、往復性的動態管理過程。它是需要根據外部環境的變化、企業內部條件的改變，以及戰略執行結果的反饋信息等，而重復進行新一輪戰略管理的過程，是不間斷的管理。
�。ㄈ┢髽I戰略管理。企業戰略管理是企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，已達到優化管理，提高經濟效益的目的。企業戰略管理是對企業戰略的設計、選擇、控制和實施，直至達到企業戰略總目標的全過程。企業戰略管理涉及企業發展的全局性、長遠性問題，諸如企業的經營方向、組織機構改組、重大技術改造、籌資融資等等。
（四）中小企業戰略管理的特點
1、中小企業戰略管理的全局性、綱領性、長遠性。全局性，即以企業的全局為對象，根據企業的總體發展需要規定企業的總體行為；綱領性，即規定著企業的目標、重點、措施，是企業經營發展的綱要；長遠性，即謀求企業的長遠發展，在科學預測的基礎上，開拓未來的發展前景。
2、中小企業戰略管理的競爭性、長期型、應變性。競爭性即為謀求不斷擴大市場占有率，同競爭對手爭高低；應變性即根據企業外部環境和內部條件的變化，適時加以調整，以適應變化后的情況。
3、企業戰略管理的意義和作用。企業戰略管理對企業不僅涉及戰略的制定和規劃，而且也包含著將制定出的戰略付諸實施的管理，是一個全過程的管理；企業戰略管理不是靜態的、一次性的管理，而是一種循環往復的管理過程。他需要根據外部環境的變化、企業內部條件的改變，一級戰略執行結果反饋信息等，而重復進行新一輪戰略管理的過程，是不間斷地對企業進行管理。
戰略是企業發展的一套總體設想，是指導企業經營管理的綜合性藍圖，是從企業全局出發而做出的較長時期的總體性的謀劃和活動綱領。 戰略是企業成功的向導和成功的邊界。君略顧問在對數家客戶成功的關鍵因素進行系統對比研究時發現了一個有趣的現象：往往取得成功的企業，其運營管理行為均有意無意之間符合其戰略意圖，且成功度越高的企業，其總體的戰略規劃的目標則越清晰明了。
構建獨一無二的核心能力發展體系是企業追求最高境界的戰略管理。近年來，國內關于競爭力、競爭優勢、核心技術、核心產品等戰略術語，可以歸根結底一句話，是否擁有核心能力。
為什么企業需要進行戰略管理，一般來說，企業戰略管理主要有三大驅動力量：一是科學技術的不斷進步，它一直在推動著人類社會向前發展，使得企業必須跟上時代的腳步并適應由此引發的各種革命性的環境變化；二是世界經濟一體化，它使得市場競爭包括資源的獲取越來越超越國家和地區的界限，需要企業具備更為宏觀的國際化思維方式和行為方式；三是對于中國企業來說尤為重要，即市場經濟的確立使得企業需要按市場規律和游戲規則來從事經營管理，因而戰略決策越來越重要。
二、中小企業戰略管理現狀及原因
我國中小企業戰略管理中普遍存在的問題很多，盡管戰略管理對中小企業來說很重要，但到目前為止，企業的戰略管理現狀仍然不容樂觀，主要表現在以下幾個方面：
�。ㄒ唬⿲ζ髽I戰略的認識不足，不夠重視。
�。ǘ┢髽I對戰略管理缺乏認識。企業戰略是對企業的整體謀劃，決定著企業的發展方向，涉及企業與環境的關系，企業使命的確定，企業目標的建立，基本發展方針和競爭戰略的制定等。在這方面，我國的某些大型企業還給予了相當程度的重視，而大多數中小企業仍未能轉變觀念，發展自身的戰略管理。
1、戰略管理缺乏有效實施方案。中小企業的戰略管理更多的是設定遠期目標。而忽視了對中小型企業來說更重要的反而是具體實施的步驟，這使得中小企業空有目標卻不知道如何朝這個方向努力，這使得企業戰略管理流于形式。同時，這也從一個側面反映出，我國中小企業實際上還停留在戰略規劃而不是戰略管理水平上。
2、戰略管理模式單一。中小企業的戰略管理更多的是對大型企業或成功企業經驗的模仿，這本來無可厚非，但單純的生搬硬套就導致了戰略管理形式的呆板、不切實際，從而忽略了中小企業獨有的特點，沒有形成自身發展所需的核心競爭力。同時，大多數中小企業一旦形成某種戰略管理模式，就忽視市場實際形勢的變動，失去了及時調整的先機，也就失去了戰略管理的效用。
3、中小企業戰略管理缺失。中小企業對國民經濟的貢獻已經成為各界共識。但每年仍有數以萬計的企業倒閉。有研究表明，盡管倒閉的原因種種，但基本癥結卻是缺乏戰略管理的技能，或沒有開展戰略管理。幾乎對所有失敗案例的研究都發現，中小企業的戰略管理實踐嚴重缺乏。
（三）中小企業戰略缺失的原因
1、不了解戰略規劃的意義，缺乏技能。中小企業業主可能對戰略規劃性質認識不清，甚至視戰略規劃為束縛，是對靈活性限制作用的障礙。另外，中小企業業主通常缺乏進行戰略規劃所必需的技能，同時又缺錢或不愿花錢去請專業的咨詢顧問來企業解決問題。
2、無暇顧及戰略問題。中小企業每天的經營管理活動占去了企業業主的絕大部分時間，他們經常親自處理緊急事務，難以擠出時間進行戰略思考。我們的中小企業竭盡全力的是如何解決企業的生存和員工的吃飯問題，無暇顧及系統的企業發展戰略性研究和實施，即使花上一些時間，請一些專家咨詢，也往往流于形式。
3、戰略定位不穩當。很多中小企業出于對那些源于短期的市場要求，它們所制定的一些規劃，沒有從發展的趨勢上考察，即使有些企業開始著手發展戰略的定位研究，但在指導思想、內容和實施上都帶有很深的計劃經濟烙印。一次定位的發展戰略，根本無法與那個殘酷的市場競爭。
三、中小企業戰略管理存在的主要問題
有研究分析發現：中國企業戰略失敗的主要原因是，企業領導對戰略管理的價值認識不夠和企業專業管理人員的缺乏，約占企業戰略管理失敗的60%以上�？偨Y起來，中國企業戰略管理整體水平低下，對戰略管理的價值認識不夠、戰略決策的隨意性大、盲目追求市場熱點，主要表現為如下：
�。ㄒ唬┤狈鹇灾贫ê蛨绦蟹矫娴募寄�。我國有些中小企業缺乏戰略思想，對什么是戰略、戰略對企業有什么價值認識不足，認為戰略只是“鏡花水月”，可望而不可即，因此短期行為嚴重，缺乏長遠目標。但更多的企業由于改革開放的深入、經濟活動的頻繁和自身認識的提高，也逐漸認識到了戰略的重要性，但是很多中小企業的領導者由于自身的能力原因，對制定什么樣的戰略、如何制定戰略以及怎樣有效地執行戰略等問題缺乏認識。很多中小企業把企業贏利當成企業的戰略目標，但對掙哪方面的錢、掙誰的錢等問題缺乏深入思考。企業企業今天是做機械的，明天就有可能進入保健品、食品等行業，使企業的經營風險大大增大。我國中小企業壽命較短與缺乏戰略制定和執行方面的技能有很大關系。
�。ǘ┲行∑髽I不能與國家政治經濟環境相適應。有相當一部分中小企業領導人認為，宏觀經濟環境與生產經營關系不大，甚至無暇顧及這些問題。我國中小企業絕大部分的時間，要親自處理緊急事故，難以擠出時間進行思考，竭盡全力的是如何解決企業的生存和員工的吃飯問題，因而對國內外政治經濟形勢的變化存在問題等大方向知之甚少，信息閉塞，認識膚淺，而且不善于將宏觀政治經濟環境與本企業生產經營緊密聯合起來，對政策和經濟的把握相對遲緩，錯過了最佳發展時機。甚至有的企業由于和政策的指導方向不一致，導致面臨倒閉和破產的危險。
（三）缺乏長遠的戰略眼光。部分中小企業不了解戰略管理的意義，認為戰略管理是大企業的事，其實，戰略管理對于中小企業同等重要。因為中小企業的誕生，往往是因為發現了市場空缺，在短時間內創辦起來，即使沒有足夠的資金、足夠的領先技術也可以很快地生存發展，正是由于這種偶然性，使很多中小企業在開始就沒有一個完整的企業規劃，其結果造成了企業目光短淺，只看到利益，看不到未來的發展及企業的應對措施。
�。ㄋ模┮巹澝撾x企業發展實際，難以達到戰略目標
1、盲目生產，不切實際。很多中小企業在制定企業發展戰略的時候，沒有真正了解試產環境、目標消費者和企業自身實力。僅從老板的良好意愿出發，提出一些不切實際的口號和目標，這些口號和目標根本不能算是戰略，它不能把企業的發展方向和發展路線描繪清楚，永遠只停留在這個口號上，使得企業的營運缺乏一個明確的目標，員工和老板心中都沒有一個準確的概念。正如一棵樹和一片樹葉對暴風雨的抵抗能力不同一樣，中小企業作為市場游戲規則的參與者，抗風險能力較差，對外界環境的依賴性也很大，面對市場的風云變幻，中小企業在獲得市場信息方面存在資金、人才短缺問題，從而降低了其對外界環境的敏感度，也很難在最佳時機進行戰略調整，從而達不到戰略目標。
2、缺乏戰略思想，短期行為嚴重。大部分中小企業，尤其是處于成長期的企業，根本沒有意識到戰略定位的重要性，其成立和運行僅出于對地方資源的及時利用或短期出現的市場需求，缺乏長遠的目標。另一部分企業，則認為環境或市場變化太快，制定戰略沒有意識，不知道企業在行業中的地位，應該往哪個方向發展。
3、錯把計劃當戰略，盲目擴張發展。諸多中小企業沒有戰略，但幾乎所有的企業都有計劃。有的企業錯把計劃當戰略，耽誤了企業發展。計劃和戰略有著根本不同。計劃是對于未來活動的具體安排，而戰略定位表現為一種觀念，它確定公司的現有方位，探索公司未來的發展方向，促使企業自由地思考。計劃是對戰略的具體實施。也有些企業戰略失敗的更深層次原因則是戰略嚴重缺乏基礎，盲目擴張，嚴重阻礙了企業發展。
4、定位不準，脫離實際。我國許多不成功的中小企業在創業以及經營了相當長的一段時間后，仍無法明確自己的定位，總是跟在別人后面，結果總是處于被動的局面，一有風吹草動，很容易被競爭擠出局。另外有些企業，雖制定了發展戰略，但只是憑主觀想象，結果其定位嚴重偏離企業自身的實際，難以對企業的發展起到真正的指導作用。
將基層員工拒絕于企業戰略定位之外，許多中小企業業主認為，只有高層管理才有戰略眼光，基層管理者和雇員目光短淺，年輕人又缺乏經驗，不了解企業情況，沒有發言權，這是一種高層優越感的表現。使得中小企業戰略管理目標無法被員工理解，不能更好地投身于有創造性的工作。
四、如何開展中小企業戰略管理
�。ㄒ唬┯嗅槍π缘剡M行戰略分析。戰略分析的主要目的是了解企業所處的環境和相對競爭地位，評價影響企業目前和今后發展的關鍵因素進而確定企業的使命和目標，未確定企業戰略提供可靠的依據，并使企業戰略管理按照經濟規律來指揮和組織生產經營活動。因此，不能把戰略分析當作一項臨時任務，組織若干人馬應付了事，必須具有很強的針對性。只要針對性地掌握外部環境和自身條件，以此為基礎才能更好地進行企業戰略管理。
�。ǘ┮袦蚀_的戰略定位。我國的中小企業隨著改革開放的加快，加之面對加入世貿組織，進行戰略定位，確實是難了一些。但面對現實，面對比較優勢又必須盡早進行重新認識。中小企業一般不易多角化經營，這是由產品的生命周期所決定的。中小企業是選擇某一產業的整體，還是選擇這一產業的環節，都要很好的把握，主要是利用比較優勢。企業對自身比較優勢的重新認識過程，也就是對自身問題要站得高，“一覽眾山小”。比如：施樂園公司的復印機市場處于壟斷地位時期，全球許多著名公司也會采取與它相同或相似的戰略，旨在爭奪市場，但都未能獲得成功。一個重要的原因，是他們未能發現或創造獨特的戰略定位。而佳能公司則選擇施樂園公司戰略定位之外的中小企業和個人用戶作為切入點。通過不斷滲透，最終發展成為全球銷量最大的市場領先者。由此，使我們認識到，中小企業在國內外大企業夾縫中獲得生存和發展，必須充分研究自身能力和比較優勢，善于發現行業戰略的空點，在不同的大型企業的戰略定位之外另辟路徑，穿插迂回，方能由小變大，立于不敗。
�。ㄈ⿲嵤⿷鹇怨芾硪罁茖W理論和方法。戰略管理是一種以思想性創新的管理，所以要依靠科學理論知識和方法作為指導。目前流行的戰略管理理論方法還不完善，還在發展之中。主要是基于戰略管理是針對環境不斷變化產生了大量不確定因素，使企業僅僅使用可以控制性為主要特征的系統工程方法以發揮作用。因此，戰略管理要應用統籌學理論和系統方法結合才會更有效。
五、推進中小企業戰略管理的建議
企業是否實行戰略管理最終是由企業自主確定�？梢灶A料，隨著中小企業業主和企業家對環境復雜性和動態性認識的提高，越來越多的中小企業必將摒棄短期行為，樹立遠大理想，從而使實行和加強戰略管理成為企業發展的內在要求。為使戰略管理廣泛運用于中小企業，針對上述實行戰略管理不利的原因，提出如下建議：
（一）樹立戰略意識，突破觀念障礙。中小企業業主、企業家要樹立戰略意識，首先要樹立企業長遠發展的意識，克服得過且過和小富即安的傳統觀念障礙，對發展目標進行正確的定位。其次要破除對戰略管理的神秘感。一些中小企業認為，戰略管理只能在大型企業發揮作用，自己的企業規模小，業務簡單，人才缺乏，用不著或用不了戰略管理。許多成功實行戰略管理的中小企業已經證明了這種顧慮是錯誤的。
（二）加快產權制度建設，促進戰略管理。大多數中小企業的性質是民營的或私營的。企業創辦者出于個性獨立、個人生活方式和興趣的需要以及為家族成員、親友等提供就業機會的考慮而創辦企業。這種企業產權雖然清晰，但產權結構單一，重大決策由業主獨斷專行，風險很大；治理結構不健全，委托代理成本十分高，產權人出于保密動機。不愿與家族之外的合作者共同分析機會、威脅、優勢、劣勢等戰略問題。所以，中小企業發展到一定規模后應加快產權制度的合理化，變產權一元化為多元化，清除血緣關系對企業發展的障礙；建立適當的治理結構，解決所有者經營能力不足的問題，使企業管理由傳統型走向現代化。
（三）引進人才與培訓并用，提高戰略實施能力。根據調查，當前中小企業不能開展戰略管理的最主要原因是缺乏必要的戰略實施能力。這與企業缺少戰略管理人才有直接的關系。許多企業業主不知道什么是戰略管理，怎樣開展戰略管理，如何進行行業分析及競爭對手分析，理論上并不清楚有哪些戰略可供選擇，如何建立與戰略相適應的組織結構及戰略評價和控制體系。解決這個問題，一方面靠人才引進，積極引進經營管理人才。國家政策應鼓勵大學畢業生去中小企業建功立業；另一方面社會應積極為企業家舉辦各種形式的戰略管理研討班和培訓班。
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企業戰略管理論文2
本文從中國電信轉型新時期下企業戰略成本管理角度，從戰略成本的特點、方法等理論研究成果，結合電信企業具體情況，提出了戰略成本在電信企業中的應用和具體操作建議，為企業的成本控制、流程設計等提供了新的思路。
一、戰略成本管理理論概述
傳統成本管理重在治病，戰略成本管理重在防病。
(一)戰略成本管理的含義。戰略成本管理是服務于戰略管理的會計信息系統，即服務于戰略比較、選擇和和戰略決策的一種新型會計，它是成本管理向戰略管理領域的延伸和滲透。即會計人員運用專門方法，為企業提供自身和外部市場及競爭者的信息，通過分析、比較和選擇，幫助企業管理當局制定實施戰略計劃以取得競爭優勢的手段。它是企業如何利用成本管理信息進行戰略選擇，以及不同戰略選擇下如何組織成本管理。
(二)戰略成本管理的特點。1.長期性。立足取得長久的競爭優勢。2.全局性。以企業全局為對象，跨越了一個會計主體的范圍。3.外延性。以外部環境為著眼點。4.靈活性。靈活運用多種管理方式，具有柔性管理的特點。5.非財務信息。提供了更多的非財務信息。
(三)戰略成本管理的目標。通過戰略性成本信息的提供與分析利用，促進企業競爭優勢的形成和成本持續降低環境的建立。
(四)戰略成本管理的主要內容。1.戰略定位分析。2.價值鏈分析。3.戰略成本動因分析。4.作業成本法。5.作業成本管理。6.目標成本法。
二、戰略成本管理的方法研究
(一)戰略定位分析。1.戰略定位是指在賴以生存的市場上如何選擇競爭武器以對抗競爭者。2競爭戰略的選擇：成本領先戰略——達到行業中最低的成本。差異化戰略——提供有特色的產品/服務。集中型戰略——重點滿足細分市場的需求。3.建立融合性戰略。在現實生活中，在大多數行業里，如果一個企業既能做到有效的差別，又能保持低廉的價格，那么它就有可能成為市場的領導者。既要降低成本，又要創造出差異化的價值。
(二〉價值鏈分析。1.企業內部價值鏈分析。制造業之內部價值鏈：新產品研發―產品與程序設計―購買原材料―生產制造與包裝―倉儲運輸―銷售及顧客服務。2.企業外部價值鏈的分析。一種是產業分析。將一公司的上游企業、下游企業和同行競爭者列出，并找出主要供應商(上游企業）及主要顧客(下游企業)作出成本與利潤分析，最后能讓企業明確自己在價值鏈中的位置，一種是競爭對手分析。進行競爭對手價值鏈分析的目的在于，明確競爭對手的成本定位，優勢與劣勢，并與自身的情況進行比較，從而確定競爭優勢。分析競爭對手的價值鏈，關鍵是分析其價值鏈活動的特點，成本動因以及相對地位。
(三)戰略成本動因分析。通過對價值鏈的分析，企業獲得了一種控制成本的基本方向。但是對于如何從實質上降低成本，就必須分清價值鏈中的成本有哪些是企業整體戰略產生的成本，有哪些是具體經營活動中產生的成本，以確定控制成本的具體措施。成本動因是引起成本發生的原因。
三、電信企業戰略成本管理操作建議
(一)控制固定成本。通過流程優化、零基預算等管理手段減少不必要的日常開支，通過信息化系統建設，提高勞動效率和管理水平，減少企業固定成本的支出。
(二)注意戰略成本動因。1.新產品和營銷政策的決策需要經過成本效益分析，慎重選擇。2.商業模式的選擇。通過對大商客戶、優質個人客戶的直銷模式、普通個人客戶的代辦模式等的選擇，節約成本。3.投資戰略的慎重選擇。今天的投資是未來的成本之源。
(三）采購成本的控制。減少材料采購成本、降低庫存加快庫存流通，保持商品庫存所用的成本和使商品能夠穩定地銷售所得到的利益兩者之間實現平衡。
(四)營銷成本的控制。規范營綃成本流程、增強對營銷方案的評估，增加營銷成本的集中管控力度，傲辱營銷成本的支出形成規模優勢。
(五〉成本管理前移。重視產品及營銷方案的重新設計，新產品及營銷方案運行一定時間后，開展市場調查，進行跟蹤分析，從傳統的成本節省，轉向成本避免、立足于預防的前沿階段。
(六）精確的銷售預測和良好的定價策略。尤其是在目前電信市場惡性競爭的環境下，通過更好的對產品套餐的銷售趨勢的分析預測，通過對競爭對手定價策略的研究，能更好的采取應對措施，既避免過高的定價流失價格敏感客戶群，又可避免過低的價格降低企業的盈利空間，帶來市場的負面影響。
(七）客戶管理。砍掉兩類客戶：虧損客戶、不誠信客戶。成本表面上與客戶無關，但如果不重視客戶管理，將因為服務無差別化，使得優質客戶太少，“垃圾”客戶過多，提高服務成本。
(八）改進業務流程，降低庫存。作為一個勞、資配合得相當好的企業來說，提高員工的工作效率，將比裁員更具遠見，也更具效果。在采購新材料和新設備之前，必須確信對現有的材料和設備已作了最大程度的利用。
通過對戰略成本管理的分析，可以看出，成本管控不僅僅是節約成本，更多的還在于“規劃”成本，這不僅僅是財務部門的事，更多的在于企業的整體規劃，通過市場、建設等部門的共同努力，從源頭控制、從事中控制、從身邊的細節來控制成本、管理成本。
在現代企業中，成本節約等于利潤，電信企業也不例外，通過對成本的有效管控，將有力提高企業的盈利能力，從而為企業的長足發展奠定堅實的基礎。
企業戰略管理論文3
摘 要：戰略管理在一家企業的管理工作中之重要地位可以堪稱“管理中的核心競爭力”。從我國實施改革開放以來，許許多多的企業如同雨后春筍般在華夏大地上誕生、成長和發展。這其中，有成有敗。而在這成敗之間，戰略管理對于企業的經營發展起到了重要的作用。從戰略角度入手，淺談企業之戰略管理，并提出“科學型”企業戰略的管理思維。
關 鍵 詞 ：企業；戰略；管理；科學；思考
中圖分類號：F2文獻標識碼：A文章編號：1672—3198（20xx）01—0033—02
1.何謂戰略
無論是從文學的角度來講，還是從管理學的角度來講，對“戰略”一詞的理解都體現了戰略之本質。對于企業來講，如果沒有戰略的存在，那么企業便如同無旗艦之船隊，方向不明，目標也不明。因而，我個人認為，“戰略”既是一種對“向導與指引”的深化，又是一種對“統籌全局，協調競爭力”的升華。有人說，管理存之于無形。而在這無形之間，欲用無形指導有形，很重要的一個至關重要的方面便是戰略。
戰略不同于策略，策略可小可大，遍布于整個企業管理的各個環節，但并不起著整體上的導向作用，僅對企業的某一個方面的發展和部分管理環節起作用，而戰略則是這些具體策略的核心指導思想。所以，把握戰略導向，對于一個企業的發展來講至關重要。
2.企業管理中的戰略
一個企業是一個完整的體系，具備著齊全的功能。無論是市場營銷管理、人力資源管理，還是財務管理、生產管理等等，都是構成對一家企業的管理不可或缺的要素。在所有這些管理層面都發揮著自己作用的同時，戰略管理統籌著這些具體的管理層面。在大型企業里甚至說在所有企業里，戰略都被每一家企業的高管層所重視。事實上，企業管理中的戰略既是一個整體的指導思路，又包含著許多具體的能夠保證實際實施的分戰略。舉個例子來說，海爾公司既有其公司未來發展的總戰略，又有一些諸如“真誠到永遠”的具體服務戰略。企業的戰略一定要有其指導性，更要具有其實際操作性。無法從戰略環節進入到戰術環節的戰略是失敗的，也是不可取的。處于戰略層面的思考，不是側重于某個部門或是幾個部門，而是要將所有部門有機整合，共同為統一的目標而奮斗。
要使一個企業健康持久地發展下去，是一定要制定出可行并具有奮斗目標的戰略的。只有這樣，才可以使企業發展之源動力更加合理、有效地推動企業的發展。從許多著名公司的發展歷史中，我們可以發現其大多都經歷了逐步發展、層層遞進的過程。而在這發展的過程中，戰略的作用在不斷地推進著這些企業在探索中前行。同時，這也說明了這些公司的戰略在總體上看是比較正確與合理的。一個公司、一家企業的戰略包含了許多內容，體現在各個方面上。就對公司定位的戰略來看，一家公司在創立時一般就會確定出戰略上的公司定位，當然也會在發展的過程中逐漸擴展或是轉變其定位。比如說，美國西南航空公司的定位就是發展低價航空服務，并將其發展成了一種極具競爭力的發展模式，取得了顯著的業績上的成就。再比如亞馬遜公司的快捷網上購物的定位以及宜家家居公司的在中國提供物美價廉的家居產品與體驗的定位等等。雖然定位是可以隨著時間的推移和公司的發展發生變化的，但是定位的明確性和準確性對企業的發展起到了舉足輕重的作用。
對公司定位戰略的管理僅僅是企業戰略管理的一個組成部分。戰略管理的范圍涉及到企業發展的多個層面和多個角度。用一句話來說，整體性的戰略是可以延伸到企業發展的各個細節的。而各個細節的發展也是在體現著一個戰略在具體實施的過程中的結果。
在企業戰略管理中，存在著許多可以使用的理論指導，比如說著名的波特五力模型分析以及SWOT分析等等。這些理論基礎對于企業戰略管理的制定都有著巨大的幫助。管理是需要經驗的，也是需要科學理論的。企業高管層對于戰略的前瞻性及商業性思考再加之科學的分析和研究是一個戰略得以產生的重要條件。如果失去了這兩點，那么一個合理的戰略就可能很難制定出來了。企業管理中的戰略需要更多企業家去深入地進行思考，商業智慧是一個戰略誕生的基礎，也是一個戰略能夠發揮其作用的基石。
3.“我們身邊”的企業戰略
說到“我們身邊”，可能會覺得有些遠。其實，我們往往會在我們的日常生活中發現一些企業的戰略。在中國，海爾是一個家喻戶曉的品牌。許多人都用過海爾公司的產品，比如說海爾冰箱、海爾洗衣機、海爾空調等等。而給人印象最深的或許便是海爾的全方位的“真誠”服務。從現象來看，我們可以看出海爾產品的售后服務是不錯的。而深思之后我們會發現，這種優質的服務便是海爾公司的一大戰略。同樣地，我們也可以漸漸發現許多“身邊”的戰略。比如說春秋航空的低價戰略、許多公司的品牌戰略等等。當這些“身邊”的戰略下的服務或是商品在為我們所用的時候，這些戰略也在發揮著它們的作用。但是，究竟什么樣的戰略才是好的戰略？這恐怕是許多企業都常常思考的一個問題。有人會說，能夠使服務或者商品得到顧客的滿意的戰略就是比較成功的戰略。這個時候，戰略又從“我們身邊”回到了企業高管的決策之中。
在生活之中，我曾經發現過一些服務中的問題，然而這些問題是不是戰略所導致的便是一個值得深思的問題。如果說從消費者的角度來看，這一問題是普遍的，那么這一問題是值得注意的。有一些企業建立了顧客反饋制度，這對企業的發展以及戰略的制定和修正都是有很好的輔助作用的。從企業制定的戰略到消費者層面的戰略體現，再將這種戰略體現回歸到企業的決策層中，可以說在間接地影響著戰略的產生和實現。
4.企業戰略發展的思考
4.1 引入全球化戰略思維思考
隨著中國的不斷發展，中國經濟面臨著新的挑戰和新的局面。而在全球化的背景下，中國企業的發展是一個令許多人都關注的問題。對于企業管理這個問題的研究，我們引進了許多國外的先進理念以及管理學的相關知識。中國企業的發展一直是在學習加上探索的道路上前行的。雖然，我國也涌現出了許多知名的大型企業，但是，我國企業的發展還存在著巨大的發展空間。在我國企業的發展之中，戰略方面是極為重要的。從聯想收購IBM的個人PC業務到吉利汽車收購VOLVO，我們看到了中國企業在走向國際化進程中正在不斷努力，也看到了許多中國企業在思索自己的戰略，用更好的戰略指導著企業的發展。中國的國情與其他國家的國情不同，因而，我們需要自己的戰略。我們更需要學習許多國外優秀企業背后的真正的具有戰略意義的思想，開拓自己的思維層面，真正去取其精華，為我們自己的戰略制定提供幫助。全球化的經濟給我們帶來的也應當有全球化的思維學習模式和全新的企業戰略思考。
4.2 戰略的市場敏感性問題
企業戰略的發展需要一個過程，需要企業不斷地進行摸索，不斷地將最新的戰略思維用實踐來進行檢驗。隨著市場環境的不斷變化，企業需要不斷更新完善自身的戰略，使企業戰略有一定的市場敏感性。企業與市場的關系，就如同魚和水的關系，只有不斷地改變自身、適應市場，才能夠使企業在市場中得到有力的發展，占領市場并引導市場。舉一個外國企業的例子，美國戴爾公司是一家以直銷模式著稱的企業，其獨特的渠道戰略一直是倍受關注的�？梢哉f，戴爾公司與直銷模式相適應的渠道戰略在美國取得了成功。但隨著戴爾公司的國際化進程向前推進，開始進入中國市場的時候，戴爾發現了這種渠道戰略是與中國市場不相適應的，網絡直銷的模式并不成功。于是，戴爾公司及時調整其在中國的渠道戰略，最終成功地進入了中國的個人PC產品的市場。從目前來看，中國的一些企業，并沒有在市場環境變化的情況下及時合理地調整企業自身的戰略思想，最終導致企業的發展受到了阻礙，甚至為企業帶來了比較嚴重的損失。戰略的市場敏感性問題成為了中國企業值得深度思考的一個問題。部分中國企業需要在戰略層面上解決企業對市場變化不敏感的相關問題。
4.3 深度強化企業戰略實施
企業戰略能夠為企業帶來指引性的作用，但企業戰略的高效實施并不是每家企業都能夠做到的。具體的實施過程中會出現許多問題，理解不清、執行不力成為了一個最為常見的問題。高層管理者是制定企業戰略的決策層，應當是理解戰略最為清晰的管理群體。所以，首先，高層管理者正確理解戰略是一個十分重要的前提條件。只有高層管理者清晰地理解了企業戰略的含義，才能夠帶領企業在戰略的指引下走向正確的發展方向。第二個重要的方面是戰略的逐層傳遞。從高層管理者到中層管理者，再到基層管理者和基層實施者，整個傳遞過程需要一套有效的方法對其進行保障，以確保每一個層次的企業內部人員都清楚企業戰略是什么，如何工作才能更好地配合戰略的實施以實現企業更好的發展。當然，這套有效的方法需要企業運用多種管理手段來制定和完善，更需要企業各個部門的大力配合。許多企業對這一戰略信息的傳遞并不重視，最終導致企業的戰略很優秀，但卻并沒有很好地得到實現。最后一個方面，是各部門人員在理解戰略后對具體工作的實施。這是將企業戰略真正得到實行的最關鍵環節，企業需要通過定期的工作效果檢查來驗證企業戰略的實行情況，推動企業的健康發展。做好企業的戰略實施，才是企業實行戰略的最根本的意義。
5.啟示：深度探索“科學型”企業戰略
對企業戰略管理中戰略的思考是需要綜合多方因素進行考慮的，而這其中一個極其重要的前提便是科學的分析。不通過一些數據和信息的深入分析制定出的戰略是沒有牢固的現實基礎的。相應地在戰略實施上就會出現或多或少的問題。立足于實踐，分析于實踐，深度思考于實踐并用戰略指導于實踐，只有這樣，才能使合理可行的企業戰略的制定和實施成為可能，才能使企業戰略管理的高度不斷提升，才能使企業不斷地健康地發展。
制定“科學型”企業戰略，需要企業做好市場大方向的預測，深化企業風險管理，時刻關注市場變化動態和企業發展狀況，做好企業和市場的“雙重監控”，根據實際情況完成對戰略的把握，將戰略明確化，使企業的高層管理者做到牢牢把握住戰略動向，這樣可以使企業的管理效率和管理效果都有所提升。具體于每個企業而言，“科學型”企業戰略需要企業進行不斷的學習和探索，建立起自己的戰略監控和研討制度，有效地在短時間內構建或改變企業的戰略。在落實科學發展觀的前提下，我認為，企業需要找到屬于自身發展的“科學型”企業戰略，將自身的戰略明確化、系統化、核心化、市場敏感化，以促進自身取得戰略上的長足發展。所謂“科學型”企業戰略，是一種既符合國家發展方向、市場變化方向，又符合企業自身發展、能夠明確指引企業發展方向的企業戰略。這種戰略能夠使企業適應大環境的變化，也能夠使企業在具體運營中做到游刃有余、健康發展，可以為企業的長遠發展打下牢固的基礎。
我相信，隨著企業對戰略的不斷深入思考，戰略管理會在企業中發展得更加有效、更加完善，一代又一代的企業家和管理實踐研究工作者會將戰略在企業管理中的應用推向一個新的高度。
企業戰略管理論文4
價值鏈分析作為企業戰略分析的主要工具之一，在競爭優勢評估中獲得了廣泛的應用。價值鏈分析在企業的戰略成本控制工作中屬于第一步，其核心是在對企業內外部各種價值鏈分析的基礎上，識別出企業價值鏈在產業和產業鏈中的位置，分析企業的優勢和劣勢，進而對企業價值鏈給予準確的定位，并對價值鏈成本進行定位，加強企業的優勢競爭地位。
戰略成本管理的意義在于，它從戰略的視角出發，融合了戰略管理的方法和成本管理方法，通過合理的結合，形成戰略成本管理的基本框架。就戰略成本的管理層面而言，考慮到企業成本的發生和對應的價值活動具有密切的協同性，因此，理論上講所有的成本都可以納入具體的特定價值活動，進而衍生出企業新的發展戰略�？傊�，企業的戰略成本將對企業的成本管理模式發揮顯著的影響。因此，作為戰略性分析工具，價值鏈分析將能夠提高企業的競爭優勢。本文將圍繞基于價值鏈的企業戰略成本管理展開討論。
二、價值鏈分析與戰略成本管理的關系
價值鏈的概念由美國學者邁克爾·波特于1985年提出。波特指出，企業的關鍵活動包括設計、生產、銷售、發送和輔助，在這一系列過程中開展各種活動，所有這些活動的集合體構成了一個價值鏈。價值鏈的內涵包括三個方面：首先，企業各項活動之間存在密切的聯系，例如原材料供應計劃、及時和協調的要求，以及與企業的生產制造之間密不可分的聯系；其次，企業的各項活動均將或多或少給企業帶來價值，這些價值可能是有形也可能是無形的，例如售后服務，只有企業在密切注意顧客需求時，方能以良好的服務提升企業信譽，進而爭取到更高的無形價值；最后，企業的價值鏈不僅包括組織內部的活動，更重要的是還涉及企業外部活動，例如企業與上游供應商、與下游顧客之間的關系。
我們認為，價值鏈分析應該屬于企業戰略成本管理的核心。其原因在于，無論企業實施成本領先還是差異化戰略，組織的競爭優勢最終都是源自同等的成本下為顧客提供更高價值這一理念。當成本較低時，顧客獲得同等的價值，因而競爭優勢將受企業管理、優化價值創造的作業鏈影響。由于企業從上游供應商獲取原材料，開展生產銷售等一系列活動，這些獨立卻緊密關聯的活動構成了企業的價值鏈。經過優化的、考慮價值的作業活動和價值鏈分析將決定顧客價值是否可以提升，或者說成本能否降低。這兩者將認識企業現有和潛在的成本行為與經營差異化的根源，是戰略性相關視角分解企業成本空間的手段。在戰略成本的管理框架下，價值鏈分析有必要確立為企業戰略成本管理的核心。
因此，無論是價值鏈理論還是戰略成本管理理論，都屬于企業在適應組織戰略管理需要的基礎上發展起來的新管理系統。兩個理論的本質內涵均以戰略制定與實施為基礎，打造企業競爭優勢，構建企業核心競爭力。因此，價值鏈理論與戰略成本管理具有緊密的關系，具體分析如下：
1、價值鏈理論是戰略成本管理的前提和基礎。價值鏈理論是戰略成本管理順利實施并保證其功能發揮的前提和基礎，由于成本發生于價值活動過程，成本的管理就要從價值鏈開始，要結合價值鏈的分析進行戰略性的成本管理和控制活動，從價值活動及相互之間的關系中尋找取得降低成本、獲得成本優勢、持續競爭優勢的途徑。
2、價值鏈分析是戰略成本管理的有效工具。從戰略成本管理的層面上看，企業的成本與其價值活動有著共生的關系，所有的成本都能夠分攤到每一項價值活動之中，價值鏈分析可以衍生出企業的發展戰略。因此，價值鏈分析是戰略成本管理必不可少的有效工具。價值鏈分析是一種戰略性的分析工具，它從多方面揭示了有關企業競爭力的成本信息。它通過對企業價值活動的分析，找出增加顧客價值或可以降低企業成本的作業活動，尋求降低成本的途徑，以促進企業在競爭中選擇和確定恰當的成本管理戰略，為獲取長期競爭優勢提供重要的信息來源。
三、價值鏈的企業戰略管理成本分析及步驟
價值鏈作為企業戰略管理成本分析工具的關鍵，是在提供產品的一系列活動中，根據發生時間的存續和產品實體構成，區分企業在戰略還是相互關聯的活動類別，通過對企業價值構成的作用，分析和理解企業成本變化，及其原因和工具。在價值鏈的各種聯系中，企業降低單個價值鏈單元的成本，進而降低最終成本是其重要目標。對于企業的競爭優勢而言，主要源自價值鏈諸多環節的不斷創新。在實踐中，通過價值鏈開展戰略成本分析的基本步驟如下：
1、價值鏈的分配。對于價值鏈的分析而言，其關鍵議題是區分企業的主要價值活動，將企業的成本、收入和資產分配到價值鏈中。在企業的生產經營過程中，將涉及各種各樣的活動，而這些活動需要在劃分的基礎上為各價值作業尋找比較優勢，通過合理的分配，助力企業的競爭優勢提升。
2、提高競爭地位。為企業長期競爭優勢的培育，需要把握系統、長期和動態的原則。企業往往會考慮各種渠道，控制全面信息，在考察企業內外環境以及潛在變化的基礎上，設置靈活性的策略。當獲得滿意的階段性成果后，企業需要揚長補短，設置相應的防御策略，阻止對手進人。通過這些措施，鞏固企業已取得的優勢競爭地位；進而通過適當的進攻策略，搶占對手的市場份額，提升企業的價值鏈和競爭地位。
3、部門靈活運用。這一步驟主要針對縱向價值鏈。將企業價值鏈的分析延伸到了企業之外，任一行業在最初原材料的開發到產品的最終消費，構成不同價值作業的系列組合，即行業價值鏈。在行業中，居于價值鏈中的一個或多個鏈節的企業之間可能會互為現行的或潛在的競爭對手。出于尋求競爭優勢的目的，企業需要從戰略視角出發，研究是否可以利用上下游價值鏈持續降低成本，調整企業在行業價值鏈中的地位。通過部門之間的靈活運用，優化價值鏈，實現企業和供應商的雙贏格局。通過加強與銷售商的溝通和銷售渠道的改善，尋求企業與銷售商的互利格局。
在對企業內部價值鏈的分析之后，接下來是對企業外部價值鏈的管理。
4、縱向價值鏈。通常來講，企業的縱向價值鏈的始于原材料、外購件的采購，終于產品的銷售，此外還延伸至企業之外，任何行業中以原材料為初始階段，一直到產品消費的最終階段，將構成一系列價值作業的差別化組合：即所謂行業價值鏈。在行業中，企業若處于行業價值鏈中的一個或多個鏈節，價值鏈中的企業互為現行的或潛在的競爭對手，每個企業同時擔任買方和賣方的角色，在培育企業的競爭優勢過程中，應當以戰略視角為核心，研究企業能否按照上下游價值鏈的脈絡，加強成本的節約，或是完善企業在行業價值鏈中的位置。在優化縱向價值鏈的過程中，首要任務與供應商的合作有關，其目的是考察上游供應商的價值鏈，針對可能影響供應商的價值鏈結構，逐步改善和供應商價值鏈之間的關系，加強企業及其供應商的協調，改進雙方的價值鏈，實現企業和供應商之間共同受益的格局。其次，重視與銷售商的聯系，改善銷售渠道，實現企業與企業下游銷售商的互利。
5.增強持續優勢。在企業的內部價值鏈中，通常將價值活動分為兩個方面：
一方面屬于增加顧客價值為導向的活動，涉及設計、加工、制造、裝配和市場銷售等；
另一方面屬于不增加價值但對企業價值鏈至關重要的活動，涉及存貨活動、原材料以及產品、半成品、產成品過程中出于質量因素而進行的加工、改造，以及追加的作業等。價值鏈分析在增強組織的持續優勢方面，為企業的戰略成本管理創造了良好的條件和思路。在對企業價值鏈開展橫向和縱向綜合分析的基礎上，管理人員結合具體的產品或服務，從宏觀和微觀的角度深入認識企業成本和對應的競爭優勢，進而開展相應的決策。與此同時，企業加強對各價值鏈單元的確立，并加強對各價值鏈單元和成本的理解，通過分析產品間的關系和行業內部的關系，歸納具有較高價值的信息；通過貴企業潛在問題的挖掘，對所有的價值活動提供成本和效益的科學測度，以較高的效率協助相關價值活動的縮減、增強或取消。
企業戰略管理論文5
隨著煤炭市場化的推進，煤炭企業也逐漸認識到重視企業戰略成本的管理和創新的必要性，煤炭企業要達到與時俱進，不斷提高自身競爭力的和戰斗力，就必須實施企業戰略成本管理，本文將以戰略成本為主線，以煤炭企業為例，對煤炭企業戰略成本中存在的問題進行系統的分析。
在現代企業管理中，戰略管理在理論研究上已經取得了豐碩的成果，在實踐中，許多煤炭大集團的企業戰略研究機構更多的著眼于經營戰略管理方面，要把企業做大、做強，就要加強戰略成本管理。
一、煤炭企業成本戰略管理是傳統成本管理發展的必然要求
煤炭企業市場化以來成本作受到了不同成程度的重視，采取了一系列卓有成效的管理取得了一定的成績，但從目前企業成本的現狀來看，不能適應企業變革要求還存在許多問題具體如下：
1.企業的成本工作沒有與企業的戰略工作相結合，仍然存在得過且過的思想，當企業效益好時忽視成本，當企業效益不好時，自先以提高產量來提高效益，最后才想到成本管理。企業未能根據內外部環境的變化和企業所采取的競爭戰略構建相應的成本管理方法，只是單純的為控制成本而控制成本。
2.成本管理工作缺乏全員性，總是局限與財務管理等一些職能部門，而沒有發揮計劃、調度、生產、技術等職能部門的作用，煤炭企業涉及面廣，量大，涉及企業的方方面面，單靠財務管理是遠遠不夠的也根本無法從根本控制成本。只有充分調動企業各個部門的主動性和積極性，領導重視、全員參與、從上到下，齊抓共管成本管理工作才能落實的實處。
32企業的成本管理只重視有形的成本動因，而忽視了無形的成本動因，企業只考慮材料、人工、電力等有形的成本，這些無形的成本包括企業的規模、企業的可持續發展戰略、企業的外部環境、企業文化、企業職工.的士氣、企業改革創新的積極性，以及員工對企業的忠實度等等方面，企業不僅要考慮有形的成本動因，還應該考慮這些無形的成本動因。
因此，企業應改變以往的傳統的成本戰略模式，把成本管理提高到戰略層面。
二、戰略成本分析
1.價值鏈分析和成本動因分析
通過企業價值鏈的分析可以明確企業在行業價值鏈中的位置，以及與自己在同一個價值鏈上的其他企業整合程度對企業的威脅，也可利用行業價值鏈來降低企業成本的目的。由于計劃經濟的原因煤炭企業都是按照地域分割的，國內外資源采掘企業的發展史已經證明了這樣做的結果，企業將隨著資源的枯竭而逐漸衰落，因此企業的發展不應只考慮眼前的短期的效益，而應該是長遠的可持續的。對煤炭企業而言應延長產業鏈，建立跨地區、跨行業、跨所有制以及跨國經營的煤電路港、煤焦和煤化工等綜合經營的現代化綜合型企業集團公司。煤炭企業除進行縱向整合，搞好和上下游企業關系外，還要在行業內進行橫向整合，實現規模經濟、資源共享。實時并購中、小煤炭企業，這樣不僅可以解決煤炭行業企業眾多，也產分散、資源浪費嚴重的缺陷還可以保證句身資源問題，保證企業可持續發展。同時可以擴張企業的市場勢力，解決無序競爭的局面，緩解企業擴大速度和市場擴張速度不一致的矛盾。
2.成本動因分析
作業影響成本，動因影響作業，因此動因是引起成本發生的根本原因。成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業的具體生產作業相互的成本動因，如物耗、作業量等；二是戰略層次上的成本動因，如規模、技術多樣性，質童管理等。戰略成本動因對成本的影響比重比較大，可塑性也大，從戰略成本動因來考慮成本管理，可以控制住企業日常經營中的大量潛在的成本問題。
3.戰略定位分析
�。�1）成本領先戰略：成本領先戰略是諸戰略中最為明確的一種。在這種戰略指導下，企業的目標是要成為其產業中的低成本生產(服務)廠商，也就是在提供的產品(或服務)的功能、質量差別不大的條件下，努力降低成本來取得競爭優勢。如果企業能夠創造和維持全面的成本領先地位。那它只要將價格控制在產業平均或接近了平均的水平，就能獲取優于平均水平的經營業績。在與對手相當或相對較低的價位上，成本領先者的低成本優勢將轉化為高收益。成本領先戰略的邏輯要求企業就是成本領先者，而不是成為競爭這一地位的幾個企業之一，所以，成本領先是一種格外強調先發制人策略的一種戰略。成本領先戰略可通過大規模生產、學習曲線效應、嚴格的成本控制來實現，企業必須發現和開發所有成本優勢資源。
�。�2）差異領先戰略：當一個企業能夠為買方提供一些獨特的、對買方來說不僅僅是價格低廉的產品時，這個企業就具有了同別其他競爭對手的經營差異性。差異領先戰略要求企業就客戶廣泛重視的一些方面在產業內獨樹一幟，或在成本差距難以進一步擴大的情況下，生產比競爭對手功能更強、質量更優、服務更好的產品以應示經營差異。當然，這種差異應是買方所希望的或樂意接受的。差異領先戰略的邏輯要求企業選擇那些有利于競爭的并能使白己的經營獨具特色的性質，重在創新。
�。�3）目標集聚戰略：如果企業能同時取得成本領先和差異領先的競爭優勢，回報將是巨額的，因為收益是累加的，差異領先會帶來價格溢價，與此同時成本領先意味若成本的降低。但由于各種條件的限制，要想全面地、長期地同時取得成本領先和差異領先的地位，是不現實的。目標集聚戰略是主攻某個特定的顧客群，某種產品系列的一個細分區段或某一個細分市場，以取得在某個目標市場上的競爭優勢。這種戰略的前提是：企業能夠集中有限的資源以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在更廣闊范圍的競爭對手。目標集聚戰略有兩種形式，成本領先目標集聚戰略尋求在目標市場上的成本優勢，差異領先目標集聚戰略則追求目標市場上的差異優勢。
（4）生命周期戰略：產品生命周期理論認為，任何產品從導人市場到最終退出市場都是一個有限的生命周期，這個周期可由幾個明顯的階段加以區分，分別為產品的導入期、成長期、成熟期和眾退期。在不同的階段，企業會面臨不同的機會和挑戰，因而需采取不同的階段策略。產品生命周期戰略可以很好地指導企業的戰略成本管理。在導入期和成長期，可采取發展戰略，以提高市場份額為戰略目標，加大投入，重視差異領先，甚至不惜犧牲短期收益和現金流童；在成熟期，可采取間守戰略，以鞏間現有市場份額和維持現有競爭地位為目標，重視和保持成本領先，盡可能延長本期間；在衰退期，可采取收獲與撤退戰略，以預期收益和現金流量最大化為戰略目標，甚至不惜犧牲(有時是主動退出)市場份額。產品生命周期戰略充分體現了戰略成本管理的長遠性思想，不僅適用于產品的生命周期，同樣也適用于企業的生命周期立至產業的生命周期。
三、戰略成本管理的基本步驟
1.戰略環境分析：環境分析的基本方法是價值鏈分析，通過對行業價值鏈分析以了解企業在行業價值鏈中所處的位置：；對企業內部分析以了解自身的價值鏈；對競爭對手分析以了解競爭對手的價值鏈，從而達到知己知彼，洞察全局，以確定戰略成本管理的方向。
2.戰略規劃：經過環境分析，確定企業是否進入、發展、間守或撤出某一行業某一段價值鏈活動后，下一步就是進行戰略規劃以確定企業如何進入、發展、間守或撤出該價值鏈活動。各目標之間須保持一致性和層次性，組成目標網絡。準確的目標有助于戰略的制定、實施和控制。為了實現所確定的目標，根據企業內部資源、外部環境及目標要求，制定相應的雄本戰略、策略及實施計劃。
3.戰略實施與控制：戰略實施按實施計劃中的要求與進度進行。在戰略實施過程中，由于內部資源，外部環境的變化，會使實施過程產生偏差，因此須進行戰略控制。戰略控制的某本方式有前饋控制和反饋控制，控制過程包含研究控制因子，確定控制標準、及時處理與傳送控制信息等。戰略控制系統應由企業層次、業務單元層次、作業層次組成一體化的控制系統，實行全面的，全過程的控制。當戰略目標已實現或內、外部條件發生重大變化，超過了控制能力時，則需進行戰略調整，即重新開始進行戰略環境分析、戰略規劃等進入新一輪循環。
4。戰略業績計量與評價：戰略業績計量與評價是戰略成本管理的重要組成部分。業績計量與評價通常包括業績指標的設置、考核、評價、控制、反饋、調整、激勵等。戰略業績計量與評估需在財務指標與非財務指標之間求得平衡，它既要能肯定內部業績的改進，又借助外部標準衡量企業的競爭能力，它既要比較成本管理戰略的執行結果與最初目標，又要評價取得這一結果的業務過程。具體方法是比較“不采取戰略行動”和“采取戰略行動”條件下企業競爭地位的變化而帶來的相對收益或損失。總之，戰略成本管理的業績計量與評價應圍繞戰略目標來進行。
企業戰略管理論文6
一、研究目的
“據20xx年《建筑時報》統計的中國建筑承包商60強中，排在前10位的均是國有建筑企業。國有建筑企業將逐步走向規范化、規模化、國際化，引領中國建筑業的繁榮與發展”。然而在戰略人力資源管理體系的建立上由于諸多問題而引起了一系列的發展弊端，縱觀國有建筑企業，我們發現從管理角度而言，欠缺相對完備的管理機制，再加上對于高級人才的利用不夠充分有效，導致大量高級知識分子和技術人員離職或者跳槽。而戰略人力資源管理體系的建立和完善則將有效改善這一現狀，對國有建筑企業效益、人才等方面具有促進作用之外，也有利于建筑企業戰略目標的實現和推進。
二、研究方法
通過提出問題，分析問題再到解決問題的研究過程，提出結論和解決舉措。
三、研究結果和結論
為了建構和更近國有建筑企業戰略人力資源管理體系，我們主要從國有企業戰略人力資源管理系統模型角度出發進行分析，Wrigh、等人(20xx)認為“戰略性人力資源管理由三部分構成:一是人力資源管理實踐系統，包括招聘、職位分析、薪酬設計、培訓、考核評價等所有的人力資源管理實踐活動;二是人力資本存量，包括組織的管理型人力資本、知識型人力資本、技能型人力資本和普通型人力資本的總和;三是組織成員關系和行為，強調組織中成員之間的協作關系、個人意愿、相互情感和認知能力等圖。那么如果基于建筑企業人力資源管理，從戰略人力資源管理角度出發，必須從以下幾個方面著重入手。
1.正確處理企業戰略和人力資源管理之間的關系
所謂國有建筑企業戰略人力資源管理既強調的是企業戰略和人力資源管理之間的關系，而它們之間又是你中有我，我中有你的關系，那么我們主要圍繞組織變革和經營業務兩個角度進行入手，一方面要建構完善的法人治理機構，變動建筑企業核心人力資源形成機制，在企業戰略人力資源體系中，要有明確的行進目標和管理有序的“鏈條”，謹慎處理子公司和母公司之間的產權問題和戰略發展規劃;另一方面，企業人力資源部必須定期制定下一階段的發展目標和資源調整計劃，應當充分考慮到資源之間的互動性和優勢互補性，對于企業高級知識分子和人才引用發展與培養的問題上，要從長遠性的目標出發，以合理的融資方式配置未來優秀的人才戰略計劃，在總量和結構之間形成合理的規劃和調和。
2.薪酬刺激機制的有效利用
國有建筑企業應當充分考慮到薪酬刺激對于企業戰略人力資源管理方面起著立竿見影的優勢，一般情況下國有建筑企業將“工資”、“股份”和“各種福利”三個因素作為建筑企業的薪酬體系，恰當地抓住時機并通過戰略人力資源管理來刺激員工工作的熱情，不僅能夠在短時間內提高企業的經濟效益，而目_有利于整合員工與企業之間的關系，反過來又利于戰略人力資源管理體系的建構。“如北京建工集團同民營企業浙江廣廈集團合作新建二建公司，注冊資本6000萬元，其中廣廈以現金入股占總股本56%,原二建公司以實物資本入股占34%，經營者群體以現金入股占10%。
3.企業文化戰略目標
“國有建筑企業要實現企業發展戰略目標，成為國內外知名的現代化工程建筑企業，就必須加強柔性管理，建設、培育富有企業自身發展特色的企業文化”。首先，提升建筑企業員工的文化素養和思想文化內涵，員工必須學習并明確企業的精神和理念，樹立積極向上的工作理念和奮斗精神，在需要具有高技術水準和創新性思維的前提下，必須及時考察和明確員工的個人素養和思想道德水品，注意觀察員工之間、上下級之間的關系，在利用戰略人力資源管理體系相關的制度和規章的前提下，通過“以文育人”來推動員工的工作熱情和工作態度，并最終推動企業的發展和在創新中實現戰略目標。其次，既然對企業文化做出了相應的要求，那么就必須形成完備的企業文化管理和宣傳學習的模式，必須形成一定的企業文化渲染和熏陶氛圍，并通過企業文化的創新性、可行性、時效性來促進企業文化的宣傳和推廣，此外還可以利用這一絕佳的契機來吸引和引進人才，做好人才戰略儲備，樹立建筑企業良好的形象。最后，戰略人力資源管理部門必須制定完善的企業文化學習模式，從“制定”到“試行”再到“宣傳”最后是“推廣和實踐”，第一，要確保每一位企業職員都要定期參加培訓和學習，第二要養成終身學習的習慣和思維，第三，必須確保學習過程的連貫性和長效性。最終，我們還要把握建筑企業文化管理必須將注重點和核心點放在企業文化創新上。
企業戰略管理論文7
戰略人才資源管理，縮寫SHRM，是指把個體和企業有機聯系在一起，借助于相關政策、人力資源理論規劃、現實具體實踐方法等，實現極具競爭力人力資源的最優化配置。本文通過實證研究、理論研究、定量定性研究等方法，以國有企業實際運營情況為基礎，分析影響國有企業運營狀況的因素和適當的人力資源管理模式所應具有的各項職能。
一、戰略人才資源管理模式的研究背景
如今，國際范圍內的競爭日趨激烈，人才資源作為國有企業的無形資產，相比于物質原料、資金等，更能成為優勢性競爭的基礎。人才資源主要包括企業內部運行機制、員工知識水平乃至綜合素養。通常來講，人才資源只有依靠系統、戰略性管理機制和活動才能萌生競爭力和企業效益，進而轉化成為國有企業的核心能力。因此，有效實行戰略人才管理，是使企業競爭力最大化的有效手段。
當前，針對人才資源管理模式，國內外重點解決的問題有兩個：第一，企業是否以現有人力資源作為競爭優勢；第二，人力資源是否能為企業創造源源不斷的競爭優勢。相關研究成果主要體現在三點，即人才資源及其主要競爭優勢、人力資源及其管理模式適合度、人才資源及國有企業績效。
人才資源管理模式的主要思路、框架設計可以歸納為這樣幾個方面。第一，在國有企業戰略中，合理的人才資源管理模式的基本職能有哪些？根據現狀，國有企業采取怎樣的措施才能與這樣的模式契合？第二，弄清在國有企業內部，績效與競爭實力和人才資源管理模式之間存在怎樣的聯系，前者以怎樣的機理影響后者？另外，在企業運營的過程中，產權、資本、戰略及外部競爭等因素又是怎樣起作用的？第三，制定合理、科學的體系來評估人才資源管理模式對國有企業的影響程度。第四，在企業內部建立起科學完善的人才資源管理模式之后，要以哪些高素質人才來武裝隊伍？
在上述思路形成之后，通過調查問卷、專家討論、演繹推理等綜合手段，便能夠開展人才資源管理模式的構建工作。
二、理論指導
1.人才資源管理理論
人才資源管理理論相對于傳統人資管理理論具有顯著的特征。首先，將企業內部關鍵性崗位的負責人員視為核心資源并兼顧組織管理資源、技術資源及其他資源的源泉，即管理組織層人員的核心地位要明確。其次，彌補了傳統人資管理理論中分工不明確、決策層和執行層混淆的缺陷，認為核心人資的主要任務便是企業運營決策的制定，適時根據環境推動企業改革和戰略調整。因此，從這一點可以看出，人才資源管理理論更偏重于分清決策層。另外，十分強調將企業目標與員工的實踐操作聯系在一起，力圖捆綁兩者的利益并增加內部運作的協調統一性。最后，十分關注管理模式與績效之間的關聯，以期將人才資源組織轉化為企業長期，甚至永久性績效。
2.人力資本相關理論
在20世紀50年代，相關學者對人力資本理論進行了很好的完善和補充。目前，人力資本理論被企業廣泛認同和引入，作為指導人才資源模式設計的主要依據之一。自從人力資本理論被引入國有企業后，企業管理理念和思想出現了重要的轉變，旨在以企業員工工作動力和熱情的提高創造更多的績效，以此來推進企業的發展。從宏觀來看，人力資本理論以系統的價值觀作為企業運營的衡量標準，更具有全面性和目的性。
3.產權理論
產權歸屬論認為，產權即剩余索取權，且誰獲得剩余，誰就獲得資產。因此，對于目前經營存在缺陷的國有企業來說，產權的私有化便是解決問題的有效途徑，也是國企改革的方向。產權理論將“連接契約關系”作為起點，力圖將產權結構、企業績效和激勵機制有機聯系在一起。產權理論偏重于將產權從行業權利的角度來定義，主要有三種理論表現，即契約治理理論、企業有權理論和產權配置及搭配理論。
在如上所介紹的.三種理論中，人力資本相關理論為國企戰略人才資源管理模式做出的貢獻最為突出，是主要的理論基礎；而產權理論是最早用于指導人資管理模式構建的相關理論。人才資源被引入企業內部后，便與企業競爭力水平密切關聯，而對人才資源的管理工作也絕非普通管理事務，而成為了經營層問題。系統地分析戰略人才資源的理論基礎更有助于形成“人與組織”的思維模式。
三、國有企業的戰略人才資源管理中的問題
相關統計表明，許多國有控股公司不斷增加薪酬競爭力，而問卷調查表明，在眾多的企業當中，集體企業員工對薪酬的滿意度是最高的。但相比于國內其他企業來說，國有企業在人才資源管理方面問題仍然較多，主要集中在員工的職務問題上。同時，國有企業的薪酬激勵機制在某種程度上會失去應有的效能，這一點通過“集體企業”的“年工工資”高于其他企業但卻未收到良好績效體現出來。另外，國有企業在關于管理層員工的福利、薪酬激勵機制方面，問題也比較復雜，存在一定的限制。另外，最近幾年，國有企業對員工的培訓更加重視，大多建立了一套看似完備的培訓體系并做了大量工作。然而實踐表明，效果總是不理想，浪費財力物力。歸根結底，國有企業在員工培訓方面缺乏經驗，且未正確認識培訓原則和目的，違背了系統開發和長期培養才是選拔人才關鍵的原則。
總的來看，國有企業只是單純地將員工視為工具，在處理內部事務過程中強調投入和控制，因此往往忽略從整體性和全面性角度管理人才資源，這便有礙于人資能力的提升和企業的長久發展。第一，人資管理模式缺少規劃性的問題較為突出，這是國有企業長期未將人事管理工作與自身長遠目標相配合的結果。盡管企業在編制規劃工作中會納入人資規劃，然而只是粗略的估計，沒有遵循全面性和整體性原則，因此不能將員工結構、數量乃至結構等信息細致反映出來，更別提作為人資管理依據了。這一點與中國國有企業人才資源管理模式調查結果相一致，揭示了經營理念存在缺陷的事實。第二，人才資源管理體系存在缺陷。在國有企業的運行發展過程中，處理日常事務的機會非常多，因此便經常要有針對性地處理隨機現場事件，這使得人才資源管理體系缺乏系統性、規范性。一方面，人才資源發展規劃缺乏目的性和計劃性，員工完善的職業生涯規劃較少、整體改革策略有缺失、后備儲備干部未妥善安排、競爭上崗的規則未澄清等，盡管已經存在一些績效考核制度，卻由于起步較晚沒有深入落實。第三，規章制度的執行力度較差。大多數國有企業在制訂員工培養計劃的過程中，投入大量精力和金錢來組織技能培訓，但培訓往往存在內容不充實、方法不科學的問題，且缺乏管理組織工具。第四，部分國有企業對于戰略人才資源的精力和財力投入不足。通過對我國二線城市的100所國企進行抽樣調查分析能夠發現，不到5%的企業的人資投入在逐年遞增，20%左右國企的人均年培訓、教育費用在20元左右，30%的國企只是象征性進行教育培訓方面的投入且人均年培訓費用不足10元，甚至有些國企由于經營方面的問題暫停對人資管理的投入。
四、國有企業內部人資管理部門的權責及人員素質
1.人才資源管理部門的權責
通常而言，人才資源管理部門職能是在各層員工的配合下，與企業各個部門的管理人員一道，以靈活的職能轉變來實現企業中各種活動的進行，如根據企業實際情況進行戰略人才資源管理規劃的制訂和推廣、保證人資管理規劃與企業發展戰略步調相一致。當國有企業下設系列單位時，便會通過成立下屬兩級或多級部門進行人資管理工作。若人資管理部門共有三級，那么各自名稱分別為總部人力資源部、二級人力資源部及基層單位人事專員。
2.人才資源管理部門的人員素質
對于國有企業的戰略人才資源管理來說，管理層的人員素質關系到整個宏觀戰略規劃的制訂水平。其中，人資管理角色主要在組織結構管理、戰略性人才資源管理、企業管理規劃轉型管理及員工貢獻度評價的管理中轉變，因此必須具備高人資信譽度、人力資源掌握度、業務熟練度和變革控制能力等素質。通常，在國有企業當中，人資管理人員有素質等級的劃分�？梢酝ㄟ^行為事件的訪談技術，按照表現情況將人員素質分為優秀、一般及較差幾類并對其表現情況的原因、動機等進行研究。另外，也可以以心理印象作為評判因素，參照現有較完善的素質模板來評判人資管理人員素質。當然，最為公平的方法是有代表性地選取各層員工，以發放調查問卷的形式考核其素質水平。值得注意的是，國有企業的戰略人才管理人員要具備良好的預測和前瞻能力、決策能力和文化傳播力等，而相比于領導，社交、控制及領導能力等則不需要太高。
在進行國有企業戰略人才資源管理人員素質水平的評價時，建立合適的模型非常重要，這有助于協助企業做好未來人資變動和功能性調變工作，更好地實現人資管理隊伍的完善。因此，在進行素質水平評價模型的構建時，要以員工素質與行為所表現出的因果聯系、現有工作績效和工作內容為基礎，形成正確的邏輯思路，即對人才資源管理人員的調變是為了更好地適應企業為未來發展所制訂的規劃，而人資管理人員素質的高低又是其工作性質和層級差別的決定因素。
五、對國有企業內部戰略人才資源管理模式的評價
人才資源是國有企業的核心發展資源和最寶貴的隱形財富，能夠保障其在市場競爭中立于不敗之地。因此，企業需要根據制定的人資素質模型，進行不同類型、不同級別能力和素質的人員的劃分，使企業內部優質人資力量及時合理地重新配置、戰略人才資源管理規劃充分發揮效能，為企業發展提供指導。在對人資管理模式的合理化程度進行評價時，主要根據兩點來進行。第一，是否將及時對人才資源的更新作為指導之一。相比于過去的依靠產權改革及市場結構完善來提升企業績效和競爭力的模式，如今的國有企業更多地將發展希望寄托于內部人才深層次的潛能上，特別是要強調通過競爭上崗和人員調動，將人資向高層面的宏觀經營方向轉變，改變以往單純靠薪酬和招聘的模式。第二，戰略人才資源管理模式能否以其積極影響促進企業績效的提升和發展。要在清晰的管理模式指導下，為人資力量構建科學的職能系統。
國有企業20多年的改革沒有歷史經驗作為借鑒，也不能簡單照辦西方發達國家的成功規律，因此只能在調整和摸索中前進。本文主要從戰略人才資源管理模式研究背景、理論指導、現存問題、權責和人員素質模型等五個方面對國有企業戰略人才資源管理模式進行研究和分析。總之，伴隨相關實踐的深入和理論的互動，國有企業人才資源管理體系將會不斷裨補闕漏，發展得更加完善。
企業戰略管理論文8
1、 戰略采購的原則
1.1 要對總成本進行充分的考慮
就目前一個實際情況來講,很多企業的管理者都會把成本的最優和價格的最低相混淆,認為成本最優實際上就是價格最低,只要購買的價格最低就是好的,而很少會有管理者對使用成本、管理成本以及其他的一些無形資產進行考慮。采購決策是會對后續的運輸、調配、維護、調換以及產品的更新換代起到嚴重的影響,所以,企業的管理者必須要有對總體成本進行考慮這樣的一種原件,必須要能夠對整個采購流程中所有涉及關鍵成本環節以及其他的一些長期潛在成本進行評估。
1.2 要在事實以及數據信息的基礎上來進行雙方的協商
對于戰略采購過程來講,它不是對手之間的一種談判,而更應該是一個商業協商的過程,并且雙方協商的主要目的不是要盲目的進行比價和壓價,更要建立在對市場有充分的了解以及企業自身長遠規劃的基礎之上來實現雙方之間的雙贏溝通。
1.3 采購的最終目的是要在雙方之間達到雙贏的戰略合作伙伴關系
在現有的采購理念當中,雙贏理念通常都很少被采用,企業管理者更多的是對單贏比較關注,總喜歡在具體的采購當中形成一種我為刀俎人為魚肉的思想。而事實上,雙贏才是戰略采購當中不可缺少的因素,諸多起步比較早的企業通常都會建立供應商評估與激勵機制,他們是通過和供應商之間形成一種相互之間的長期的合作,并明確雙贏合作的一個基準,從而能夠取得較好的效果。
1.4 雙方之間合作的基礎是制衡
對于企業和供應商來講,它們之間本身就存在著一個相互比較以及相互選擇的過程,對于每一方來講,都應該有一個議價的優勢存在,如果企業對供應商所處的行業、供應商的業務戰略、運作模式、競爭優勢以及穩定長期經營狀況等都能夠有一個比較充分的了解和認識,那么,就能夠為企業創造機會,從而在互贏的合作當中找到彼此間的一個平衡。
2、 全球化供應鏈管理模式之下油氣企業戰略采購優化
2.1 傳統的組織結構對全球一體化進程的影響
在全球化的大環境之下,傳統的跨國油氣企業的組織結構會對全球一體化進程起到嚴重的阻礙作用,主要表現在:一是傳統的組織結構是職能制組織結構,而這一組織結構會使得各個地區的公司缺乏必要的及時性以及靈活性,不能夠對本地的勘探以及生產作業需求起到相應的影響,從而規劃和決策的過分集中就使得業務流程的效率十分低下。二是各個地區的企業職能的重復,使得資源浪費現象嚴重。三是在全面的內部運作模式之下,那些不是核心的業務也全部在公司的內部得到執行,這就使得沒有辦法對外部合作伙伴的專長以及服務進行充分的利用,也就沒有辦法實現業務運作的優化。四是采用的仍然是多層的匯報機制,從而對全球各個國家以及各個地區之間的有效溝通和協作起到了嚴重的阻礙。
2.2 全球化供應鏈管理模式之下國外油氣企業戰略
采購優化為了和全球化戰略采購的實施相適應,國外的油氣企業對那些把事業部制作為基礎的組織結構以及采購人員的職責進行了全面的優化,供應鏈團隊對外要對采購部門和企業其他一些部門組織之間的關系進行正確的處理和對待,對內部需要結合采購的類別來進行原則的細分,從而來對采購分組進行一定的調整,這一措施所體現出來的原則就是效率、戰略以及效能。
對于戰略采購的整合來講,這是采購管理當中的一項重要內容,而且也是戰略采購得以實施的不可缺少的前提。在國外具有代表性的油氣企業中,供應鏈在崗位設置當中主要對管理控制方面比較側重,之后是采購交易,最后是物料管理,這里所說的管理控制主要包括了戰略采購、供應商的發展。合同的管理和分析、采購技術以及總體管理與控制。而對于采購人員來講,也不再只是和供應商之間進行詢價、還價、進行合同的簽訂以及對瑣碎業務進行檢驗等,轉而把其主要的精力都集中于市場的分析以及需求規律的分析之上,關注對供應過程的控制。
3、 國外油氣企業所采取的戰略采購模式
3.1 類別管理的差異化采購策略
對于油氣行業來講,其一大特征就是采購的服務和產品的種類比較繁多,每一個品種的市場特點以及對企業的重要性都是各不相同的,所以,戰略采購的重點就變成了類別管理,也就是要對服務以及商品的消費進行一個整體的規劃這樣的業務管理,并致力于供應鏈TCO的最低,這是跨行業、跨地域以及職能的管理。國外的油氣公司還提出了一套具體的類別管理的方法論,這一方法論是由13個關鍵的步驟組成的,這些步驟分別是業務的融合、業務類別分析、TCO評估、內部優勢信息、供應商信息、一流公司信息、識別機會、對前50個類別機會進行明確、類別計劃制定、團隊計劃合理化、同行評審、委員會批準以及實施監督改善。其中,對業務驅動因素進行熟悉對于整個類別計劃的制定起到了至關重要的作用,國外油氣企業開發并建立了波特五力分析模型工具,并通過一系列的問題來對行業的競爭性驅動因素進行確定,使用波特五力分析模型能夠對波特五力要素進行估算,來對行業的基本競爭態勢進行分析,這里所說的五力主要就是供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在供應商進入的能力、替代品的替代能力以及行業內競爭者現在的競爭力。
3.2 建立高級供應商關系以及戰略聯盟關系
對于戰略供應商管理來講,它直接把戰略采購的最終以圖進行充分的體現出來,一種良好的戰略供應商關系是企業采購管理工作能夠實現從內部管理一直到外部資源管理,那么,基于價值創造的潛力,國外的油氣企業把供應商予以細分,主要分成4類,也就是戰略性、核心性、被管理以及一攬子供應商。
戰略聯盟也就是兩個或者兩個以上的企業,為了對產品或者服務進行開發、制造以及銷售等這些方面的共同利益,通過某種形式來把它們的部分資源以及部分能力進行一定的整合從而建立起一種伙伴的關系。對于戰略聯盟常見的定價模式來講,主要有兩種,一種是建立在全球批量折扣上的定價方法,也就是通過公司在全球市場累積起來的實際需求數量來獲取綜合總量折扣率;另一種是按照前一段時期的價格來實行加權定價的方法,其主要公式就是新價格=當前價格×(1+綜合指數調整因素),這里所說的綜合指數,它的設置是根據TCO模型中的各個構成成本的主要權重因素來進行的。
4、 從國外油氣企業來看中國油氣企業戰略采購管理措施
4.1 中國油氣企業在借鑒國外先進經驗中所取得的成果
中國油氣企業在面臨巨大的挑戰的時候,通過對國外先進的采購管理經驗進行不斷地吸收和消化,自20xx年的石油專用管以及20xx年的消防車采購開始,到20xx年和20xx年和天鋼以及寶鋼所簽訂的戰略合作協議,來開展信息、技術以及商務領域的合作,一直到20xx年的集中采購、共同參與以及分散操作這一采購模式的全面推行,把集團采購的規模優勢予以充分的發揮出來了,是市場的話語權得到了增強,并且獲得了顯著的經濟效益。
4.2 中國油氣企業戰略采購管理措施
中國油氣企業要想在十二五期間實現海外油氣占整個企業的半壁江山這樣的目標,就必須要把供應鏈整合也列為當下一個緊迫的問題,并且涉及了采購、倉儲、物流以及質檢等這一系列的環節。那么,中國企業需要從四個方面入手,第一,就是要把TCO最低思想作為主要思想來構建出合適的采購組織機構,建立起跨職能、跨部門的戰略采購領導小組以及按照類別管理的戰略采購研究中心和執行小組。對于戰略采購人員來講,要把主要的精力都集中在戰略性的產品和服務采購的分析之上。第二,就是要建立起全球采購開發小組,并積極實行全球采購戰略,開展全球性的市場調研,開發出更加具有優勢的國際供應商;打造出一支和全球戰略采購相適應的優秀隊伍,并且確保每一個隊伍中的成員都能夠對國際貿易和國際法律有一個很好的了解,并且都具有了比較敏銳的市場洞察能力和商務談判的能力。第三,要把傳統的諸侯割據般的倉儲以及運輸模式予以徹底打破,把各個地區企業的倉儲和運輸設施以及人力資源等都進行有機的整合起來,來建立出一個整體的物流中心,并且這一物流中心是由跨國運輸、通關、倉儲、包裝、搬運、配送以及廢舊物回收等這些環節來組成的。第四,就是要充分對各個地區企業現有的資源進行利用,來建立起一個統一的質量檢測重心,來為其提供比較全面的質量保障服務,專家質量控制服務、現場檢測的服務以及全球工廠檢驗的服務等,當然,也可以適當的把第三方的公司引入進來,來提供全面的質量控制的服務。
總之,在全球化供應鏈環境之下,中國的油氣企業戰略采購管理面臨著十分巨大的挑戰,那么,對于中國企業來講,除了要做到以上這些方面,還應該要繼續把戰略采購的力度以及深度予以加大,盡全力來使企業的競爭力得到不斷地提升。
企業戰略管理論文9
內容簡介：淺談企業文化對企業戰略管理的影響 摘要：企業的生存與發展，離不開企業文化的哺育。企業與文化，如同魚和水、水和舟的關系。一個成功企業在激烈的商戰中屢戰屢勝的原因，往往不是憑借自身的經濟實力，隱含在商品和銷售后面的文化才是其發展強大的主要調節因素。從一定的
摘要：企業的生存與發展，離不開企業文化的哺育。企業與文化，如同魚和水、水和舟的關系。一個成功企業在激烈的商戰中屢戰屢勝的原因，往往不是憑借自身的經濟實力，隱含在商品和銷售后面的文化才是其發展強大的主要調節因素。從一定的意義上講，企業的文化素質決定企業的競爭實力，強有力的企業文化將成為企業不斷發展壯大的立足之本和力量源泉。
關鍵詞：企業文化;文化戰略;企業戰略管理
一、企業文化與企業戰略管理的關系
企業必須確立明確的目標，進而采取行之有效的方式去達成目標。達成目標需要戰略支持，戰略的實施需要信念的支持。企業文化是企業戰略思想的表現，也是企業家團隊信念的表現。企業文化和企業戰略看似兩個涇渭分明的概念，其間有著十分緊密的聯系，主要表現在以下幾個方面。
(1)良好的企業文化引導著戰略定位并為其的形成提供
了充足的動力。 一般而言，有什么樣的企業文化，就會有什么樣的戰略。在一個擁有良好企業文化的企業，它擁有文化優勢，強大的文化競爭力的同時，也為其企業員工創造了一個良好的氛圍。這為戰略管理的實施工作者和理論工作者提供了相應的依據，有利于企業戰略的形成。
(2)良好的企業文化是戰略實施的保障和成功的關鍵。企業戰略在制定以后需要企業領導者帶領全體員工一起去遵循和相互學習，并貫切實施。而戰略的正確實施僅僅靠傳統的激勵、懲罰這樣的硬性管理是遠遠不夠的，它還需要員工在以價值觀為核心的企業文化這樣的土壤中培育與熏陶。企業文化具有導向、約束、凝聚、激勵、輻射等作用，有利于激發員工的工作熱情和積極性，這樣，有助于企業各級管理人員有效、高效地組織管理、積極有效地貫徹實施既定戰略，從而取得良好的戰略結果。
(3)良好的企業文化必須與戰略相互適應、協調，使相互的效果達到最佳。 當戰略制定之后，企業文化應該隨著新戰略而調整，而不應該一成不變。在戰略管理的過程中，企業內部新舊文化的更替和協調是戰略實施獲得成功的保證，企業文化建設要與企業的創新有機結合起來，為企業創新提供適宜的環境和充足的營養。
二、企業文化對戰略管理的影響
(1)企業文化是企業戰略管理的基石。合適的企業文化能夠為企業戰略管理的制定、實施、控制，提供了正確的指導思想和與企業目標協調一致的企業精神、價值觀、企業理念等等，因此，成功的企業文化能為企業戰略的制定提供成功的動力，是企業戰略順利實施的關鍵，也是維持企業戰略優勢的重要條件。
(2)企業文化具有獨特的激勵功能。企業文化做得好，其中一個重要的原因就是企業注重員工的需求、關系員工，采取適當的激勵方式，如實施員工投股計劃、高級管理人員的股票期權制度等來挽留員工，從而有利于戰略管理的順利實施。
(3)企業文化具有良好的約束功能。這種約束功能主要包括，硬約束和軟約束。硬約束主要表現在制度的約束;軟約束主要表現在文化的約束。制度的約束常存在不足，因為制度是人制訂的，人的思維是有限的，所以很難完善，而且落實制度的監督成本也往往很大。相對來說，文化這種軟約束是硬約束的補充。通過共同的輿論導向，共同的行為模式，形成員工自覺的行為動向。
企業文化在企業戰略管理過程中起著極其重要的作用。正確運用企業文化能使戰略計劃目標的制定和企業整體目標一致，使企業朝著更高、更遠、更有利的方向發展，最終實現企業愿景。對于尚未進行發展戰略規劃的企業來說，企業文化建設的首要任務之一，就是要勾勒出企業發展戰略的輪廓，或者制定企業的發展戰略，并以此作為文化建設的基本依據。企業未來戰略的選擇只有充分考慮到與目前的企業文化和未來預期的企業文化相互包容和促進的情況下，才能被成功地實施。
在建設企業文化的過程中，企業要注重建立以創新、發展為核心的價值觀，把以人為本、清潔生產、綠色營銷、循環經濟、節約資源、關愛人類、珍惜地球、保護環境與可持續發展等先進科學理念滲透在經營管理中，勇于開拓創新，敢于承擔風險，不斷地引進先進的科學管理方法，調動并整合各個經營管理環節的積極因素，在大力弘揚天人合一、道法自然等歷史人文精神的同時，講究商業道德，關注環境建設，搞好環境保護，提高發展質量，建設注重社會利益、關愛人類生存、謀求長遠發展的現代企業文化，實現企業的永續經營與可持續發展。
企業戰略管理論文10
1引言
在企業的管理技術手段、管理理念更新的過程中，戰略成本管理逐漸被運用到企業財務管理中，國內企業應該及時掌握戰略成本管理理念，將企業的成本管理工作與企業的發展戰略有效的結合起來，根據自身的情況及外部環境，來制定適宜企業長期發展的戰略規則，從而實現成木的降低，提升企業的競爭優勢。作為市場競爭的主體，企業的核心戰略便是控制和降低成本。
2戰略成本管理概述
2.1戰略成本管理的定義
戰略成本管理是戰略管理的企業，使用特殊的方法提供了分析企業自身和競爭對手的信息從戰略高度和相關企業的成本行為和成本結構分析，進行戰略管理決策者提供信息服務的管理活動。它是減少成本，提高戰略地位為目標，戰略管理的基礎上，以市場為導向，戰略價值鏈分析、戰略競爭地位和成本動因分析為主要內容的綜合運用傳統和現代成本管理方法和技術的一種成本管理。
2.2戰略成本管理的特點
2.2.1成本管理的長期性
傳統的成本管理相對于戰略成本管理來說是一種短期的策略，傳統的成本管理很少考慮到企業的發展及將來所要面臨的競爭，而戰略成本管理則是一種長遠的成本管理策略，旨在創造并提高企業的戰略競爭優勢，不斷提升企業的競爭地位，與傳統的成本管理的短期性不同，其具有長期性。
2.2.2成本管理的空間外向性
傳統成本管理主要是為企業提供與內部經營管理狀況有關的成本信息，從而在企業的內部活動中尋找可以降低成本的策略，因而忽視了企業的外部價值鏈，具有局限性和封閉性。而戰略成本管理則是將成本管理擴展到企業外部價值鏈的成本管理，增加了成本管理的空間范圍。同時，企業與各個利益相關者的關系都可以擴展企業發展空間的外向性，例如供應商、顧客與競爭對手等，這些關系產生的空間外向性都會對企業成本的水平和結構造成一定的影響。
2.2.3成本管理的競爭性
企業競爭優勢是戰略成本管理的基礎，企業戰略成本管理的成本行為對企業競爭優勢產生的影響，對于企業決策者能否確定真正符合企業競爭戰略的成本管理戰略具有重大幫助。傳統的成本管理通常只考慮到如何能夠進一步的降低成本，但卻沒有考慮到其給企業競爭優勢及地位帶來的不利影響，如此一來便出現了企業的成本得到了顯著的降低，但是其競爭地位卻不容樂觀，競爭優勢的建立也將變得更加困難。由此，我們可以得出這樣的結論：戰略成本管理很好的改善了傳統成本管理因一味地降低成本而忽視了企業競爭性的弊端，在保障企業競爭地位及競爭優勢的基礎上盡可能的降低成本。
這種考慮了企業競爭性的戰略成本管理充分體現了戰略的思想實質，完善了成本管理理念，戰略成本管理是企業在市場競爭日益激烈的環境中得以生存和發展的保障。
2.2.4成本管理的生命周期的變化性
企業的環境不停地在發生變化，為了適應這種變化，企業的競爭策略也要不斷的調整。同時，為了有效地實施戰略，戰略管理控制系統也要隨著生命周期的變化而變化。在不斷變化的生命周期下，企業要制定不同的競爭戰略，其戰略成本管理也要隨之變化。因此，戰略成本管理的側重點會出現明顯的變化。
3加強企業成本管理對策的建議
3.1樹立企業全體員工成本管理意識
在市場經濟的環境中，必須將成本管理作為一項系統工程，對企業的成本管理的對象及內容進行全面、科學合理的分析研宄，加強經濟核算，改進提高企業整體成本管理水平，不斷向企業全體員工進行成本管理方面的知識培訓，增強成本管理的意識，使每個員工了解、關心、重視成本管理�？赏ㄟ^制定嚴格的規章制度，明確各部門的經濟責任，激發全體員工的積極性、主動性、創造性，推進完善的成本管理體系。
3.2引進先進的企業成本核算和管理方法
傳統成本管理判斷產品是否盈利是看“產品營業收入”是否大于“產品制造成本”，這是一種短期的產品決策觀。而產品全成本管理方法判斷新產品是否盈利，新的生產線是否決策上馬，不僅要看產品制造成本，還更關注設計、設備升級、生產準備、營銷、售后服務等一系列作業環節所發生的資源消耗，進而從“總體”上判斷產品的盈利性、價值創造性。
3.3采用作業成本管理
第一個方面為縱向價值鏈戰略成本管理。其分析程序為：首先，確定產業價值鏈各項業務活動的獨立性；其次，對各項業務活動的價值成本進行分析和判斷；最后，通過對各環節資產報酬率的比較來確定企業價值鏈的競爭優勢。進行企業縱向價值鏈分析應當加強與同行業間企業信息的溝通，提高效率，同時降低生產成本。
第二個方面為橫向價值鏈戰略成本管理。其分析程序為：首先，收集有關競爭對手的情報；其次，對獲得的情報進行比較并估算其價值；再次，對競爭者未來的發展趨勢及發展方向進行預測；最后，通過綜合以上信息確定企業的成本戰略方向。
3.4保證成本信息有效準確
企業必須建立嚴格的內部控制制度，實行財務集中統一管理，最大限度地采取有效措施保證成本信息的真實、有效、可靠，使得各項成本支出能夠真實、準確地反映企業的生產狀況，以利于決策者進行正確的決策。
4結論
綜上所述，成本管理的重點是將成本的責任落實到每個人，運用先進的手段進行成本分析，保證每個部門、每一道工序之間相互的溝通與協調，本著全員參與的思想，運用現代管理的手段，突破傳統的思維模式，以適應瞬息萬變的市場發展需求。成本管理是一項系統、復雜的工程，也是一項長期、全員的工作，它會隨著企業內外環境的變化而變化，對企業的生存與發展起著至關重要的作用。
企業戰略管理論文11
隨著電力體制改革的深入，電力工業進入快速發展期，電力市場競爭環境更為激烈，電力企業要在市場競爭中占據優勢，需要先進的經營戰略理念和方法做指導。戰略成本管理就是以構建企業競爭優勢為目標，將成本管控和戰略管理相結合，從戰略的高度進行成本信息和數據的處理與規劃，構建企業的核心競爭力。因而在電力企業引進戰略成本管理，通過對價值鏈和成本動因的分析，有助于企業確定發展戰略，實現價值增值。
一、電力企業戰略成本管理的實施范圍
戰略成本管理由英國管理學家西蒙提出，將成本影響因素上升至戰略高度，通過預測、計劃、決策、控制、業績評價等程序，實現成本的戰略管理。與傳統成本管理思想相比，戰略成本管理具有戰略性、動態性、競爭性和外部性等特征。戰略成本管理的實施范圍一般包括戰略定位分析、價值鏈分析和成本動因分析。
1.電力企業的戰略定位分析
戰略定位是通過對企業自身和外部競爭環境進行分析，制定出企業戰略目標的實施過程，常見的分析方法有PEST分析、五力分析、SWOT分析等。新的電力發展體制下，廠網分開，競價上網，發電企業面臨日趨激烈的競爭，這也給自身帶來了更多的發展機會。另外隨著市場競爭環境的深入，電力企業技術創新加速，員工的市場意識增強，管理機制不斷健全。另一方面也存在企業經營負債率高，還款壓力大，管理水平不高的發展瓶頸。在這種形勢下，競爭戰略對企業意義重大，波特將競爭戰略分為成本領先戰略、成本差異戰略和目標聚集戰略三類，基于電力產品差異不大，提高企業競爭力就是為在電力市場中占據更多市場份額，成本領先戰略較為適合電力企業。
2.電力企業的價值鏈分析
價值鏈分析是將企業的各項經營活動看作一系列的價值增值過程，分析出這一系列作業的增值能力，對于增值作業繼續發展，不增值作業給予削減的管理思想。價值鏈分析分為產業價值鏈、內部價值鏈和外部價值鏈分析。電力行業是從煤、水、氣、核能的原材料投入，經歷發電、輸出、銷售，到終端顧客的電力消費的產業鏈。電力企業往往涵蓋這條產業鏈一個或多個單元環節，對企業內部價值鏈的成本效益分析，對不同價值鏈作業進行比較、調整，如果作業總成本能小于競爭對手，就形成該企業的競爭優勢。對于外部價值鏈分析，考慮利用與上下游企業整合，降低成本或調整企業行業地位，也可以獲取競爭優勢�，F在興起的煤電聯營、銀企合作等經營模式就是這種管理思路的體現。
3.電力企業的成本動因分析
成本動因是產品成本發生的根本原因，成本動因分析是探尋成本的決定性因素，�？藢⒊杀緞右蚍譃榻Y構性成本動因和執行性成本動因兩大類。對于電力企業來講，結構性成本動因包括市場環境、系統配置、廠址選擇等因素，這些因素在項目投產竣工后就確定下來難以更改，又對下一步成本發生產生決定性影響，要進行戰略成本管理，就要從投資決策、施工建設、設備選型、生產準備各個因素進行全面系統的論證分析，才能實現成本根源性管控。電力企業的執行性成本動因分析就是在已有的生產環境和生產條件前提下強化成本控制，達到資源的使用效果，比如全面質量管理。
4.電力企業的戰略業績評價
業績評價是實現戰略目標的重要保障，基于戰略業績評價方法有業績金字塔、經濟附加值、平衡計分卡等。這些方法是以戰略為評價目標，將財務和非財務的業績評價指標相聯系，形成科學的指標體系。結合電力企業經營目標的特點，在安全生產、發電量與上網電價、電費回收、庫存成本、消耗費用為考核指標，構建完整的業績評價標準。另外就是做好兩方面工作，一是建立過程監控，及時發現業績考核中出現的問題，預防風險，特別是可以引入第三方監控，開發監控平臺，使考評更為客觀。另一方面是建立業績反饋機制，保證考評公正性，調整業績管理計劃。
二、電力企業實施戰略成本管理的保障措施
1.樹立戰略成本管理觀念
戰略成本管理以構建企業核心競爭力為目標，樹立戰略成本觀念，將企業長期發展戰略作為制定成本管理決策的依據。戰略成本管理需要將成本管理從傳統的財務管理向長期戰略管理轉變，構建企業長期的競爭優勢。這就需要對電力市場環境變化的預見性，對競爭對手、潛在競爭對手；顧客、潛在顧客，供應商等價值鏈進行分析，研究這些因素變化引起的電力行業在經濟結構和技術組織上的變革，樹立市場觀念，適應電力市場規則，強化長期發展戰略。
2.基于價值鏈細化成本項目分析
戰略成本管理要求對電力企業內部價值鏈分解，對成本項目分類，以明確成本管控的界限，對于戰略成本管理而言，尋找各項成本發生的動因，發現價值鏈中需要加強管理的環節是成本管控的重心。企業的成本可以劃分為固定成本和變動成本、剛性成本和彈性成本，成本管理不是一味降低成本，在具備了競爭優勢條件下，增長的成本開支是可以被多樣化市場需求增長補償的。
3.分析價值鏈環節中成本項目的關聯性
電力企業屬于資本和勞動力雙密集型行業，在電力行業鏈中，投資增加和員工數量增加同屬剛性增長需求，對于這種經營特點，需要在資本和勞動力成本中探索聯系性，這也屬于一項重要的成本動因，合理配置資源，也是調控成本的關鍵。
三、結論
戰略成本管理的目標是建立企業長期的競爭優勢，在我國電力體制改革的背景，對電力企業具有較強的現實指導意義。戰略成本管理有利于完善企業經營管理機制，是加強成本管理體系的必然選擇。通過實施戰略成本管理，使電力能動的適應和處理與發展環境相協調的和諧關系，從而實現企業長期可持續發展。
參考文獻：
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[2]徐娟.加強電力企業戰略成本管理的措施[J].當代經濟，20xx（35）.
企業戰略管理論文12
一、績效管理、戰略管理與戰略績效管理
績效考核起源于英國，從“計劃、目標管理”衍生而來，對近現代企業管理產生了深入的影響。但仍存在缺乏組織績效集中、無法真實反映員工行為對業績的貢獻等弊端。進而促生了戰略管理的發展。安道夫最初在其1976年出版的《從戰略規劃到戰略管理》一書中提出了“企業戰略管理”。戰略管理的由此得到廣泛應用。但往往企業家及其團隊精心研究策劃了其戰略和規劃，卻仍未獲得預期的業績。管理大師彼得德魯克曾說“管理是一門實踐，其本質不在于“知”而在于行”，其驗證不在于邏輯，而在于成果”。戰略的失敗通常是因為戰略和目標沒有得到精準的監控和執行。戰略管理與績效考核如支撐企業前行的兩條腿，任何一方的缺失都將導致企業發展的停滯和潰敗。而兩者的有機結合能夠提升企業的協同力、而實現這一結合的有效手段和衡量工具就是戰略績效管理。戰略績效管理是指在組織整體戰略的指導下，以系統化思維管理組織績效，創造以組織績效為導向的經營理念，最終實現組織價值的最大化。戰略績效管理包含兩方面的工作：一是圍繞企業戰略制定科學規范的戰略分解制度和績效管理制度，引領各項經營工作圍繞企業戰略展開；二是依據業績管理制度的周期績效評價，平衡企業內部資源配置，優化調整組織結構。戰略績效管理是一種全新的管理體系，其價值在于突破原有以行為、短期結果、個體業績為中心的績效管理，增加對長期業績和組織能力發展的衡量，形成以組織業績為核心的全面績效管理。從而提升企業的執行力和控制力，促進企業的發展和壯大。
二、戰略績效管理的常用工具
目標管理、KPI管理以及平衡計分卡管理、流程管理工具都是能夠指導戰略管理與績效考核結合的有效工一具。同時各方法之間的關系并不是涇渭分明、相互排斥的，而是相互融合，互為補充的。目標管理是簡單的通過管理者與執行者共同制定目標及目標計劃，來促進組織目標實現的一種管理方法。其優勢在于易于掌握，目標和績效考核結果明確，其缺陷在于無法對不同的目標設立統一的標準，戰略集中性不強。關鍵績效指標法(KPI)，它把對績效的評估精煉為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估準繩，把員工的績效與關鍵指標進行關聯評估的方法，在一定程度上融合了目標管理法的理念。優勢在于兼顧了組織績效與個人績效的一致性與協調性，考核重點清晰明確；缺點在于KPI的量化法過于機械，并且無法覆蓋所有的崗位和工作。平衡計分卡(BSC)將戰略描述為財務、客戶、運營和學習與成長四個層面，兼顧了戰略制定的短期與長期性，對于績效指標的設計也給出了詳盡的工具模版，有很強的操作性，而劣勢就在于其管理過程復雜，對員工素質要求高，管理成本較大。近年來流程管理得到了廣泛的推廣和應用，流程管理是以職責劃分、任務分解、作業指導來實現業務的整合。將流程管理的成果和思想運用在戰略績效管理的指標制定，能夠發揮出事半功倍的效果。企業業務流程的跨度越大，流程管理對于戰略績效管理的幫助越大。
三、如何有效實施戰略績效管理
戰略績效管理不僅適用于企業，同時也適用于政府、高校等非盈利性組織。由于其在組織管理中巨大的作用。目標管理、戰略管理、平衡計分卡、流程管理等工具也在各行各業得到了廣泛的應用。但是理解了戰略績效管理系統，運用了戰略績效管理的工具，投入了大量資源，仍未必能獲得成功。因為在實際操作過程中，仍會面臨諸多挑戰。以下逐一探討有效實施戰略績效考核應注意的原則：
(一)戰略績效管理要循序漸進
任何管理工作的推行都是學習、運用、創新的過程，戰略績效管理涉及戰略管理、績效管理、流程管理等多重領域，甚至會引起組織的重大變革。因此在推行一套全新的戰略績效管理體系時更應充分考慮企業的人員素質、企業文化等接受程度，循序漸進，分階段導入。首先企業戰略的制定應有選擇而不是面面俱到。管理學者給出了十類戰略特征的表述，如果企業做出了戰略選擇，就相應明確了內部競爭力提升的方向，進而績效指標就應更多的指向這些部門。進而樹立標桿部門和標桿崗位，沿制度和流程順序在企業內部進行逐步優化，最終實現組織的戰略性變革。對于中型企業建議用2—3年來實現這一過程，避免初期與組織文化、結構沖突導致的管理項目的失敗。
(二)管理者的決心與參與
企業中任何工作的順利開展都離不開管理層的決心與參與。唯有高層領導者審慎的決斷公司戰略，使戰略的制定明確、合理，具備了指導工作的方向性和嚴肅性，才能避免戰略成為“一紙空談”被束之高閣，從而避免戰略績效工作的流于形式。在執行的過程中管理者應參與到工作中，與中層人員進行深入的溝通，而并非只參與項目的啟動和總結工作。中層人員應對戰略的制定充分理解，明確自身在公司遠期的發展中起到作用，理順公司級戰略與職能級戰略的關系。再此之上，才能對流程相關部門和一線員工給出合理的工作要求和目標。員工了解并理解、認同公司的戰略，就能將具體的工作于戰略聯系起來，幫助公司實現戰略。從而保障戰略績效管理的執行力。
(三)戰略績效管理職能的強化
根據經營理念，不同企業會將戰略規劃與績效考核設定由總裁辦和規劃、財務、人力等不同部門負責。無論戰略績效管理的職責由什么樣的部門承擔，都應相應強化其部門職能，并提升該部門的員工素質。因為主管部門應起到將戰略轉化為運營目標、預測和預算管理、業績控制、基于業務、資源的經營分析、評估和獎懲等重要作用。其職能地位，能夠抑制其在與業務部門的博弈中的扯皮現象，從而使其代表的公司管理層意志獲得有效貫徹。同時應對相關人員開展業務培訓，提升相關人員的素質和責任感，統一溝通語言、提升執行力。
(四)組織協同
戰略績效管理應遵循組織協同的原則。包括縱向協同與橫向協同，縱向協同主要是指公司目標、部門目標、崗位目標要保持縱向一致，強調指標的縱向分解、即上下級之間的溝通與協同，縱向協同主要涉及到組織架構梳理；橫向協同主要是指跨部門的目標通過流程的橫向分解，強調指標的橫向分解、即平行部門或者平行崗位之間的溝通與協同，橫向協同主要通過戰略目標延流程的分解，部門間分歧的解決也主要通過流程的優化實現。
(五)合理的指標結構
合理的指標結構是指在遵循績效指標制定的一般步驟同時，對各種類型指標的設定適合的比例。首先是定量指標與定性指標相結合的原則。定量指標有易于衡量和考核的優點，但并不是所有的工作都適合用定量指標來衡量。如企業文化和品牌價值等無形資產的提升效果，就不易量化，但在設置定性表述并通過民意調查、市場問卷等多種形式來衡量和考核，較間接通過工作量指標量化更為準確。其次是戰略導向型指標和戰略儲備型指標相結合的原則。在戰略績效管理體系中存在一些在短期內不能獲得收益、但是對企業的長期發展又具有重要影響的戰略儲備型指標。每一個企業的戰略績效管理體系中都應設有一定比例的戰略儲備型指標，對從事戰略儲備型工作的人員予以重視和激勵。以保證企業發展的持續性和穩定性，再次是個人指標和團隊指標相結合的原則。簡單追求將績效指標落實到個人會導致績效管理的僵化。團隊目標更適用于新開展項目，準確的團隊定義和團隊目標的設定，可以突破職能的局限，充分激發個人的潛能，從而讓戰略績效管理體系發揮出更大的效用。
(六)落實責任機制
戰略績效管理系統應兼顧管理和發展兩個主題�！鞍l展”主題主要體現戰略KPI等績效考核內容的設計，而“管理”的主題則更多通過在績效計劃、績效實施、績效考核、績效回報環節建立并落實責任機制。責任機制應包含對戰略研究和滾動修訂的機制、業績周期的回顧機制、偏差的糾錯機制。責任機制要求建立指標考核單位、數據核算單位、職能被考核單位，以此保證考核的真實性和執行力。如：生產線開工率指標，其被考核單位是一線生產工段，考核單位是人資部門，核算單位為生產計劃部門。通過相互獨立、相互制衡的責任機制，保證績效考核的真實性、準確性和客觀性。
(七)促進人力資源系統的完善
戰略績效考核不僅是將戰略分解到現有的崗位和職能。在指標制定和分解的同時，也需要影響和優化崗位的設置和職能的劃分。這一點在平衡計分卡工具指導的戰略分解中尤為突出，因為戰略需要做到不僅是根據組織業績目標制定分解員工崗位業績目標，更是在目標的分解過程中逐步完善企業的內建立與完善與組織相適應的任職資格系統，并通過描述能力素質模型，提升任職系統與戰略的適應性。通過績效考核和績效激勵，選拔適合企業發展的核心人才。從戰略的角度建立人才梯隊，績效管理的過程中提升組織發展的人才驅動力。
（八）科學、公正
效評價中、基層領導同時作為考核者與被考核者，對于績效考核的科學和公正性起到了決定性作用。在中、基層領導日常工作中應當積極參與到績效考核中去。在指標制定階段，闡明戰略為為指標的執行人指明方向，明確目的，設立合理的目標值；在指標的執行階段，做好考核的信息積累，以確�？冃Э己说墓焦辉谥笜说目己穗A段，不僅要給出考核的結果，還要給考核人員以明確的反饋和改進的指導；在績效激勵的階段要避免個人好惡和泛平均主義，確保績效激勵的客觀、有效。
企業戰略管理論文13
摘要：我國民營企業在實施戰略性績效管理過程中存在對戰略性績效管理認識不足、戰略性績效管理與企業戰略目標脫節、戰略性績效管理指標設置不科學和缺乏暢通的績效溝通和反饋渠道等諸多問題。這就需要民營企業在企業戰略目標與員工個人目標的結合、績效評價體系的完善以及績效溝通和反饋機制的健全上做出努力。
關鍵詞：民營企業;戰略性績效管理;PDCA理論
隨著企業管理向戰略管理階段的轉變，人力資源管理開始向戰略人力資源管理發展。作為戰略性人力資源管理的核心內容，戰略性績效管理日益成為連接企業戰略和人力資源這一企業戰略性資源的紐帶，日益成為現代企業管理實現效益和效率兩個有效性的關鍵。我國民營企業由于先天性缺陷，在戰略性績效管理方面還存在很多問題。
本文擬就此問題進行探討，針對性地提出完善措施，以促進民營企業核心競爭力的提升。
一、戰略性績效管理理論概述
(一)戰略性績效管理涵義
戰略性績效管理是由績效計劃、績效監控、績效評價和績效反饋四個環節構成一個閉合式循環。通過這個良性循環過程，管理者能夠確保員工的工作活動和工作產出與組織的目標保持一致，不斷改進員工、團隊和組織績效水平，促進組織戰略目標的實現。與績效管理相比，戰略性績效管理更著重于團隊績效與組織績效一體化導向，著重于長期績效導向和競爭優勢導向，關注焦點集中在組織績效和持續競爭優勢的獲取上。
(二)戰略性績效管理作用
一是有利于增強員工工作積極性。它能讓管理者將最明確的信息和責任傳遞給員工，有利于員工充分體會到戰略性績效管理對自己的近期和長遠發展的作用，最大限度地調動員工的工作積極性。二是有利于管理者了解員工情況。它能讓管理者在最短的時間內獲得各層級員工的工作績效，發現實際工作與期望目標的差距。三是有助于組織目標的達成。它能將員工的工作目標同部門的目標、組織的目標聯系在一起。這就保證了員工的工作目標和組織戰略目標的同步達成。
二、民營企業戰略性績效管理的問題
(一)對戰略性績效管理認識不足
我國民營企業對戰略性績效管理的認識嚴重不足，依然把績效管理與績效考核劃等號，許多管理人員認為年末填寫的那幾張考評表就是績效管理。實際上，戰略性績效管理所涉及的不僅僅是員工個人績效的問題，還包括對組織績效的計劃、考評、分析與改進，是對績效實現過程中各要素的管理，是基于企業戰略基礎之上的一種管理活動。
(二)戰略性績效管理與企業戰略目標脫節戰略性績效管理作為企業戰略實施的有效工具，能否將戰略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業戰略目標的實現承擔責任是關鍵。但在目前民營企業的績效管理實踐中，企業的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的。這樣，績效管理與戰略目標發生了嚴重脫節，難以引導所有員工趨向組織的目標。
(三)戰略性績效管理指標設置不科學
績效指標的選擇和確定是戰略性績效管理中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。許多民營企業管理基礎非常薄弱，但卻刻意追求指標體系的全面和完整，所采用的績效指標可謂是做到了面面俱到。這種做法必然導致難以突出那些關系到企業戰略目標實現的幾個關鍵指標，所以很多國企的考核指標面目基本一樣。另外，在考評標準上也缺乏量化和可操作性，而且與績效計劃結合不緊密。
(四)缺乏暢通的績效溝通和反饋渠道
要做好戰略性績效管理工作就必須深入系統的看待績效管理，建立良性的溝通與反饋機制。很多民營企業的績效溝通與反饋機制非常不完善。民營企業往往不重視與員工充分溝通，也很少為員工提供不斷提高自身能力的機會，這便導致員工不知道自己工作中存在的缺點和今后努力的方向，績效考評工作無法達到改進績效的目的。久而久之便造成績效管理流于形式，甚至造成員工的抵觸情緒。
三、改進民營企業戰略性績效管理的對策
(一)促使企業戰略目標和員工個人目標有機結合
首先，績效計劃的制定要與企業愿景和戰略一致，并能促進企業核心競爭力的提升。其次，根據企業愿景、戰略和核心競爭力確定整個企業的績效目標。之后，通過企業的績效目標與企業的組織架構、運作模式以及業務流程的相互結合，將績效目標分解到各級組織上。
最后，經過層層分解，將組織績效落實到員工。通過這樣的一個過程將企業績效目標與員工績效目標在企業的日常運作中得以協調統一。
(二)以PDCA理論為基礎進行戰略性績效管理
美國質量管理專家戴明最早提出了PDCA循環，其含義如下：P(PLAN)——計劃;D(DO)——執行;C(CHECK)——檢查;
A(ACTION)——行動，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗給予肯定并適當推廣、標準化;失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個PDCA循環里。這個過程不是運行一次就結束，而是周而復始的進行。民營企業要運用這一方法，形成績效計劃、績效監控、績效評價和績效反饋四個環節構成的閉合式循環。
(三)建立科學、完善的績效評價體系
簡便而有效的考核方法是戰略性企業績效考核制度所追求的目標。在實際工作中會有大量的因素影響公司總體目標實現，但起到決定性作用的只是少數關鍵性因素。所以民營企業要圍繞關鍵性因素來設置科學的績效評價體系。另外，民營企業還要重視績效評價體系的執行，一是過程方面，考核一定要按照程序和標準去做：二是考核結果要真正運用，也就是說考核結果與員工薪酬、人員調配、晉升辭退、職業生涯規劃等要緊密結合起來。
參考文獻：
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企業戰略管理論文14
一、引言
中小企業是我國最大的企業群體，在長期的成本管理實踐中，對成本管理方法進行不斷探索，積累了許多科學有效的成本管理經驗，但這些成本管理經驗僅僅局限于傳統成本管理的范疇，因此，引入成本戰略管理成為必然趨勢。
二、戰略成本管理內涵
在20世紀80年代英國學者肯尼斯。西蒙首次提出戰略成本管理概念，他認為， 戰略成本管理是“ 通過對企業自身以及競爭對手的有關成本資料進行分析， 為管理者提供戰略決策所需的信息”。而后，美國的邁克爾。波特在《競爭優勢》和《競爭戰略》中提出運用價值鏈進行戰略成本分析的一般方法。美國管理會計學者杰克。桑克等人接受了西蒙的觀點，并在邁克爾。波特研究成果的基礎上于1993年出版了《戰略成本管理》一書，將戰略成本管理定義為“在戰略管理的一個或多個階段對成本信息的戰略性運用”。
結合以上觀點我們認為：戰略成本管理（CSM）是為了實現組織戰略目標，組織的可持續發展所進行的成本管理活動。“戰略成本管理是成本管理信息應用的拓展，是戰略管理思想在成本管理領域的體現，是管理會計人員運用專門方法提供組織本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價組織戰略，從而創造競爭優勢并且長期保持這種競爭優勢，以達到組織能有效的適應外部持續變化的環境的目的”。
三、我國中小企業成本管理現狀
成本管理在中小企業的內部管理中具有重要的地位，但企業在成本管理過程中卻存在著諸多問題，主要體現在以下幾個方面：
�。ㄒ唬┲行∑髽I內部成員對進行成本管理的意識不強
許多員工認為成本管理只和企業所有者的利益有關，是領導應該考慮的問題，而與自己無關，所以并不積極參與成本管理的過程。但是，員工作為企業的主體，應該認識到“企業有未來，員工才有未來”，企業員工有責任參與成本管理，并將企業整體的發展與個人的價值聯系在一起；同時企業也要獎勵為成本管理工作做出貢獻的員工，因此，企業進行成本管理主體應該是企業所有者與全體員工。
（二）中小企業成本管理忽視微觀需求
成本管理與企業的經濟效益密切相關，內部管理的需要是企業進行成本管理的動力，但多數企業并沒有認識到這一點，所進行的成本管理僅限于對國家法律法規的遵守和執行上，只側重于宏觀需求，而忽視成本管理對企業經營管理的重要性。
（三）中小企業成本管理內容單一，具有明顯的短期行為
現有成本管理的內容只包括制造過程中的成本控制，沒有考慮事前成本控制的重要性，投產前的成本控制方案能否如期實施，控制目標能否實現都依賴于制造過程的成本控制效果，但是成本核算的滯后性又為生產過程中的成本控制帶來了困難。很多中小企業的成本管理只是單純地降低成本數額，只考慮某一個會計期間成本的影響，追求短期效益，對會計期間的成本構成并不進行深入分析，也不對產品投入市場后的反應進行調研，忽視成本效益分析，使得成本管理目標與企業戰略相脫節。于此同時進入流通領域的產品其銷售成本、售后服務成本也在無形中脫離了管理者的計劃。再者，由于企業沒有建立完善的成本核算管理制度，因此無法將成本預算細分到各個部門，缺乏有效的激勵機制，從而無法充分調動企業管理人員和全體職工進行成本管理、提高企業經濟效益的積極性。
四、我國中小企業引入戰略成本管理的必要性
戰略成本管理是一種新型的成本管理模式，是對傳統成本管理的補充與發展，它具有與時俱進的優越性，在全球經濟一體化，市場競爭加劇、社會主義市場經濟不斷發展的今天，推行戰略成本管理對中小企業的發展具有很強的現實意義。
�。ㄒ唬┎捎脩鹇猿杀竟芾砟Ｊ绞琼槕覈袌鼋洕w制發展的體現
隨著我國市場經濟體制日趨完善，市場調節在經濟發展過程中的作用越來越明顯；國際競爭日趨激烈，社會資源不斷減少，原材料成本不斷上漲，成本成為企業優勝劣汰的決定性因素，實施戰略成本管理，成為市場經濟發展的必然要求，也是我國成本管理改革的方向。
�。ǘ⿷鹇猿杀竟芾韼椭髽I突破傳統成本管理觀念
企業只有盈利才能發展，而要盈利就需要進行成本核算，企業能否以較低的成本支出提供相同使用價值的產品或者以相同的成本支出提供更有使用價值的產品，決定了企業能否在市場競爭中取勝。隨著信息社會的到來，成本管理的內容更加豐富，由客觀的物質資料成本擴展到非物質資料成本，企業應在原有成本觀念的基礎上，科學的預測和估計潛在的成本因素，才能緊跟市場經濟發展的步伐。
�。ㄈ⿲嵤⿷鹇猿杀竟芾硎瞧髽I進行全面成本管理的客觀要求
傳統的成本管理所依賴的信息系統僅僅滿足了財務會計的需要，而沒有考慮管理會計的需求，因此無法為決策提供所需的準確信息，進而誤導企業戰略的制定。隨著知識經濟時代的到來，企業經濟的增長不再依賴傳統的經濟資源，而更多的是知識資源，它結合了經濟和技術的管理，結合了資金、人力、物力與時間等多種資源合理利用的管理。戰略成本管理模式改變了傳統工業經濟將產值作為目標的生產方式，它更加注重人的能動性，對采購鏈、生產鏈、技術鏈、價值鏈等進行全面的成本分析和預測，結合成本管理與企業發展的關系，制定企業的發展戰略。
五、我國中小企業實施戰略成本管理的建議
戰略成本管理是一種全面性與前瞻性相結合的新型成本管理模式，我國企業在應用戰略成本管理模式時應做到以下幾點： （一）樹立戰略成本管理觀念
加強對戰略成本管理理論研究，沖破傳統理論的束縛，開拓新的研究領域與研究課題，發揮正確的成本管理理論對企業發展的推動作用。同時，戰略成本管理目標應服從于戰略管理目標，不僅要降低成本，更要建立和保持企業的長期競爭優勢，從全局出發，既要關注企業內部的價值鏈，更要關注競爭對手的價值鏈和企業所處行業的價值鏈，幫助決策者選擇最佳的戰略方案，制定相對應的成本管理戰略，促進戰略管理目標的實現。
�。ǘ┨岣呷w成員的成本管理意識和素質
實施戰略成本管理，要提高全員成本意識和成本管理人員的個人素質，實行全方位、全過程、全員的成本管理，做到人人關心成本，這不僅要懂會計和財務管理，還要熟悉生產技術，學會運用價值工程、成本最優化理論和方法，掌握現代成本會計的理論與方法，學會預測、決策和控制，使用電子計算機進行信息處理等，從而確保戰略成本管理的順利實施。
�。ㄈ┩晟破髽I內部控制管理機制
企業要想成功的運用戰略成本管理，提高并保持自身的競爭優勢，就必須進行嚴格的成本內部控制。成本管理的關鍵環節是成本控制，只有做好成本的內部控制，解決成本內部控制中的難點，企業的戰略成本管理才能順利實施。因此，加強企業內部控制，保證戰略成本管理的順利進行。
（四）強化企業成本信息系統建設，為戰略成本管理提供強大的信息技術支撐
戰略成本管理涉及面廣，信息需求量大，并且須要隨時進行分析和處理，而傳統的成本管理信息系統不能對企業開展戰略成本管理提供有效的信息保障。因此，企業應加強成本信息系統建設，拓寬信息來源渠道，及時提供戰略成本管理所需的內部與外部的成本信息，建立一個網絡化的、超企業邊界的成本信息系統，從而保證戰略成本管理的成功實施。
企業戰略管理論文15
目前，中小型服裝制造業不斷擴大生產規模、逐步提高產品質量、日益改進生產技術水平，企業間的競爭異常激烈。那么，成本優勢就成為其取得競爭優勢的一個重要方面，如何通過運用戰略成本管理方法，在管理實踐中引進和實施戰略成本管理，培養長久的成本優勢已成為我國中小服裝企業面臨的重要問題。
一、我國中小服裝企業成本管理現狀
�。ㄒ唬┯绊懛b業成本的主要因素 服裝行業成本壓力的主要影響因素是直接材料和直接人工兩個方面，具體表現為：
�。�1）原材料價格飛速上漲。近年來化纖原料和棉花等原材料的價格受需求拉動影響上漲較快，而服裝制造成本與棉纖價格的升降息息相關，在服裝產品的生產過程中，需要不斷地采購和消耗大量的原材料，因此隨著原材料價格的不斷上漲，致使服裝制造成本居高不下，因而給服裝業成本造成很大的壓力。
�。�2）直接人工成本不斷上升。相比印度、巴基斯坦等部分亞洲發展中國家，我國服裝業平均工時成本（沿海地區）已經明顯高于他們。同時，近期很多服裝企業出現了招工難等問題。作為勞動密集型的服裝業，一直依賴較低的勞動力為成本優勢，但近幾年普遍感到企業增長的空間越來越小，降低成本的努力也更加困難。有些企業已經意識到人力資源問題，但缺乏完善的人才培養及管理機制，使得服裝業人才流失非常嚴重，有時甚至高薪也難招聘到裁縫師、打版師等專業技術崗位的人才。
（3）庫存成本日益加大。對于服裝業來說，庫存管理成本直接關系到企業的日常成本控制。由于我國幅員遼闊，經濟發展很不均衡，消費需求呈現多元化趨勢，要把貨物發到全國各地不同的零售點、批發商處，至少需要兩個月的庫存。企業也缺乏對消費者尤其是對不同的消費市場需求特點的研究，生產出來的產品無法形成市場轉化能力，進而導致大量的庫存和服裝消費的嚴重滯后。
�。ǘ┲行》b企業成本管理存在的問題 經過調查，中小服裝企業在成本管理方面做了不少的努力，但從長遠發展的角度來看，現行的成本管理體系還存在著不少需要改進的地方。主要表現在以下方面:第一，企業的決策者在思想意識上不夠重視成本管理工作，將主要精力用于營銷市場的開拓，忽視了內部的成本管理。第二，成本計算不實，各項原始記錄、計量驗收、定額管理、物資管理、內部結算等基礎成本核算工作的規范性沒有做得更好，致使損失浪費較多。第三，存在亂擠亂攤成本現象，為了完成預期的盈利水平在成本核算方面弄虛作假，導致成本信息失真。第四，成本管理的內容以及成本管理的方法局限性很大，因而不能全面、準確地提供成本信息，進而影響成本決策的正確性。第五，成本管理的參與者不全面，只包括專職成本核算以及相應的財務主管，而其他部門人員則很少參與。
二、中小服裝企業進行戰略成本管理的必要性與可行性分析
（一）中小服裝企業進行戰略成本管理的必要性 具體內容如下：
�。�1）成本管理思想需要更新。戰略成本管理是從戰略的角度看待成本管理，不但需要更新傳統成本管理方法，還需要更新成本管理觀念，樹立戰略成本管理理念，才能拓展思路，開創成本管理工作的新局面。目前中小服裝企業的領導和職工普遍存在著成本管理意識不強的問題，大多數員工不關心成本控制，認為成本控制是高層領導和財務部的事情，與自己沒有關系；產品研發人員在開發設計產品時，也沒有“從源頭上避免不必要的成本發生”的源流思想，只考慮產品功能要素，卻不顧產品成本要素。隨著市場經濟的不斷發展，服裝業的競爭日趨激烈，如果成本管理還是停留在原來簡單的產品成本核算上，就不能充分發揮成本管理在降低成本中的作用。
�。�2）現有成本管理水平不利于戰略管理目標的實現�，F代成本管理是企業全方位管理、全過程管理、全員管理，人人都要關心成本，每個人都要在自己的工作崗位上作出努力，并與公司實現成本競爭優勢的總體戰略目標保持一致。而中小服裝企業對成本管理的目的只局限于降低成本，側重于事后的算賬、報賬工作而不是戰略規劃。既沒有向前延伸到研發設計，也未向后延伸到售后服務等階段，并且企業內部也未采用先進的成本管理方法，認真核算各種產品的成本信息，致使企業管理層無法獲得各種產品的詳細成本信息。因而現有成本管理水平沒有競爭力，無法滿足企業發展戰略的需要，不利于戰略管理目標的實現。
�。�3）現行成本管理的組織機構、制度建設不符合現代企業制度的要求。目前中小服裝企業的成本管理機構的主要功能是成本核算，但在現代企業制度下，成本管理是企業內部管理制度的一個重要組成部分，應該走向科學化、戰略化。成本管理不再僅僅是為了核算產品的制造成本，還要開展戰略成本預測、戰略成本決策、戰略成本控制、戰略成本分析、戰略成本考核等一系列的工作。因此，原有的成本管理機構不能適應戰略成本管理的需求，必須對其進行改革。
�。�4）成本管理方法落后，不能有效地對成本進行戰略控制。隨著世界經濟和科學技術的高速發展，企業之間的競爭已不再局限于產品的技術與質量，而是擴展到管理和服務等領域。但企業現行成本管理方法的主要功能是提供產品的實際成本資料，通過產品實際成本資料，計算銷售成本，確定公司的利潤額。只重視財務成本方面的核算，不重視管理成本核算；只進行生產成本核算，忽略供應成本的核算。而戰略成本管理所需要的成本信息較多，不僅要發揮成本核算的職能，還要解決如何利用戰略性成本信息進行戰略選擇，制定出正確的競爭戰略。除非實施了戰略成本管理方法，形成比較規范的成本管理體系，才能充分發揮成本管理的功能。
（5）成本管理人員的素質需要不斷提高。戰略成本管理理論和方法已在我國一些大型企業中加以運用，并取得了一些成功的經驗。戰略成本管理要求成本管理人員應是復合型人才，既要懂理論又要懂操作，同時還要熟悉生產技術，即必須擁有一支集知識、技能與管理于一身的成本管理人才隊伍，才能更好地發揮企業戰略成本管理的作用。而中小服裝企業財務人員掌握戰略成本管理方面的知識有限，缺乏一批具有豐富的專業知識和戰略眼光的戰略成本管理人才。隨著服裝企業的規模擴張、跨國并購等戰略決策的實施，需要其成本管理人員不斷掌握戰略成本管理的理論和方法，并將其運用到企業的成本管理實踐中，以提升成本管理工作的高度，取得較好的成本管理效果。
�。ǘ┲行》b企業推行戰略成本管理的可行性 具體內容如下：
�。�1）戰略成本管理理論和方法的研究為成本管理改革奠定了理論基礎。近幾年我國學者對戰略成本管理理論和方法進行了大量的研究，取得了較好的科研成果。邯鋼、寶鋼、上汽、海爾等企業在實施戰略成本管理中，也總結了許多成功的成本管理經驗，為進一步改革成本管理奠定了堅實的理論基礎。
（2）建立了現代企業制度，為實施戰略成本管理提供了制度保障。因為實行戰略成本管理的前提條件是市場體系成熟，企業產權明晰、責權明確、管理科學。中小服裝企業擁有法人產權、自主經營、自負盈虧、自我發展，在激烈的市場競爭中能夠與時俱進，及時轉變經營理念，依靠改進內部管理來保證自身的生存和發展。這在一定程度上已經顯露出決策戰略化、管理人本化、效益整體化、發展長期化的趨勢，為戰略成本管理的實施奠定了決策基礎。
（3）成本管理基礎工作較好，具備較完善的成本管理制度，為實施戰略成本管理提供了一定的條件。建立現代成本管理體系，必須重視加強和完善成本管理的基礎工作。中小服裝企業在成本管理基礎工作方面主要進行了包括技術標準和管理標準的標準化工作；建立了定額管理制度，制定了必要的消耗定額；在供、產、銷各個環節上都設置了準確可靠的計量工具，企業一切物資的收發都要經過計量、驗收和辦理必要的憑證手續；建立了內部結算制度，制定了內部結算價格，有利于成本計劃和成本控制工作的開展；建立了原始記錄制度，制定了合理的憑證傳遞流程等等。上述這些工作都為戰略成本管理的實施打下了堅實的基礎。
�。�4）網絡信息化管理為實施戰略成本管理提供了強大的技術支撐。隨著計算機信息技術的飛速發展，國際互聯網技術為企業建立廣泛的信息交流與準確及時地掌握國際市場情況，提供了方便、快捷、準確的條件。中小服裝企業內部一般都建立了局域網絡，極大方便了內部各部門的溝通、會計信息的生成等，管理部門可隨時對業務信息進行加工處理和分析，及時提供領導決策所需要的信息，實現了網絡信息化管理，使大量的財務信息和非財務信息構成了一個資源共享的信息系統，為戰略成本管理的實施提供了技術支撐。
綜上所述，中小服裝企業進行戰略成本管理既是必要的，也是可行的。
三、中小服裝企業應用戰略成本管理措施
（一）轉變傳統成本管理觀念，樹立戰略成本管理思想 從我國企業的現狀及國外企業的實踐來看，傳統成本管理的觀念和方法已不能適應戰略成本管理的要求。戰略成本管理發揮作用的前提是強化成本觀念與意識。戰略成本管理的目標是創建企業持續的競爭優勢，不僅依靠財務人員來完成工作，還需要企業決策者的高度重視和積極支持，能夠站在企業競爭戰略高度看待成本問題、解決成本問題。只有人人關心成本，具備成本意識，以降低成本為己責，企業獲得競爭優勢的戰略目標才有根本的保障。
（二）建立戰略成本管理的組織機構與管理制度 企業進行戰略成本管理，必須建立相應的組織機構和管理制度，才能保證戰略成本管理目標的實現。根據企業規模的大小，設置適當的管理會計部門或崗位，配備具備專業能力的管理人員。還須建立一套較為健全且行之有效的管理制度。企業的戰略目標可劃分為幾個階段性的目標，為實現這些階段性目標所運用的戰略成本管理方法、手段以及獎懲措施都要反映在管理制度中，以保證戰略成本管理目標的實現。
（三）有效運用戰略成本管理分析工具一是中小服裝企業要有效運用價值鏈分析工具，提升公司競爭力。應對公司內部及外部價值鏈及其成本動因作出正確的判斷，尤其要重視外部價值鏈成本的分析，使之延伸到“上游”各方和“下游”各方，主動參與到上游供應商和下游客戶的價值鏈中。此外，公司還可以通過重構價值鏈，以達到降低成本和強化公司競爭地位的雙重目的。二是中小服裝企業要有效控制成本動因，獲取競爭優勢。只有控制其主要價值鏈活動的成本動因，才能做到真正地控制成本。在沒有全面實行戰略成本管理體系之前，中小服裝企業應首先從公司規模、員工對公司的向心力、產品設計和相互關系等成本動因入手進行合理控制，使公司的成本降低，提升其競爭地位。三是在中小服裝企業應用戰略成本管理分析工具時，應注意與已有的成本管理方法相結合。比如進行價值鏈分析和成本動因分析時，融入全面質量管理思想、供應鏈管理思想等，以促使戰略成本管理的成功實施。
（四）進一步提高成本管理人員的綜合素質 在提高現代成本管理思想意識的基礎上，成本管理人員必須深入學習和掌握戰略成本管理的技能和方法，除了應具備會計職業道德以外，還要求其不僅要掌握會計和財務管理知識，熟悉生產技術，學會進行戰略預測、決策和控制，而且也要熟悉并掌握計算機技術進行信息處理。只有提高成本管理人員的綜合素質，使其擴大知識面，成為復合型的高級管理人才，才能保證戰略成本管理的有效實施。
參考文獻：
�。�1］陳柯：《企業戰略成本管理研究》，中國財政經濟出版社20xx年版。
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