人力資源論文精華(14篇)
從小學、初中、高中到大學乃至工作，大家都有寫論文的經歷，對論文很是熟悉吧，借助論文可以有效訓練我們運用理論和技能解決實際問題的的能力。你寫論文時總是無從下筆？下面是小編為大家整理的人力資源論文，歡迎大家分享。
人力資源論文 篇1
一、人力資源會計應用出現的問題
1.人力資源會計的資產確認難度大。人力資源是能夠給企業創造超額收益的重要源泉，因此，如果不將人力資源納入會計核算體系，那么就無法客觀反映企業的發展潛力。但是人力資源畢竟不同于一般意義上的固定資產和無形資產，因為根據資產的一般定義是由過去交易事項形成的，由企業擁有或控制的，預期會給企業帶來經濟利益的資源。而人力資源的特殊性使得當前對于人力資源是否能夠劃分為資產有不同的聲音。一種是認為人力資源是企業重要的且無法取代的資源，應該予以確認為資產，而另一種觀點是緊靠資產的定義，認為人力資源是不符合資產一般定義的，因此不能確認為資產。這種分歧使得人力資源的確認難以進行下去，核算自然也無從談起。
2.人力資源會計的計量難以統一。人力資源的科學合理計量是人力資源會計發展必然要解決的關鍵問題，然而人力資源的復雜性和特殊性使得人力資源在計量時會遇到不確定性，這就給其計量帶來很大挑戰。
2.1人力資源主體特殊性。人力資源的主體是人，而人具有主觀能動性，這就大大區別于一般的固定資產和無形資產，人力資源可以被企業支配，但企業卻不擁有其所有權，也不能完全控制。因而人力資源的價值取決于人的主觀能動性，取決于人力資源是否愿意去發揮其最大價值。這就使得人力資源的價值很難準確去管理和計量，也使得計量很容易出現誤差，從而人力資源信息不能準確反映。
2.2人力資源計量方式多樣。在人力資源成本計量方面有三種方法：歷史成本法操作簡單，具有一定的可信度，但是一般應用在傳統會計中，在計量人力資源會計時會出現偏差；重置成本法則是需要對人力資源價值進行主觀的估計，可信度比較低；機會成本法計算出來的人力資源價值比較接近實際，但是這種方法核算工作量大，適用的范圍小，不宜推廣。在人力資源價值計量方面有三種方法：未來貼現法無法估計出未來職工提前離職的情況，因而會高估服務期限，通知也具有一定的主觀性；調整的未來工資報酬折現法則是僅僅考慮到企業當前的業績，并沒有考慮到未來職工職位的變化；經濟價值法師側重對人力資源整體的估計，而沒有精確到每個員工，可能低估員工價值�？傊肆Y源的計量方法多種多樣，但是都是具有一定的局限性，僅僅解決某一部分的問題，沒有一個全面的通用的方法，對人力資源會計的普及應用造成障礙。
3.人力資源計量過程復雜。人力資源會計的核算模式有三種：人力資源成本會計、人力資源價值會計、勞動者權益會計。這三種模式都涉及復雜的公式以及各種模糊的數據，會計工作量大，而且容易出現錯誤，因此很難在會計人員中普及。
4.人力資源會計的收益分配不明。人力資源和物質資源共同構成了企業的經濟利益。物質資源相對于人力資源較為簡單，企業可對其進行確認和計量，將其確認為企業資產，且初始確認時以交付時點的價格確認，后續收益分配的計量也是在此價格基礎上進行，即按照交付時點價格的比例來分配；而人力資源的所有權和經營權的統一使得企業難以有效控制，人力資本是否能夠獲得企業剩余收益的分配權尚未達成統一意見。因此，人力資本是否能獲得剩余收益的分配，以及如何分配剩余收益這個問題已經成為人力資源會計應用的一個難題。
5.人力資源會計的信息列報不全。目前人力資源的相關信息僅僅是在財務報告附注以及招股說明書中有所披露，而披露的相關信息很不全面，無法滿足信息使用者的需求。人力資源會計缺乏統一的會計報告形式，人力資源如何在會計報表中列示也處于研究階段，因此，統一人力資源報告形式，使得人力資源相關信息披露全面和規范，也是人力資源會計應用必須解決的重大問題。
二、我國人力資源會計出現問題的原因分析
1.現行人力資源會計難以突破傳統框架束縛。長久以來人們接觸到的都是看的見或者可以準確計量的資源，傳統的會計體系可以準確計量和列報。然而人力資源這種復雜特殊的資源，運用傳統的會計框架已經無法準確核算，更無法全面真實地反映企業當前的發展狀況以及在市場中所處的地位，人力資源會計對傳統的會計理念和框架發起了挑戰。而人們受到傳統會計理念的束縛，很難突破這一框架，使得人力資源會計在應用的過程中拘泥于傳統會計體系，從而難以得到較快的發展。
2.人力資源的相關信息未能在列報中充分體現。人力資源信息對于企業非常重要，企業基于管理的需要，對企業的人力資源信息在內部加以披露，以期改善管理。但是由于企業為了不泄漏企業的重要信息，給競爭對手留下可乘之機，就要嚴格控制信息披露的透明度，在人力資源方面的信息的對外披露十分謹慎。這樣雖然避免了重要的人力資源信息的泄漏，但是也給沒有能給投資者明確的信息，不能讓信息的`真正使用者能夠全面了解。企業在信息披露方面的兩難境地也是人力資源會計的應用受阻的重要原因。
3.社會各界對人力資源會計重視程度不足。企業的人才意識不強使得企業在人力資源會計的應用上難以下定決心。企業如果不從根本上改變自身觀念，足夠重視人才尊重人才，那么推廣和應用人力資源會計則成為鏡中花、水中月。企業增強自身對人才的培養和管理意識，真正做到把人力資源看成企業的一種資產，對其進行投資，激勵人才并滿足其各種需求，才可能使人才有積極性和動力來為企業效力。政府對人力資源會計也沒有一個強有力的推廣措施。政府對于人力資源會計沒有一個官方的定論。盡管學術界討論熱火朝天，政府也沒有出來說應用哪種觀點或者理論，這就讓人力資源會計一直處于這種爭論狀態，沒有制度和法律的保障，不能凸顯人力資源的重要地位，人力資源會計的應用也是舉步維艱。
三、推進我國人力資源會計應用措施
1.繼續推進對人力資源會計理論的研究。理論指導實踐，只有理論完善了，實踐才可能滿足人們的需求，因此不斷推進人力資源會計的理論研究是人力資源會計應用實踐的必經之路。因此，不斷推進人力資源會計理論的研究，設置研究機構，充實研究隊伍，培養研究人才，為人力資源的應用打下基礎，對國外的先進理論和實踐經驗兼收并蓄，結合我國國情，從而建立有中國特色的人力資源會計體系。
2.改進人力資源會計的計量和信息披露。
2.1計量。我國目前人力資源會計的計量方法都比較復雜，且都有一定的局限性，因此必須改進計量方法，才能在最大程度上推進人力資源會計的應用。隨著會計的核算方法的不斷改進，貨幣計量人力資源的方法已然不能完全反映人力資源的價值。運用貨幣和非貨幣計量相結合的方法，互相彌補缺陷，可以較為真實反映人力資源的真實價值。
2.2信息披露。當前人力資源在會計報表中的信息披露局限于應付職工薪酬，雖然信息很少，但是這也是人力資源會計信息披露的方向，即規范統一的披露模式。我國人力資源信息的披露不僅僅是披露的信息量要不斷加大，披露的模式也要規范統一。由于人力資源的特殊性，在披露內容上要不斷全面，不僅僅要披露財務信息，也要披露非財務信息，要使得我國人力資源信息的披露有助于信息使用者和決策者做出正確的判斷和決策。
3.官方推行人力資源會計標準化進程。人力資源會計的應用遲遲打不開局面的一個重要原因是官方沒有一個統一的人力資源會計的確認、計量和披露標準，百家爭鳴之后沒有一個權威來確定一個主流的觀點，這就讓人力資源會計一直處于一個“千面”狀態，自然也就無從談起普及和應用。因此，國家應該發起討論和研究，選擇一套弊端最少的人力資源會計體系作為標準，以財政部的名義賦予其官方地位，在一部分地區和企業中進行試點，再不斷進行完善，從而推向全國。此外，人力資源會計的制度和法律的建立刻不容緩，不僅僅要建立相應的人力資源會計制度和法律，同時也要完善勞動合同制度，以營造人力資源會計應用的良好氛圍，對于人力資源會計各方面加以規定，對人力資源會計的應用保駕護航。
4.轉變傳統會計思想。我國人力資源會計的發展始終受到傳統會計思想的束縛，一旦遇到傳統會計思想解決不了的問題，發展就會停滯不前。因此，只有轉變傳統會計思想，認識到人力資源與其他資源的異同，尊重人才價值，對人力資源價值充分肯定，并增強應用意識，同時結合發達國家先進的理論和實踐經驗，確立現代的人力資源會計理念，才能不斷推動人力資源會計應用的深化。
四、結語
作為知識經濟時代的產物，人力資源會計順應了時代的發展，有其存在的必要性和重要性。縱觀我國人力資源會計的發展現狀，研究理論有余，應用不足。因此，我國要不斷推進人力資源會計的應用，就要面對目前所遇到的種種問題，加強理論研究，制度建設，轉換思想，統一標準，從而使得人力資源會計為我國經濟發展發揮應有的作用。
人力資源論文 篇2
摘要：人力資源績效評價和薪酬管理對于企業的發展至關重要，企業要獲得生存與發展，就必須通過合理的人力資源績效評價和薪酬管理來激發員工的工作積極性，提高員工的工作效率。然而當前一些企業在人力資源績效評價與薪酬管理方面還存在一些缺陷，本文對此進行了總結。與此同時，本文從戰略角度出發，對企業的人力資源績效評價與薪酬管理的整合措施進行了簡要的分析，供相關人員參考。
關鍵詞：人力資源績效評價；薪酬管理；戰略管理
在企業管理的范疇中，戰略管理至關重要。戰略是對企業進行自上而下的、長期的整體計劃，能夠體現企業發展的全局觀，并對企業發展過程中的風險性、成長性和收益性的關系進行平衡，從而實現企業價值的最大化。從戰略角度出發，企業應該對人力資源績效評價和薪酬管理進行有效的整合，將人力資源績效評價與薪酬管理的作用充分發揮出來，才能實現企業的發展目標，獲得更好的經濟效益，促進企業的長期發展。
1企業戰略管理
1.1戰略管理的意義
作為企業發展中的一項整體性計劃，企業的戰略是企業價值最大化的有效保障，企業戰略必須具備穩定性、前瞻性、競爭性、指導性和總體性的特征。當前將企業戰略分為3個層次，第1層次為總體層戰略，第2層次為競爭層戰略，第3層作為職能層戰略。企業的管理戰略的研究對象是企業作為一個整體所面臨的風險與機會，以及企業具備的功能與責任，對企業經營中涉及的財務、組織、技術、營銷等方面的綜合性問題進行決策。通過制定和實施企業戰略能夠使企業更好地實現自身的發展目標[1]。在信息技術的發展歷程中，企業間出現了越來越高的同質化，也面臨著日益激烈的市場競爭。對于企業而言，要想獲得生存與發展，必須不斷提高自身的內部管理能力。企業必須了解自身所處的發展狀況，并確定當前和長期的發展目標，圍繞發展目標制定相應的發展戰略。良好的企業戰略應該能夠實現風險性、成長性和收益性的平衡，才能實現企業的最大價值。當前主要有5個典型的戰略管理工具———PEST分析、“五力”模型分析、價值鏈分析、SWOT分析、平衡計分卡，這5個戰略管理工具均涉及了人力資源績效評價和薪酬管理方面的內容。因此企業應該從戰略角度出發對人力資源績效評價與薪酬管理進行有效的整合[2]。
1.2以戰略為基礎的績效評價體系
以戰略為基礎的績效評價體系屬于企業內部一個重要的管理系統，主要作用是對員工的工作表現進行周期性的檢查和評估。企業的相關人員以及各部門的主管人員以及關鍵業績指標的完成情況為依據來考核員工某一階段的工作效率。企業的績效評價體系可以分為定期考評和日常考評；下屬考評、同事考評和自我考評；定量考評和定性考評。績效考核與評價能夠對員工對企業的貢獻進行確定和評估，同時對企業的反饋技能進行有效的改善，對于提高員工工作積極性和工作效率有著積極的作用。同時也能夠對企業的目標達成情況和發展狀況進行有效的反映，企業為了達成戰略管理目標就必須積極應用績效評價體系[3]。
1.3以戰略為基礎的薪酬管理體系
企業的薪酬管理體系主要包括福利、津貼、獎金和本薪四個部分。其本質在于企業為員工提供的薪酬應該與員工努力工作的付出等值，使員工對自己獲得的報酬感到滿意，從而激發員工的工作積極性，提高員工對企業的忠誠度。與此同時，企業也可以通過薪酬管理對員工進行獎勤罰懶，從而將所需的員工選拔出來。企業的薪酬管理體系是達成戰略目標的重要手段。例如在企業在起步階段，可以通過薪酬激勵來吸引技術人才；企業在發展階段，可以通過薪酬提高員工的工作積極性，推動企業向前發展。企業的不同階段有著不同的戰略目標，同時也需要對薪酬管理體系進行相應的調整。
2人力資源績效評價與薪酬管理存在的問題
2.1人力資源績效評價存在的問題
2.1.1落后的人力資源績效評價觀念
由于受到各種因素的影響，我國大多數企業仍然處于經驗管理階段，存在著為管理而管理的現象。很多企業管理人員和員工都將人力資源績效考評作為一項例行公事，績效考評難以受到員工的認可與歡迎，不能達到推動企業戰略實現的'目的。從組織的角度出發，如果人力資源績效考評操作沒有抓住績效考評的重點，也沒有從戰略的角度出發制定績效考評的目標，往往會導致無效的績效管理操作[4]。
2.1.2績效評價過于復雜或簡單
企業發展具有不平衡性，不同的企業具有各自的特點，過于復雜或過于簡單的人力資源績效評價普遍存在于我國的企業之中。一些企業的人力資源績效評價過于簡單，主要體現為企業的規模較小，具有獨特產權結構，不能在企業內部進行系統化的管理，不僅管理者的人數過少，而且權力過于集中，這也導致企業的人力資源管理存在著專斷化、非程序化和簡單化，對企業的勞資關系造成不良的影響，難以進行法制化和規范化的勞動關系管理。還有一些企業的最高管理者沒有具備管理科學的相關知識，在管理中存在著任人唯親的現象。一些企業存在著人力資源績效評價過于復雜的現象，主要表現為管理者盲目引進管理學中的一些績效評價案例，而沒有對其進行相應的改進。企業在開始設置人力資源管理部門時，相關人員往往會制作比較復雜的人力資源績效評價方案來表現自己的能力，帶來了不必要的資源耗費。在引進績效評價時，員工并不了解人力資源績效評價的程度和內容，以及評價的結果。為了使員工了解這些情況，并通過人力資源績效評價結果對員工的真實水平進行反映，必須制定越來越細致的考評規則和越來越短的考評周期，這也必然會加大人力資源績效評價的工作量[5]。
2.2薪酬管理存在的問題
2.2.1薪酬管理設計缺少戰略性思考
由于企業的人力資本和物質資本往往處于不斷的變化之中，因此企業的戰略管理也在不斷地變化。薪酬管理應該緊扣戰略管理，才能體現薪酬管理的作用。然而事實上很多企業在設計薪酬，管理制度時往往從成本控制的角度出發，未能將薪酬管理制度作為企業，實行長期戰略的杠桿手段。由于沒有貫徹員工與企業共同發展的理念，企業管理者不能認識企業要獲得生存與發展，就必須實現員工素質提高和薪酬水平提升之間的良性互動與循環。事實上企業的核心競爭力應該是人力資源的良性發展。
2.2.2薪酬制度缺乏規范性
薪酬管理的基本工作就是制定合理的工資體系，然而一些企業在薪酬管理制度方面存在一定的不規范問題，沒有形成科學的薪酬管理制度，往往通過企業領導直接確定或者根據約定俗成來決定員工的工資，缺少科學的方法和明確的依據來對員工的工資性項目進行核算，因此員工也不能從薪酬制度中對自己的大致收入進行了解。當前的薪酬制度缺乏彈性，員工的工資起伏不明顯，工資差距過小。
2.2.3薪酬管理缺乏人性化
為了激發員工的潛力、創造性和積極性，薪酬管理制度應該較符合企業的戰略目標，也要符合員工的個人發展目標。但是受到各種因素的影響，當前我國一些企業的薪酬管理制度往往缺乏人性化，實習崗位薪酬為中心的薪酬模式，學歷、工作年限與加薪聯系密切，而沒有科學的考量員工的潛力、素質、能力與工作的關系。對于技術能力要求較低的員工而言，這種薪酬管理制度差強人意。但是對于企業的技術核心人員，這種缺乏人性化和彈性的薪酬管理制度會對他們的工作積極性造成挫傷，導致企業缺乏穩定的核心技術力量，對企業的長期發展造成阻礙。對于企業的后備管理者和核心技術人員而言，其具有更加強烈的自我實現需求，而這部分需求往往沒有在企業的薪酬管理中得到體現[6]。
2.3人力資源績效評價與薪酬管理不能匹配企業戰略
企業的績效評價體系包括定性指標和定量指標、非常物質表和財務指標，然而一些企業，在制定人力資源績效評價體系時沒有考慮到自身所處的發展階段以及自身的發展情況，側重于將指標和財務指標作為關鍵指標，一定程度上忽視了定性指標和非財務指標的作用。這也導致企業在關心收益性的同時忽視了風險性，不利于企業的平衡發展，過于重視短期利益而忽視了長遠的戰略計劃，導致人力資源績效評價體系與企業戰略計劃之間不能匹配。企業的戰略目標和薪酬管理體系的關系應該是相輔相成的，如果企業的薪酬管理機制不能與戰略匹配，就會造成企業發展目標和員工個人發展目標之間的不協調，導致企業的戰略計劃失去意義。
3從戰略角度實現人力資源績效評價與薪酬管理的整合
3.1制定科學的企業戰略目標
要改進企業的戰略管理，實現人力資源績效與薪酬管理之間的整合，就必須重新制定科學、客觀的戰略目標。企業應該對當前的行業發展狀況、企業發展狀況以及同類行業的相似企業發展狀況進行科學的評估，從而客觀的預估未來的市場發展狀況。以此為基礎企業要將未來的發展方向進行確定，并制定短期戰略計劃、中期戰略計劃和長期戰略計劃，對戰略各層次的具體方面進行細致的分解。同時企業也要提高自身的風險意識，準確地判斷發展過程中可能遇到的風險，并理清自身缺少的技能和具備的資本，保障各階段戰略目標的達成[7]。
3.2實現人力資源績效評價體系與企業短期戰略目標的整合
人力資源績效評價體系的制定應該具備一定的科學性和針對性，以企業的短期戰略目標為依據，制定科學的人力資源績效評價體系。在每年的年末，企業都可以根據該年度對預算目標的完成情況，員工對該年度人力資源績效評價的反饋情況以及下一年的戰略目標，將下一年度的人力資源績效評價指標制定出來。這是由于人力資源績效評價指標并非一成不變的，而是需要不斷重新調整，才能科學地匹配企業的戰略，使企業的戰略目標和員工的行為目標達到一致。在開展人力資源績效評價時，應該遵循以下幾個方面的原則：①實行簡單明了的人力資源績效考評。企業應該盡量壓縮考評內容，并對人力資源績效考評進行不斷的完善，貫徹企業推行人力資源績效考評的理念。②選擇和確立量化的考評指標，并根據崗位職責的不同，選擇不同的考評指標。例如將營銷額、投標管理和客戶滿意度作為營銷人員的量化指標，將產值完成量、利潤和收款額度作為生產部門的指標，提高員工對考評指標的認可度。③通過人力資源績效評價對員工進行激勵，使員工認識到工作中存在的不足，明確改進的方向。通過人力資源績效評價，企業要使員工了解企業鼓勵和排斥何種行為，從而對員工的工作行為和工作態度予以引導。④體現多角化和層次性的人力資源績效評價，將結果導向和過程導向結合起來，工作成果和工作過程兩個維度，根據各崗位和各層級的特點設置個性化的考評指標[8]。
3.3實現薪酬管理與企業中長期戰略目標的整合
企業應該通過科學的薪酬管理機制吸引關鍵人才，從而促進企業的中長期戰略目標的實現。因此除了津貼和本薪之外，企業還可以通過福利和獎金使激勵的時效得到加長，并加大激勵的力度。例如很多企業都采取股權激勵、住房補助等方式對員工進行激勵。薪酬管理體系對企業發展具有支撐作用，企業應該在每一個階段的薪酬管理中體現對關鍵員工的重視，從而留住關鍵員工，并使其發揮更大的工作潛力。在薪酬設計中要體現公平原則、激勵原則和靈活原則。公平原則指的是使企業內員工感到薪酬體系的公平性，只有這樣才能使員工保持工作積極性。激勵性原則指的是要對員工的興趣偏好和真正的需求予以了解，以此為依據來制定薪酬體系。在薪酬水準方面也要遵循按績效、按技能、按能力分配的原則。靈活性原則指的是企業應該根據戰略的調整來對薪酬制度進行不斷地調整。
4結語
如果薪酬管理機制和人力資源績效評價機制不能實現匹配，則企業的戰略目標也無法得到實現，最終影響企業的生存與發展。因此企業應該從戰略角度出發，積極整合人力資源績效評價與薪酬管理，實現企業內部的良性運作。人力資源績效評價與薪酬管理必須服務于企業的戰略，使企業能夠實現長遠可控發展。
作者:李中萍 單位:北京城建勘測設計研究院有限責任公司
參考文獻：
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人力資源論文 篇3
摘 要：隨之知識經濟時代的到來，知識型員工作為知識的載體其重要性更為凸顯。有效地激發其創造性，積極性對現代企業的發展十分重要。本文將從我國企業在管理中存在的問題以及知識型員工的特點出發，探索有效進行管理的對策。
關鍵詞：知識型員工 管理 激勵
信息經濟時代，知識已經成為經濟發展的第一要素。知識型員工掌握著知識資源，因此，有效管理調動他們，對企業的發展至關重要。
一， 知識型員工的特點
（一） 知識型員工
美國學者彼得·德魯克將“知識型員工”定義為“掌握和運用符號和概念，利用知識和信息的人”這里我們將組織中擁有一定知識技術，從事的工作是獲取，創造，整理知識性質的那些人定義為知識型員工。依據不同的勞動分工，可將其分為專業技術型員工，管理型員工，資源配置型員工（企業家）。
�。ǘ┲R型員工的特點
管理學認為，知識型員工主要有以下特點：
1.具有較強的創新精神和知識創新能力
知識創新能力是區別知識型員工和普通體力勞動者最主要特點。他們從事的工作不是簡單重復的，而是突發性，不可預知性較強的工作，只有具有知識創新能力才能很好地應對。
2．勞動過程難以監控，導致結果難以衡量
腦力勞動本身是無形的，時間具有隨機性，流程不固定，也沒有可供參考的工作標準，另外，其勞動成果主要是難以量化的知識，技術，工藝，服務等，在完成實行某項工作任務時，主要以團隊的形式進行，綜上，個人的貢獻是很難衡量的。
3.較強的自主性和更高的追求
較高的文化知識水平，以及較強的知識信息處理能力使得知識型員工對組織的依賴性較小，自主性較強，并且，知識型員工樂于追求挑戰，享受工作帶來的滿足感和成就感。得到社會的認可以實現自我價值。
4．較強的流動意愿和對人文的向往
依據馬斯洛需求層次理論，人的需求由低級到高級可分為生理需求，安全需求，社交需求和自我實現需求，知識型人才趨于追求滿足高層次的需求，企業之間爭奪人才以提高競爭力，為知識型員工流動提供可能。
二．現代企業對知識型員工的激勵現狀
（一）福利制度針對性的缺乏
僅僅憑借工資，企業激勵員工是不夠的。更好的福利待遇會增強企業的吸引力。當存在的問題是，有些企業忽視了福利制度。并且，一些先行的福利制度多為政策的延續，缺乏針對性，不能滿足員工的需求，導致工作熱情較低。
�。ǘ┬匠暧媱澣狈﹂L遠規劃
目前，企業薪酬分配的形式主要是以工資，獎金分配。數額較為固定，活動周期較長。在分配時，較之于資本要素，技術，勞動要素獲得的關注較低。知識型員工的產權激勵重視度不夠，一個貢獻較大的員工，最多獲得的是一些獎金，而非參與純利潤的分配。因而積極性受挫。
（三）激勵機制缺乏創新
企業往往引進其他公司的經驗，或直接照抄書本，來實行激勵機制，或只進行一些小的“改進”，針對性較差。缺乏創新意識，并未從自身實際情況出發。這樣一來，獎勵機制就無法有效地進行激勵，對員工的吸引力就會下降，造成人才的流失，競爭力的下降。
三．造成企業對知識型員工激勵不足的原因
�。ㄒ唬⿲θ肆Y本范疇的不熟悉
作為企業“外部資源”的知識型員工，往往會付出大量的時間和精力，企業僅僅給予他們較高的報酬，卻忽視福利方面諸如辦公條件，帶薪假期等的補償。因此這種不完善的激勵制度是無法滿足知識型員工的需求的。
（二）沒能夠理性地認識企業的核心競爭力
能夠使得企業保持長期競爭優勢，獲得超額利潤，實現技能資產和運作機制有機融合的企業組織能力，即為企業的核心競爭力。它是企業推行內部管理性戰略和外部交易性戰略的結果。隨著知識信息時代的到來，企業的核心競爭力并非一成變得。企業只有通過知識型員工不斷開發探索，才能使企業不斷優化提升核心競爭力，以立于不敗之地。
�。ㄈ蟮默F代管理理念，方法和技術
國外一些企業在知識型員工的管理問題上已獲得了經驗，并且在實際的管理過程中，重視員工和企業的互動關系，在分配的實踐中，能夠像知識型員工傾斜。通過讓其參加價值分配來提高他們對組織的滿意度，來調動更大的積極性，做到組織和員工做到互惠互利。然而，國內的企業對此關注度較低。
四，現代型企業對知識型員工可采取的激勵對策
�。ㄒ唬⿲嵤┤嫘匠陸鹇�
赫茨伯格的雙因素理論把企業給予員工的薪酬分為“外在薪酬”和“內在薪酬”兩大類。所謂“外在薪酬”指的是企業以貨幣，實物等形式支付的可量化的貨幣性價值部分。主要有貨幣性薪酬和福利性薪酬兩部分。基本工資，獎金等短期激勵薪酬，長期薪酬股票期權，股份獎勵，貨幣性福利退休金，醫療保險等均屬這一范圍�！皟仍谛匠辍眲t指的主要是旨在促進員工工作自主，個人成長發展而給予的不以量化貨幣形式表現的.各種獎勵價值。如提供培訓機會，提高個人名望的機會，為其完成工作提供便利條件等等。
�。ǘ﹦摻ㄍ晟频目冃гu價體系，以增強知識型員工的成就感
在同一崗位上做出的業績和所獲得的效果是因人而異的。因此，全面的薪酬機制也是存在漏洞的�？冃Э己说哪康挠腥�，第一，整體的績效水平，經濟，社會效益得到提高。第二，對員工的素質進行考核，選拔出優秀的人才，淘汰能力不夠，不合格的人員。這種建設性的評估可以促進個人的職業發展。第三，員工的績效獎酬將以績效評價為依據。
(三)設計激勵性的工作，以開發知識型員工的創造性
為達到組織目標，協調組織和員工的關系，安排變動與滿足工作者個人需要有關的工作，即為工作設計。它的好處就是，讓員工的高層次需求得到滿足，促進其積極性，提高知識型員工對工作的滿意度。提高工作的熱情。
五．總結
本文通過調查和分析企業在知識型員工激勵問題上存在的缺陷，根據理論研究分析問題，解決問題，提出了一些調動知識型員工積極性，有效激勵的一些方法，對策。在知識競爭的時代，知識要素已經成為企業之間競爭的第一要素。企業如果想要在競爭中占據優勢，采取實施有效地激勵措施，完善人力資源管理體系，讓員工能夠在一個舒適，平等，有愛，和諧的工作環境中工作學習，是相當有必要的。在這樣的條件下，員工和組織會達到互惠的結果，員工提高工作效率，企業的競爭力也會不斷加強，在市場中占據優勢。
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4. 顧建平：《戰略薪酬——知識員工薪酬激勵理論與實證研究》，南京大學出版社，20xx年6月
人力資源論文 篇4
哈特的契約理論從企業契約性質出發，研究企業契約的不完全性，首先，一份契約不可能將未來發生的事情均包括;第二，即便將來可能料到，但無法把所有事情均在合約時把各方必須采取的行動與權利義務關系完整寫出來;第三，即便都寫出來，發生爭議與第三方裁決時也難以實現。
心理契約源于心理學，契約理論在企業人力資源中有廣泛應用。理論上可分為交易契約、關系型契約、理念型契約。無論哪一種契約，均是為勞資雙方達到和諧關系與平衡，激勵員工努力地工作，而企業持久經營與獲得利潤。下面從招聘、培訓、績效、員工關系等方面分析，來看契約理論在企業人力資源的應用。
招聘
招聘是企業人力資源部門的一個工作模塊，企業持續發展需要不斷招聘新員工，選拔合適人才，應聘者為企業提供簡歷。人力資源部門的招聘過程實際上是招聘方與招聘者雙方雙向選擇的過程，招聘者達到了招聘方的心理預期與契約，招聘方把企業崗位需求、職責要求、薪資待遇等做一個大致呈現，企業不一定招聘最優秀的人才，而是與崗位需求最匹配的`人才，當應聘者與招聘方雙向達成了契約，雙方達到一個平衡與和諧。
培訓
培訓的過程中，培訓者希望獲得一些專業技能知識或崗位能力提升有關的知識或技能培訓，而培訓方能夠滿足培訓者需求，提供相關技能或知識培訓，能夠通過培訓過程達到預期設定目標，培訓方表示，在某一個時期內，通過怎樣一個培訓方法或方式，幫助培訓者達到預期，而培訓者與培訓方在雙方培訓過程中交換的信息符合預期，與預先設定的契約相吻合，那么，雙方實現了愉快的培訓過程。
績效
企業如何提高員工心理契約與績效是第一步，而許多學者已經開始研究有關于契約與績效有關內容，哈特的不完全契約理論，是人們進一步思考企業所有權與經營權，在復雜環境下，決策分類可以成為績效分配的替代形式，看起來很抽象，然而，契約理論在企業廣泛應用，企業給員工的工資是基于工作時間還是績效，是基于基本工資還是持股多少，有學者甚至通過心理契約多維度因素為基礎，建立員工績效的多因素變量分析模型，探尋績效與契約的關系與特征。
契約與薪酬福利
員工公司基于固定工資還是績效工資呢?具體情況具體分析，霍姆斯特朗曾經發表一篇論文，為薪酬制度提供了些許解答。雇員當前薪水并不明確與績效掛鉤，公司可能會通過激勵來鼓勵員工做出獎勵，以降低跳槽率。霍姆斯特朗提出了職業生涯模型，從動態角度分析，有許多因素可能會影響員工行為與業績之間的關系，在相對穩定環境中，薪酬與績效聯系更緊密。團隊合作中，績效反應小組付出，有些成員可能勤奮而有些可能偷懶，霍姆斯特朗指出，通過更靈活的薪酬，給那些勤奮員工更多，而偷懶員工更少，并不是總是相同。激勵機制對企業發展的作用，提出用線性規劃、多維任務激勵、最優激勵結構等理論，進一步完善了企業激勵理論，對于國企改革、完善激勵機制、促進國企效率提高，或有借鑒意義。
契約與員工關系
企業為了達到最和諧以促發展，可能會對契約調節，使得員工心理契約達到平衡，促使員工努力工作，契約看起來似一種非正式非書面的心理暗示，具有凝聚力企業文化能夠有助于員工心理契約達到平衡與和諧，及時溝通，滿意度調查等方式了解員工需求，從而達到企業雇主與員工之間的心理契約。
不完全契約理論在企業中有廣泛應用，薪酬方案怎么設計，績效考核如何進行，晉升制度是怎樣的，招聘與員工關系如何做得更好，契約理論或給企業帶來價值思考。
人力資源論文 篇5
隨著國有企業在市場經濟中不斷發展壯大，傳統人事管理制度也有了明顯的改善。但在建筑行業，國有企業人事管理距離市場化的人力資源管理還有較大差距，主要表現在：
�。保鲆暳巳肆Y源規劃的戰略地位。在國有建筑行業，由于管理體制的制約，許多企業實行授權經營、項目承包責任制，企業對下屬公司及項目往往未形成統一的人力資源戰略規劃，僅僅由人事管理部門通過行政命令的手段進行日常管理，貫徹執行情況往往大打折扣，并未能實現人力資源整合和統一管理的要求。
２．人力資源管理方法落后。國有建筑企業人事管理沿襲長久以來行政管理方式，主要通過計劃管理和行政管理相結合的方式進行，對人員社會化招聘、薪酬激勵制度創新設計、績效評估管理、人員職業發展培訓等方面的管理方法的探索和運用較少，許多現代人力資源管理方法技巧，如：性格取向調查、結構化面試、ＢＥＬＢＩＮ團隊角色心里測試等，由于人力資源管理部門和人員的個人素質、知識面的局限性運用較少，不利于企業整體人力資源管理水平的提高。
３．人才引進困難、流失嚴重。由于國有建筑企業薪酬缺乏競爭力、管理體制限制和人事管理中人脈關系影響等種種原因，國有建筑企業人才引進的渠道和數量受到極大的限制，通過國有企業人事管理制度“篩選”以后僅有極少部分人才能夠引進企業。而且即便是人才引進以后，由于個人發展無法與公司的事業發展相結合、發展空間小、企業重視不夠等原因，造成人才流失的問題非常突出。
４．薪酬缺乏有效的激勵機制。隨著市場經濟的發展，國有建筑企業的薪酬激勵改革也在不斷深化，但是其基本的工資福利制度卻較難突破原有體制的軌跡，國有企業對職工提供的工資福利不是作為激勵職工的手段，業績考評也大多情高于法，只要企業有效益，職工干好干壞一個樣，工資差距不大，無法實現與市場經濟的競爭機制接軌，工資福利的激勵作用非常不明顯。
�。担畔⒒潭鹊�。人力資源管理信息管理是數據較多、信息量大的一項繁復工作，尤其對大中型國有建筑企業來說，企業管理人員及項目施工人員動輒就是上萬人，人員信息和業務之間的信息關聯程度也很高，傳統報表形式無法滿足信息化管理的需要，只有通過建立企業人力資源管理信息平臺，才能使企業人力資源信息管理實現動態管理。目前，許多國有建筑企業對人力資源信息化還僅僅停留在計算機固定模塊軟件、統計表格的應用上，往往認為有了模塊軟件就等于實現了信息化，對數據庫的關聯性和統計報表的應用性關注不夠，沒有持續開發、整合集成的系統性觀念。隨著市場機制的完善、企業改革逐步深入，人力資源信息化管理已成為需要迫切解決的問題。
隨著新知識經濟時代的到來，信息技術的不斷發展，國有建筑企業在適應市場化改革轉型過程中要面臨諸多挑戰，而人力資源整合和建立信息化人力資源管理平臺既是其中關鍵一環，也是實現其他改革目標的助推器之一，故針對國有建筑企業人力資源管理中存在的問題，結合現代人力資源管理經驗和技術，應注重做好以下工作：
１．深化體制改革，實施人才資源整合。國有建筑企業改革發展過程中的，轉變經濟體制，實行人力資源配置的市場化和職業化，是國有建筑企業建立現代化人力資源管理體系的首要前提。人力資源戰略規劃是國有建筑企業推進人力資源管理的起點，它將企業經營發展整體需要跟人才供求、薪酬激勵機制、招聘管理制度、培訓發展規劃等多方面相結合，從企業整體的角度考慮人才資源整合，對于企業保持競爭優勢極其重要。國有建筑企業人才資源整合不僅要從企業內部的人員清查、協調規劃、動態管理及工資總額預算管理著手，也要與人力資源市場人才供求調研、人才需求計劃、競爭性薪酬策劃、勞務分包管理等外部人力資源市場管理相結合，實現企業人力資源戰略管理的系統性。
�。玻\用先進管理方法，建立科學的人才管理體系。隨著國有建筑企業的集團化、專業化、多元化發展，人力資源管理外延不斷拓寬，客觀上需要建立專業的人力資源管理部門，采用先進的人力資源管理方法和管理經驗，為企業發展提供可靠的人力資源保障。人才的培養、引進與使用，是一個有機的'整體，只有堅持培養與引進并舉、精心培養與高效使用并重的原則，才能有效地引進、培養人才。人才培養不僅僅是人力資源管理部門能夠獨立完成的工作，還需要相關職能部門、各工程項目部制定出崗位人員的短期和長期人才培養工作計劃，建立和加強人才培養聯動機制。
�。常畯娀顧C制、減少人才流失。薪酬管理作為國有建筑企業改革的難題之一，主要的突破點是進行競爭性工資體系設計，體現多勞多得的工資激勵計劃，合理地拉開員工的收入差距。薪酬管理的要點是在于建立“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，并建立與之配套的績效考核辦法，比如采用目標管理、關鍵指標考核（ＫＰＩ）、平衡計分法（ＢＣＳ）等考核方案。有效減少人才流失的有效措施之一是通過職業生涯設計，把職工的個人發展目標與企業的目標結合起來，讓職工對自己的未來有一個比較具體的了解，協助他們更加準確地評價自己的特性和價值觀，合理定位，這對于員工積極發揮個人潛能、減少員工流失率十分有益的。此外形成一套有效的培訓制度和鼓勵創新的人才機制，也是減少人才流失的有效辦法。
４．建立人力資源信息管理平臺、營造良好的企業文化。在國有建筑企業人力資源管理平臺建設中，許多企業只是將人力資源管理軟件作為一個信息庫，簡單進行數據統計管理。在企業ＯＡ系統集成管理體系中，如何建人力資源信息管理平臺跟人員數據庫、報表系統、自助查詢服務模塊、考勤、績效評估等行政管理模塊相集成，已成為企業信息化建設中一個重要課題。通過數據庫管理、自助服務、外協及服務共享，使人力資源管理部門逐漸從瑣碎的行政事務中解脫出來，使人事管理更加快捷和富有效率。
企業文化建設是企業可持續發展的核心體現，可以為企業的創新和發展提供源源不斷的精神動力，更為企業吸引和留住人才創造了有利條件。國有建筑企業要充分發揮黨、群、團組織和工會在企業文化建設過程中的重要作用，要通過組織豐富多彩的文化活動，來增強企業的凝聚力，并同生產經營工作緊密結合，增強員工對企業的自信心、認同感和自豪感。（本文作者：鄒航 單位：成都建工物資有限責任公司）
人力資源論文 篇6
在許多人看來，公共關系與人力資源管理常常被認為是兩個獨立的管理職能，相互之間沒有契合之處，互不干涉。這一觀念和做法不僅削弱了公共關系在人力資源管理中的積極作用，而且使公共關系本身應有的優勢無法得以充分利用和發揮。
公共關系與人力資源管理在管理的對象、管理的方式、管理的性質以及管理的目標上具有高度的一致性，作為一種“內求團結、外求發展”的經營管理藝術，公共關系從來沒有忽視內部公眾(主要是員工公眾)在組織中的地位和作用。相反，在公共關系的概念里，內部公眾是與組織關系最密切、最重要的一類公眾，它具有雙重身份，既是內部公關工作的對象又是外部公關工作的主體。隨著現代企業的發展和進步，公共關系已不僅僅是對外宣傳企業的一種活動方式，而是企業在繼續發展的過程中不可或缺的一種管理模式，它的功能擴展到企業的各個領域，在企業管理中發揮著越來越重要的作用。將公共關系融入人力資源管理，可以更好的發揮人力資源的作用，為人力資源管理帶來新鮮血液。
一、公共關系相關理論闡述
(一)公共關系的涵義
公共關系是指某一組織運用雙向傳播手段，來溝通與社會公眾之間的信息聯系，促進公眾對組織的了解、理解、支持與合作，達到提高組織競爭力、樹立良好組織形象、促進商品銷售的目標的一系列活動。公共關系的對象很廣，包括消費者、新聞媒體、政府、業務伙伴、內部員工、股東等。
(二)公共關系的主要功能
公共關系在企業管理中的功能主要有：
1、信息收集。公共關系所需收集的信息主要有產品形象信息與企業形象信息。產品形象信息包括公眾對于產品的評價、改進建議等。企業形象信息則包括：公眾對本企業組織機構、企業管理水平、企業人員素質、企業服務質量的評價等。
2、咨詢建議。其內容涉及本企業知名度和可信度的評估和咨詢;公眾心理的分析預測和咨詢;評議本企業的方針政策、計劃。
3、信息溝通。信息溝通指企業在各個時期與公眾之間的雙向信息交流，目的是建立良好的企業形象和發展空間。
二、公共關系在人力資源管理中應用的重要性
企業是由員工構成的，設備、資金等有形資產是很容易被競爭對手模仿和超越的，但是擁有一批高素質、學習能力強、凝聚力強的員工隊伍，一方面這是企業競爭的法寶，是競爭對手望塵莫及的能力;另一方面，企業其他核心能力都是由人開發的，擁有這個核心能力是開發和培育其他能力的基石。
人力資源管理在開發和培育員工技能中充當主導者的角色，從人員甄選、培訓到績效管理、薪酬管理、激勵、職業生涯規劃等流程，人力資源管理的目的就是致力于打造一支實力強大的員工隊伍，開發和培養員工的`技能、知識力量，為企業其他工作的順利進行提供保障和服務。成功的人力資源管理能夠在員工和企業中間架起暢通的橋梁，激發員工的工作熱情和組織歸屬感，充分調動員工的工作積極性和創造性，在工作中不斷學習、創新，
三、公共關系在人力資源管理中的作用
(一)成功的人力資源招聘工作，是塑造員工團隊的基礎工作。運用良好的公關策略，使員工進入企業之前就能夠感受到企業良好的形象、文化，可以增強員工對企業的認同感，對于今后培養員工歸屬感和企業文化起到至關重要的作用。
企業要充分重視與應聘者的公共關系處理，在招聘之前應選擇好招聘人員，尊重、平等對待每一位應聘者，與應聘者溝通、聯系，在篩選應聘者的同時，將企業良好的形象和文化素養展現給應聘者。對于已錄取的員工固然要做好公關工作，引導、幫助員工順利進入企業。對于未被錄取的應聘者也要做好公關工作，通過電話或其他方式表達企業對其能力的肯定，對其應聘本企業表示感謝，并推薦其應聘其他企業，體現企業良好的精神風貌和負責的態度，使每個應聘者都能夠感覺到企業對他的尊重。尤其是未被應聘者，企業一個簡短的電話或短信回復都會讓他倍感尊重，自尊得到維護，即使他不再應聘本企業，但是他會把這種認識傳播給其他人，吸引更多的優秀人才應聘本企業，提高了企業人力資源的招聘質量;另一方面，對企業的形象起到了很好的宣傳作用。
(二)人力資源培訓中，從員工培訓需求分析到員工培訓方案的制定、實施，培訓效果的評估和反饋，公共關系都發揮著重要的作用，幫助企業打造一批高素質、高能力的員工隊伍。企業中的員工分工有不同，能力有大小，水平有高低，人力資源管理者如何準確分析出員工的培訓需求，并結合企業的戰略目標、整體規劃制定出科學、合理的培訓方案。將公共關系思想和方法融入人力資源的培訓流程中，不僅可以提高人力資源管理的效率和效果，又能為企業塑造獨特的、動態的培訓系統，提高員工的整體素質，增強企業的核心競爭力。
(三)公共關系幫助人力資源管理者制定合理有效的激勵制度，在節省管理支出和費用的同時，激發員工的工作積極性，提高員工忠誠度，增強企業凝聚力。
(四)公共關系工作可以幫助績效管理的順利實施，并化解員工糾紛，體現公平。人力資源管理中最重要、最難實施的就是績效管理，尤其是績效考核，許多企業在實施中都存在很多阻力，因為績效考核的結果直接關系到員工的切身利益，影響員工的發展，稍微實施不當就會引起員工的強烈不滿和抵制，影響到員工對企業忠誠度和人心的凝聚力。有效的公共關系工作可以幫助企業順利實施績效考核，并能夠化解員工不滿，避免由考核問題引起的各種員工問題。
四、總結
雖然公共關系在企業人力資源管理中發揮著重要作用，但至今仍有許多企業對公共關系缺乏足夠的重視。隨著以人為本思想的普及，企業內部員工的能力對企業的影響日益重要，企業必須要轉變以往的思維方式，將公共關系引入到人力資源管理中，重視并運用公關策略，為企業打造一批高素質、學習能力強、凝聚力強的員工隊伍，使企業具有戰勝競爭對手的人力競爭優勢，在市場競爭中得到很好的發展。
人力資源論文 篇7
摘要：
農民工的轉型過程也是人力資源的開發過程，表現為一種積極性和創造性，都是知識、技能和經驗等的挖掘過程。用人力資源開發的思路去探討加快農民工轉型的出路，提高全民的人力資源素質水平，促進我國由人口大國向人力資源大國乃至人力資本大國的轉變，是實現現代化的理性選擇。
關鍵詞：農民工轉型； 人力資源開發； 現代化建設
我國是一個人口大國，但還不是一個人力資源的強國，農民工在完成轉型之前，嚴格意義上說還只是屬于勞動力資源，還不能成為人力資源，更談不上人力資本。農民工的轉型和人力資源的開發是相互關聯的。中國的農民工占據著中國勞動力的最大份額，但卻處在人力資源開發的邊緣，在當前轟轟烈烈的社會轉型中使其面臨著諸多的困境，困境之一就在于政府對農村的財政投資總量不足，農村教育、社會保障落后，企業在職培訓難以落實等所導致的農民工自身素質低下，難以適應新的工作新的環境，成了實現社會轉型的最大障礙。為此加大對農民工人力資源的開發，增強其人力資本屬性，不僅是以人為本的內在要求，也是我國現代化建設的需要[1 —3]。
一、二者都屬于我國當前迫切需要解決的現實問題。
1、農民工轉型的迫切性在于農民工問題已經成了中國現代化發展的障礙，并影響到了社會的和諧。
首先，從現代化發展的需要來看，中國農民工的轉型是和工業化發展相互聯系在一起的，而且是同步的不可割裂的。當前我國現代化建設日新月異，知識化、信息化時代已經向我們走來。20xx年我國GDP 總量已經名列世界第二，對世界經濟的影響力在逐步加強。但與現代化發展不相適應的是中國農民工的半轉型狀態，工人的職業、農民的身份、邊緣化的處境不僅是對農民的不公平，也必然會對中國經濟和社會的健康發展產生負面的影響。
農村曾經是農民工世世代代的居住地，很多的農民工甚至打工前從來沒有進過大城市，從務農到務工，從鄉村到城市，對傳統的農民本身來說，不僅是一場巨變，也是一場思想和文化上的革命。從傳統的小農生產方式延續下來的小農意識極大地束縛了農民工的思維方式的轉變和自身素質的提高，面臨新的工作，新的環境、新的習慣，一切都需要從頭開始�，F代經濟的增長最終是和人的進步所提供的技術和思想創新聯系在一起的，經濟的增長又反過來促進著國民素質的現代化進程。只有加快農民工的轉型使農民工在新的環境中產生新思想、新觀念等，才能源源不斷地向現代化建設與發展輸入越來越多的熟練工人和技術工人。因為具有新的理念的技術工人必然是現代化條件下的勞動力主體，人力資本的增長也不只是技能的提高，更是勞動力的思想、文化和各種知識的積累和增長，是勞動力自身的不斷升級。
另外，農民工的轉型過程也是社會不斷擴大對農民工人力資源的需求過程，是不斷提高農民工的收入和加快我國產業結構升級換代的過程。產業結構的優化與升級為人力資源的整體配置提出了新的要求，只有加快農民工轉型才能讓他們真正成為中國的產業工人，才能穩定地增加他們的收入，提高他們的生活水平，改善我國居民的消費結構； 才能迫使資金從低成本、重污染的制造業向技術水平較高、污染較輕的制造業轉移，甚至向無污染的第三產業轉移，向勞動力資源極其充足的農村和小城鎮轉移； 并推動農民工的就地轉型，從而降低打工者的流動成本，促使城市化跟得上工業化的步伐。否則，必然需要加大資本的比例來適應工業化的升級和發展，就會拉大技術資本結構和勞動力結構的距離，影響現代化的發展進程。
其次，從社會和諧與穩定的角度看農民工的轉型也尤為迫切。改革開放以來，農民工經歷了一個從“盲流”到“轉移”再到“轉型”的過程，其中的每一個環節不僅滲透著農民工的心酸和巨大的`付出，也伴隨著社會的巨大變革。農民工轉型是任何國家工業化過程中不可逾越的，但農民工成為問題卻是中國特色的，這個問題主要表現在其轉型的艱難，已經影響到了社會的發展與和諧。農民工作為中國數量眾多的低收入群體，生活在社會的最底層，從事著艱苦繁重的勞動，受到來自城市各方的歧視，必然會使社會矛盾突出。當前相當一部分農民工已經失去了他們在農村賴以生存的土地，而在城市又沒有取得合法的生存地位，還要受歧視，這是有悖于和諧社會建設的。機會均等、社會公平是和諧社會追求的理念，一個有活力和創造力的社會，應該給予生活在社會最底層的人通過積極的努力改變自身命運的機會，否則必然打破他們融入城市獲取美好生活的夢想。加上社會貧富差距拉大，造成社會地位的落差，很容易使部分農民工產生失衡心理，使他們感覺這個城市與他們無關，這個社會也和他們無緣，就會萌生出對城市對社會反感、甚至仇視的心里，產生出很多的不和諧因素。
12、人力資源開發的迫切性在于人力資本的短缺已經成了中國可持續發展的是以最大挑戰。
長期以來我國粗放型的經濟增長方式是以消耗物質資源來促進經濟增長的方式已經到了“增長的極限”。走新型工業化道路讓資源的消耗由物質資源向人力資源轉化成了必然的選擇。根據“中等收入陷阱”理論，我國已經進入了世界中等收入偏上國家的行列，低廉的勞動力成本階段行將結束，工資成本開始上升，勞動密集型產業逐步走向衰落，經濟要發展只能要求以無形的、邊際效益遞增的知識和技術資源來代替有形的物質資源，所以通過人力資源的開發消耗人力資本成了拉動經濟增長的必然選擇。因此有知識、懂技術的勞動力將出現短缺，而這些短缺是不可能在短時期內及時地得到補充的，從而人力資本將成為制約中國經濟發展的瓶頸。
曾經大量低廉的勞動力是中國最大的資源優勢，似乎給人一種取之不盡用之不竭的感覺。這也大大地造就了我國眾多的勞動密集型產業，導致了中國的“世界加工廠”的地位，而奠定“世界加工廠”的地位的就是中國的農民工。改革開放初期，在粗放型的經濟發展方式下，相對來說知識的優勢表現得不是十分明顯。面對龐大的農村剩余勞動力群體，并沒有把人力當做一種重要的社會資源去看待，更多的時候是把他們當做一種包袱或者負擔，“盲流”之稱就是社會對他們的一種態度和認識。但在現代化發展的今天，經濟的發展開始由消耗物質資源向消耗知識轉變，發展的動力越來越需要智力來推動，這就離不開對人力資源的開發。通過對人力資源開發的投資，使人力資源轉化為人力資本，雖然從當前勞動力供給來看我國還處在過剩狀態，但人力資本匱乏，合格勞動力不足，農民工只能從事體力和技術含量不高的的工作，很難成為現代化發展的推動力。所以在人口素質低下的情況下即便有龐大的人口數量，也會因為人力資本的匱乏出現人力資源的短缺，或者用工荒。 。同時，用工荒也會促使企業提高工人工資和福利，使得整個社會開始正視長期被忽視了的農民工的正當權益，正視不同群體之間巨大的、不合理的收入差異，呼吁社會公平，注重可持續發展逐步成了當代社會追求的理念。
二、開發人力資源和農民工轉型應協調推進，共同發展。
我國是世界上最大的發展中國家，人力資源豐富而人力資本稀缺。開發人力資源就是通過對人力的投資增強其人力資本的屬性。人力資本包含在人力資源的范圍內并作為人力資源的精華而存在，是人力資源中偏重于知識、技能或者智力的那部分，表現為人的能力增強和素質的提高，是知識、技能、勞動經驗和勞動熟練程度的總稱。
目前，我國的人力資本投資低于世界平均水平，教育投資不足，物質資本和人力資本投資比例失衡，低素質勞動力的大量存在嚴重制約著產業結構的轉型升級和產品質量的提高。而中國的農民工已經接近2.5個億，成為人力資源中最龐大的群體，因此，重點開發農民工人力資源，加快農民工轉型的速度就成了我國的當務之急[4]。
1、政府要更新觀念，要把人力資源開發的理念融入到農民工轉型的過程中。
農民工的轉型和人力資源的開發是一種新的理念，離不開制度創新的推動。人力資源開發的主要目標就是通過開發活動提高人的知識和技能，增強人的活力或積極性，這特別有助于我國農民工的轉型。但這屬于社會的責任和使命，不能僅靠農民工個人的努力，沒有政府和社會的主導作用和積極的行為是難以完成的。而這些行為主要是培訓和引導，培訓過程就是對人力資源的開發過程。通過對農民工的培訓加強農民工人力資本屬性的轉化。
人們知道，人力資源并不是都能夠成為重要的社會資源的，只有通過對他們投資進行培訓，使他們掌握了一定的知識和技能，才能成為重要的社會資源。近幾年來，各級政府對農民工培訓的政策和計劃也層出不窮，比如教育部的“農村勞動力轉移培訓計劃”、扶貧辦的“貧困地區勞動力轉移培訓計劃”，“農村勞動力轉移培訓陽光工程”，還有各個地區針對農民工的培訓政策等，大都是免費的。
但實際上進城的農民工接受政府培訓的比例并不大，主要原因還是政府沒有注入更深層次的人力資源開發的理念。通常人們把人力資源的開發只作為企業的行為，對勞動力的培訓認為只是企業的事情，人力資源的開發主要在企業內部和城市進行，似乎與農村與農民無關； 政府的重心主要放在正規教育，對職業教育重視不夠，沒有合理分配教育資源，城鄉分割的管理體制長期以來是把對農村人力資源的開發排除在外的。正因為這種狹隘的認識，阻礙了中國農民工的順利轉型，也導致了農村人口的文化素質低下，難以跟得上城市化和現代化的步伐。
2、政府行動要主動，要在城鄉之間統一規劃，協調運作。
長期以來，正是因為人們把人力資源的開發主要認作是企業的行為，各級政府對本地區的人力資源也就缺少充分的調查、分析，從而也就難以形成開發人力資源的整體規劃。而現代社會是一個開放的社會，需要在城鄉統籌的背景下統一規劃，發展的也不只是城市化和工業化，更需要農業的現代化，這些都離不開對農村人力資源的開發。企業因為追逐利潤的目標驅使，很難重視對勞動力的培訓，即便培訓也是針對“在編人員”而開展。因為農民工極具流動性，企業也就缺乏對農民工培訓投入的積極性，而靠農民工自己投資參加培訓，由于觀念和經濟條件的不足也很難進行。
這就需要政府積極主動的介入，因為受益的不僅是農民工個人，還有整個社會。為此政府要健全農民工資源開發的宏觀機制，從戰略高度去認識農民工人力資源開發，在城鄉之間進行統一的規劃，建設和完善統一的人力資源市場和多元化的農民工培訓網絡； 既要進行面向就業的職業和技能培訓，也要幫助農民工樹立新的就業觀念，讓他們了解城市的生活常識和規則； 還要完善農民工的職業培訓體系，把農民工就業培訓納入民生工程，針對農民工的特點，健全覆蓋農村的職業教育和培訓網絡，調整各類職業培訓學校的專業結構，改善辦學條件，提高培訓質量，增強農民自主創業和自謀職業的能力； 要發揮政府、企業、中介組織等各方面力量，根據勞動力市場供需變化、企業生產和社會發展的需求，有針對性的培訓農民工，促進勞動力供需銜接，形成暢通的勞動力供需鏈，不斷拓寬農民工的就業渠道。尤其是流出地和流入地政府部門應通過政策支持和財政支持，借助遠程教育、綠色證書等多種途徑為農民工創造各種職業培訓機會，實現人力資源的開發和農民工轉型的完美結合。
總之，農民工的轉型與人力資源的開發是一個相互促進的過程，農民工作為一般的人力資源，文化素質較低，也不可能通過培訓變成高技術人才，那么就要以開發“熟練工”為目的，培養他們的實踐動手能力，幫助他們能順利地進入技術性技能型崗位，適應新的環境，改變那種讓你干什么你就得干什么的理念，以人為本，確立你想干什么，你能干什么，我能幫助你干什么的新理念，這樣才能加速推進農民工的轉型。
人力資源論文 篇8
一、人力資源培訓
在企業中人力資源培訓都有一個系統的與企業發展戰略相配套的體系，包括管理體系、課程體系、實施體系以及評估體系。人力資源培訓著眼于企業核心需求，通過多層次多元化的培訓體系來提高員工的素質和能力，使得員工的知識、技能、工作方法、工作態度以及工作的價值觀得到改善和提高，從而發揮出最大的潛力，促進組織效率的提高和組織目標的實現，最終實現組織和個人的雙贏。人力資源培訓一般包括專業知識、工作技能以及職業素質等內容，不同企業的培訓內容和層次，將視培訓需求和員工具體情況來決定。
二、分層培訓助推企業文化落地
人力資源培訓需要對不同的培訓對象、不同的培訓時段、不同的企業部門設計不同的培訓形式和內容。從企業的層級來說，中高層管理者需要了解和把握企業文化的本質、需要對企業文化有深刻的理解，是企業文化的實施和執行者；基層管理者必須掌握的基層管理的核心思路、策略和方法，并能對基層員工起到引領和示范作用；基層員工需要的是能夠做到理解和認同企業文化，要求在工作中體現企業文化。所以，培訓一定要有層次和針對性才會助推企業文化落地。
1.領導力培訓提高文化執行力
企業領導力是企業發展的關鍵，領導素質如何，直接決定企業發展的質量和速度。企業中高層管理者對企業文化的深刻認識和培育企業文化的決心，是企業文化建設能否成功的前提和關鍵。領導力的培養直接源于企業文化，是企業文化外化和升華的生動體現�；谄髽I文化的領導力培訓是領導力培養的重要手段。例如很多優秀企業以Q12團隊組織氛圍調研為主題開展領導力提升培訓項目。美國蓋洛普Q12測評法就是工作環境質量評測和管理系統，通過12個核心問題反映員工的保留、利潤、效率和顧客滿意度這四個指標。Q12領導力提升培訓項目經過前期測評、測評報告解讀、部門實施行動改善、后期測評、對比分析等環節，幫助領導者很好的認識到企業文化的核心價值在企業中的貫徹情況，促進經理人員關注員工敬業度和團隊文化建設，在激發員工敬業精神的同時提升了團隊凝聚力和歸屬感，提高企業文化執行力，推進企業文化落地。領導力提升培訓項目幫助管理者鼓舞他人創造卓越，將核心價值轉化為團隊行動，愿景轉化為現實，障礙轉化為創新，風險轉化為機遇。中高層管理者在明確愿景和方向之后，通過合理規劃配置自己的資源，使愿景和方向落到實處。
2.班組長培訓加強班組文化建設
基層班組是企業的“細胞”,也是企業生存和發展的基礎。班組文化是企業文化的一個基礎性層級，是企業一切工作的落腳點和基石。班組長、部門主管這些企業基層作業單元的管理者負責基礎管理工作的落實，掌握著作業安全、質量把關、設備使用、進度監督、規范規程的`執行督導，他們同時又是職場氛圍的第一個營造者和組織者，是組織細胞活力的創造者。因此，國內外著名企業的成功實踐證明，一支卓越的班組長隊伍，是企業文化落地的根基，企業文化傳承的重要力量。班組長培訓項目可以采用理論知識和專業技能培訓相結合、課堂案例和實踐活動相結合、培訓和激勵相結合的方式展開。首先，舉辦班組長專項培訓以提升班組管理水平為核心，以提高班組長勝任素質為重點，把培訓現場和班組管理現場緊密結合，分享目視化看板管理平臺的實用工具和方法，提出創新就是小改善的持續改善新理念。培訓后注重應用實踐和改善，例如：以四個主題月展開，文化月通過目視化看板比賽，深入班組文化理念建設，提高基層員工對企業的認同，增強內部凝聚力，塑造充滿活力的企業氛圍。讀書月推薦員工共讀一本書，舉辦讀書分享會和讀書演講比賽，把學習與工作有機地結合起來，深化學習型組織建設，強化責任意識，提高員工執行能力和工作能力，提升員工職業素養。真情溝通月通過發現并記錄團隊成員中的真情故事，匯編真情故事集，增強團隊互動與了解、打造積極和諧的團隊氛圍，展現員工的精神面貌。改善月以班組為單位結合自身團隊工作現狀尋找問題點，就作業方法、流程、服務等方面提出改善提案并實施完成，促進完善業務流程、提高工作效能及改善服務質量�！拔幕絾T工，管理到班組”，班組長培訓項目引領班組文化建設，推動企業文化落地到班組，提升員工對企業文化的認知度與認同度，提升團隊凝聚力。
3.新員工入職培訓增強企業認同感
企業要想可持續發展，必須從戰略視角，以企業文化為導向思考新員工培訓，在員工入職之初貫徹良好的企業文化，使新員工培訓與企業戰略目標實現、企業價值認同、個人發展結合起來，培養員工對企業的認同感，實現員工與企業“雙贏”。新員工入職培訓通常包括公司概況、公司文化、工作要求、業務技能、規章制度幾個方面，圍繞企業文化的理念層、制度層、行為層展開，幫助新員工成功實現“三種轉變”。一是從“一個人”向“團隊人”轉變，使團隊中的每個成員都能為了共同的目標齊心協力、同舟共濟。二是從“社會人”向“企業人”轉變，職業人要求從思維至上轉變到產品服務至上，從理論家轉變到實干家，從“想到就行”轉變到“做到才行”。三是從“局外人”向“局內人”轉變，惟有以企業興旺為己任，憂企業之憂，樂企業之樂，才能完成由“局外人”向“局內人”的轉變。只有員工打心眼里認識、認知、認同了本企業的文化，才能內化為員工的價值追求和自覺行動，形成企業的文化力。
三、結語
綜上所述，文化牽引靠高層，文化推進在中層，文化落地在基層。人力資源培訓在企業文化理念的引領下，持久、高效、健康發展，對于企業文化的建設和落地具有不可忽視的作用。完善的培訓體系是成熟企業文化的標志，通過多層次多元化的培訓工作能夠促進企業文化在企業內的滲透，培訓為員工傳播價值理念、指導工作行為，貫穿文化理念、制度、行為、物質多個層面助推企業文化建設和落地。
人力資源論文 篇9
“我在中國的工作重中之重就是招聘新人，同時怎樣避免更多的流失。如果這個沒有做好我就被炒掉了。”
藍思漢（John Nesheim)，這位中文不錯的3M中國有限公司的人力資源官表情很活潑，遇到自己不明白“需要翻譯的問題”，他會俏皮地向記者擠擠眼睛。
曾做過英語老師的藍思漢在3M三個市場地區服務了14年，主要從事人力資源工作。在他看來，各個地區的人力資源官工作中有著不同的重點，“在美國最重要的是保證現有員工的創造力和生產力，在中國則略有點不同�！�
“我的工作就像倒茶，”藍思漢一邊說一邊開始給《第一財經日報》記者比畫起來，“我一邊要倒入新的茶，同時還要防止茶從杯子底部流走”，“我在中國的工作重中之重就是招聘新人，同時怎樣避免更多的流失。如果這個沒有做好我就被炒掉了�！�
原因很簡單，美國的市場相對穩定，而3M中國市場則在迅速增長著。
重要的是創造力
目前，3M每年在中國要招聘500個新員工。
作為《財富》500強公司之一的3M公司創建于1902年，總部設在美國明尼蘇達州的圣保羅市。20xx年8月，3M第五家工廠在蘇州開工；3M在中國的研發中心將在20xx年底落成，預期發展規模會逐漸超過日本。
“我們科技中心招聘人員最一般的要求是有技術背景，但我們還需要有創造力、有解決問題的能力以及主動性，其中有創造能力更重要，比技術背景重要�！睘榱四茉谡衅笗r找到有創造能力的人，“我們面試的時候，要求分享他們的經驗，他們給我們一個能證明他們有創造力的例子”，“同時設計幾個問題，看他們用什么方法解決這些問題，根據這個方法我們可以更多、更好地了解他們。”
“新進入的員工都會得到培訓，一種是內部網上的培訓，可以讓員工自由掌握時間；還有一個就是教室的培訓，時間大約是2天，可以了解公司文化、熟悉公司業務架構和相關流程。如果是銷售人員，還有一個銷售能力發展的特殊培訓，時間是18個月�！�
在3M針對“領導力發展的項目”有好幾個，其中之一就是“有潛力的領導者發展論壇”，“一般會邀請3M中層領導來講課，每年4次，同時邀請中國區高層領導參加。這些中層領導需要用英文講自己的領導力故事，他們需要分享自己遇到的挑戰以及解決方法、經驗和教訓。活動時間為一天，會有6個到8個故事，每個故事15~30分鐘。”藍思漢認為這是一個很好的方法，“一方面給培訓者經驗，同時還給講課人一個曝光的機會，讓大家認識他——員工在不同的區域工作，平時沒有機會認識他們。這樣高管也能夠借此機會發掘更有潛力的未來領導者�！�
3M中國的目前高層管理層中，75%為本土經理人，大多數人在3M已經任職10年以上，中、高管理層中本土員工超過99%。
表現管理計劃
隨著業務的發展，向員工授權并鼓勵他們去完成自己的倡議就變得更為重要。
“如果他們是優秀的員工，我們就應該賦予他們權威和責任，讓他們用自己的方式去完成任務�！丙溈四翁亍�3M過去的CEO提出的管理哲學理念最能體現3M公司的企業文化。
“在3M，我們和正式員工簽訂的合同有點與眾不同，員工一旦被正式錄用，我們的雇用合同是OPEN ENDED CONTRACT （沒有結束日期的合同），很多跨國公司可能相反，對約定雇用期的合同更有興趣，我們則不是�！彼{思漢說。
“定期簽署的雇用合同對員工會有一定的壓力，在某種程度上可能會促使員工發揮創造力，但是太多的壓力可能反而會壓抑這種創造力，”“在3M，我們希望能為員工創造一個更加寬松、更加自由，更適合發揮員工創造力的工作環境。”
3M是世界著名的產品多元化跨國企業。依靠其全球化的創新和管理，3M公司百年來得以持續發展。3M公司每年開發500多種新產品，年銷售量的35%是從前4年研制的`產品中獲得。
在3M公司，每一位員工都會填寫一份供第二年使用的員工貢獻及發展流程表(Employee Contribution & Development Process)，用來表達自己對工作內容的看法，并說明自己的進取方向和期望。然后主管和員工會一起分析這份工作計劃，在員工的發展問題上達成一致�！懊磕昴瓿踔贫繕�，年底針對這些計劃目標進行分析，取得了哪些成績，有哪些不足，然后交給上級主管人員，他會評估或者給你一些建議�！毕鄳矔玫綇�1、2、3、4、5個級別的評價，John說。如果表現實在不能令人滿意，后果也不是馬上炒魷魚，而是一個表現管理計劃，“最短1個月，最長6個月”讓你去證明自己。“我們在世界上有6萬多種產品，也有很多部門，不能給每個人的一個模式教條去遵守，我們只是提供很多資源，有很多部門幫助你，我們給員工一個既定的目標，但是實現這個目標的過程和方法是很自由的�！北热�，一個銷售人員，公司給他的銷售目標是增長30％，他可以銷售其他部門的產品，或從來沒有銷售過的產品，甚至是從未有過，靠他自己發明出來的產品，只要他的生意增長達到30％。
“不過公司給你30％的增長目標是不可以談判的。給員工很多自由，同時還要掌握如何平衡自由和限制。3M公司102歲了，我們已經學會在二者之間掌握平衡。我們在分享經驗的同時也會把很多責任告訴大家�！�
員工失敗了，我們也失敗了
雖然要執行繁雜的制度，藍思漢仍然認為人力資源管理也應根據實際情況不時作出調整和改變，否則業務部門可能會認為對他們是一種約束。
最近的一項政策變化就是對養老金計劃的改變，“比以前更加全面和完善，對員工更有利�！�
藍思漢給記者舉了另外一個例子：一次性面試的出現。跨國公司一般都會進行繁瑣的面試，但這并不能讓企業收集到更多應聘者的信息，而是讓應聘者有更多的挫折感�！拔覀儎倓倖⒂眠@個規定時，很多業務組表示反對，認為一次不能充分了解一個人，而是多次，但長期堅持下來發現，由于只有一次機會，面試質量會比較高，現在執行的情況是越來越好，也能幫助業務組的領導盡快做出決定。”“在3M員工還有很多機會換工作，我自己就是一個例子，不到14年的時間，換了5個工作，換了3個工作地點。在3M（中國），每年有超過200人在調動工作。
“對于人力資源管理工作，我們可以給員工壓力，但也可以給員工計劃。”“我們可能會炒魷魚，但是我們不愿意炒魷魚，我們期望每一個員工都是成功的，他們失敗了，我們也失敗了。”藍思漢說。
人力資源論文 篇10
人力資源管理當中的績效考核是一項系統性的工程，主要對職工崗位工作行為的表現和工作結果進行收集分析和評價，進而形成客觀公正的人事決策。績效考核運用的得當，能夠有效的激發職工的工作積極性，反之則會打消職工工作積極性，造成人才的流失。因此說，作為地勘單位，一定要重視績效考核工作。
1.地勘單位績效考核工作開展中存在的問題
地勘單位績效考核工作開展多年，但是取得的成效并不大，在考核的過程中也存在著一定的問題，具體表現在以下幾個方面。第一，缺乏明確的績效考核目的�？冃Э己耸侨肆Y源管理當中的一項重要內容，做好績效考核工作，能夠更好的調動職工的工作積極性，更好的為地勘單位服務�；诖�，就需要明確考核的目的，而從目前的情況來看，大多數的地勘單位將績效考核和員工的薪酬聯系作為唯一的目的，但是薪酬與績效相結合，只不過是績效考核當中的副產品，是確�？冃Ч芾砟軌虬l揮作用的手段，而并不是最終的目的。由此可見，缺乏明確的考核目標，是當前績效考核當中存在的較為嚴重的問題。第二，績效考核方式存在不合理之處。績效考核主要是通過考核的方式，對地勘單位內部員工的工作量、工作責任、崗位貢獻等方面的內容進行量化考核，為了能夠達到公平公正的效果，考核的方式一定要科學合理。但是從目前來看，地勘單位在績效考核中，依舊存在著不公平的現象，考核并沒有按照貢獻率和工作態度等進行，而是流于形式，過于表面化，缺乏公允性。價值考核指標不全面，涉及到的方式過于簡單片面，沒有綜合考慮影響績效的多方面因素，因此考核缺乏公平性。
2.做好地勘單位績效考核工作的對策
要做好地勘單位的績效考核工作，并充分發揮其作用，就需要正視問題，并采取有效的對策解決問題。為此，要做好績效考核工作，必須要做好以下幾個方面的工作。第一，明確績效考核的目的�？冃Э己俗鳛榈乜眴挝话l展過程中的一種體制，是以提升自身綜合競爭力、構建一支高素質團隊為目的的管理手段，隨著市場經濟的不斷發展，地勘單位也需要根據市場需求進行變革與創新，這就要求其必須要更加注重績效考核工作，明確考核的目標，而不是將績效考核單純的與薪酬聯系在一起，要從多角度全方位進行考慮，建立起明確的績效考核目標之后，才能夠推動這一工作的順利進行。要通過績效考核，提升地勘單位的管理水平和產品質量，加深職工對自身工作職責的了解，明確工作目標，并不斷提升職工的工作能力，改善工作業績，并通過對考核結果的合理應用，營造一個激勵職工奮發向上的工作環境。第二，優化績效考核方式。對于地勘單位來講，績效考核工作中，最重要的就是體現出公平和公正，這樣能夠增加職工的心理認同感，在工作當中也會表現的更為積極，為單位做更多的事情。為此，要優化績效考核方式，就需要樹立起公平公正的原則，在考核當中，相同的.崗位一定要堅持相同的考核標準，確保績效考核的規范化和合理化，使每一個職工都能夠感受到公平性。同時，績效考核指標還需要堅持科學化，只要是能夠為地勘單位創造價值的活動，都需要納入到考核當中，并且要根據不同的崗位特點合理的安排各類指標的比例。要突出特別貢獻獎的作用，并將其納入到績效考核當中，這樣能夠更好的發揮員工的創造力。第三，提升績效管理理念，建立績效管理體系。當前，地勘單位當中還普遍存在著管理層對績效考核工作的忽視，在這種情況下，為了推動績效考核工作的順利進行，就需要提升績效管理理念，并且根據實際情況建立起績效管理體系。為此，作為地勘單位的高層管理人員，需要結合實際發展情況，并站在戰略角度考慮問題，如何能夠通過績效管理來提升績效考核的水平。而作為管理者和職工，則應該正確的對待績效管理，科學進行績效考核。地勘單位還需要建立起以績效為導向的企業文化，這樣才能夠更好的推動績效考核工作的開展。與此同時，要根據單位發展的實際情況和今后發展的戰略目標，確定績效管理戰略發展方向，并建立起行之有效的管理體系。要善于運用人力資源管理當中的其他手段，推動績效考核工作的開展，并克服這一工作當中存在的各種問題，最大限度的發揮績效考核工作的重要性。第四，改善績效考核中單方面運行的缺陷，并建立起反饋機制。績效考核不僅僅是考核者的工作，這個過程中還需要職工的參與，二者之間需要進行溝通，才能夠提升績效考核的效果。溝通需要貫穿于整個過程，要改善單方面運行的缺陷，職工可以陳述自己的觀點，并向領導反映自己的需求，使得績效考核成為一種雙向互動的活動，這樣管理者能夠及時的處理問題，并推動考核工作的順利開展。考核的結果一定要進行及時的反饋，否則就會降低考核效果，要建立起反饋機制，使每個職工都能夠及時知道績效考核的結果。
3.結束語
績效考核工作的順利進行，能夠更好的調動職工的積極性，發揮其能動作用�？冃Э己耸侨肆Y源管理當中的一項重要內容，作為地勘單位來講，在面對巨大社會變革的同時，一定要重視績效考核工作，并采取有效的措施對待這一工作，實現自身的可持續發展。
參考文獻
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人力資源論文 篇11
在社會經濟飛速發展的今天，信息化技術的應用已經逐漸成為一種趨勢。在激烈的競爭市場中，企業要在其中占據一席之地,就必須要加強信息化技術在企業人力資源管理中的應用。而信息技術作為一種應用工具,其與組織效應結合后，能夠為企業帶來長久的業績。因此，加強信息化技術在人力資源管理中的應用至關重要。
1.信息化技術在企業人力資源管理中的問題和應對措施
1.1企業人力資源管理缺乏系統性
在人力資源管理中，計算機技術已經得到了全面的應用。其各種信息數據，以及處理程序已經逐步向自動化的方向運行。當前，企業人力資源管理的應用軟件較多。但是其也存在一定的問題，例如：在對人力資源的系統進行設計時，其信息的標準會出現不協調。這就導致其在資源共享上效果會極差。大部分企業在運用信息技術時，還停留在初級階段，其在智能化以及適應能力方面還存在著嚴重的不足。部分企業甚至尚未形成一套正常的人力資源管理系統，這就必然會導致其人力資源管理效率低下。
針對以上情況。企業應當加強信息化建設，同時要統籌兼顧，根據實際情況,做出具體的應用。在人力資源管理系統方面，要不斷地加強信息化建設。同時不斷地更新以及完善，要根據企業的需求，對人力資源管理系統進行科學的變動以及整理。不斷提高信息技術在人力資源管理中的應用效率。
1.2企業信息化專業人員匱乏
企業在招聘人員時，通常會較為側重于管理方面，而在信息技術方面的`人員相對匱乏。而且在傳統的管理觀念下，很多企業不注重信息化工程的發展基礎，沒有應用信息化技術的意識。而且從成本上看，信息化技術人才的大量投入，必然比人力資源管理所投入的更多。所以很多企業都采取以人力為主，信息為輔的方法進行管理。這樣必然會導致企業的信息化工程推進緩慢,從而影響整個企業發展的主流。
針對以上情況，企業應當改變傳統的管理模式。應當充分吸收新鮮的血液，將信息化技術全面應用到人力資源管理中，首先要加強人力資源信息平臺的建設，通過一些信息平臺，例如:趕集網、58同城進行企業人力資源的招聘,這種網絡化的智能招聘，能夠更加方便快捷的為企業提供就業人才。在系統管理方面，應當科學引進信息化專員，逐漸將人力資源管理的趨勢轉移到信息化管理的趨勢上來。
2.信息技術在人力資源管理中全方位的應用
2.1建立科學的信息系統
企業要提高企業內部的工作效率，降低企業招聘成本，就需要企業建立起擁有科學的分類,功能強大的企業網絡,企業合理利用企業網絡對應聘者的篩選工作進行高效快速的處理利用網絡的便捷性向公眾提供網絡申請服務，以及利用網絡完成一些面試工作，以此利用建立起來的企業網絡快捷地堯成工作,降低工作成本，提升企業的整體形象，吸引更多的有志之士進入企業為企業謀發展。
2.2加強信息平臺與人力資源的結合
企業人力資源是一個企業能夠不斷前進發展的基礎，網絡技術的應用可以為員工靈活配置資源、個性化的培訓得到保證。企業為員工提供學習培訓的機會,可以方便企業員工利用網絡進行隨時隨地地學習，隨時對疑難點反復學習，以不斷增強員工的文化知識水平,提高員工的工作技能，以最終能夠順利完成高標準的工作任務，員工學習到的知識技能將成為員工效力于企業的最強戰斗力。
2.3加強自主服務系統的建設
充分利用網絡技術來實現企業內部的服務自助，企業人力資源管理的信息開放。網絡技術的應用使企業曰常進行的一些活動可以方便快捷的高效完成，比如在曰常的上傳下達的各種精神文件，以及進行企業文化宣傳建設的調查問卷活動等都可以由網絡技術的應用來高效順利進行。網絡技術為員工提供的自助便利就是，員工可以用網絡管理員為用戶分配的員工使用權限進行一些對自己需要的信息實現查詢活動，比如員工可以按自己的需要查詢某個月份的企業內部招聘信息、福利情況、績效考核、人事政策、培訓課程以及休假情況等內容。由網絡技術帶來的自助便利可以使人力資源管理變得更開放和諧輕松，使員工工作的更舒心，以更好地為企業工作，為企業創造財富。加強企業之間的交流，增進企業內部員工的溝通，其可以明了企業的發展，更了解員工的需求，人性化的滿足應該需求可以使員工更認真地工作，以通過工作效率。利用網絡增進企業之間通過郵件進行的交流，而企業員工之間也可以使用免費的網絡通信軟件進行即時的溝通。
結語
企業實施科學的人力資源管理離不開信息技術。運用信息技術對現存和潛在客戶進行分析、對員工的薪酬體系進行評價、對員工的表現進行考核都是很有必要的,也是行之有效的。如果一個企業可以很好地吸收現存的人力資源管理的相關軟件的優點并結合自身情況進行二次研發，將會取得更大的效果。與時俱進的采用先進技術對人力資源進行管理可以提升客戶滿意度、客戶忠誠度、員工滿意度、利潤等諸多指標，從而促進企業的業績可以穩步上升。
人力資源論文 篇12
1、基于目標導向的紡織企業技能培訓體系開發
2、電力企業人力資源開發與培訓探究
3、供電企業新員工入職培訓的現狀分析
4、人性化理念在國有發電企業員工培訓中的應用
5、國有企業員工培訓存在的問題及對策
6、關于中小微企業管理人員培訓的思考
7、我國中小型企業員工培訓存在的問題及對策
8、關于工程建設企業的職工安全培訓與管理
9、企業培訓需求分析與效果評估
10、淺析中小企業人力資源培訓
11、信息溝通在企業培訓管理中的作用
12、中小企業員工培訓對組織績效的作用研究
13、基于O2O模式的專業技術培訓設計與實踐
14、企業培訓與“互聯網+”的融合創新
15、電力企業員工教育培訓工作淺析
16、混合式學習在企業培訓項目中的應用及探析
17、企業員工培訓體系構建探討
18、新時期企業員工執行力培訓策略探討
19、高校教師走進企業培訓的技巧研究
20、基于成本最優化設計企業培訓和開發方案
21、我國企業人才培訓績效綜合評價研究
22、風電企業教育培訓工作探討和分析
23、石油化工企業新員工HSE培訓初探
24、基于崗位勝任力的企業員工培訓策略探討
25、關于中小微企業管理人員培訓的思考
26、員工培訓體系設計策略研究
27、以TAFE模式構建我國企業職業培訓體系研究
28、企業提升員工培訓效果的有效方法
29、企業員工培訓體系有效性研究
30、淺談培訓效果評估指標設計
31、淺析中小型企業培訓需求分析
32、基于項目管理的企業員工培訓構建
33、醫院員工崗前培訓體系設計與實踐
34、企業派員赴國外培訓的法律風險防范
35、淺析煤礦企業職工培訓存在的問題及對策
36、淺析煙草商業企業基層員工培訓
37、企業員工有效性培訓問題與對策研究
38、創業型小微企業員工培訓策略探究
39、石油企業員工心態培訓探析
40、淺談電力企業員工的`培訓與開發
41、企業項目經理培訓效果調查分析
42、基于國有企業新招員工崗前培訓見解
43、患者安全培訓項目現狀分析及對策
44、工會在企業職工培訓中的作用探究
45、培訓管理信息系統的設計與實現分析
46、企業內部管理培訓的創新與實踐
47、以學員為導向的干部教育培訓設計
48、企業管理培訓生項目存在的問題研究
人力資源論文 篇13
一、我國醫院人力資源管理現狀
我國絕大多數的醫院人事管理模式還是傳統的組織管理模式，其主要的關注點和管理的中心，依舊保持在職工的考勤、人員的調動和基本檔案處理、人事檔案保存和勞動關系及合同的管理。
二、醫院傳統人力資源管理的問題所在
1.信息獲取困難
醫院現行的傳統人力資源管理體系堅持組織管理模式，將地域和部門區分開來，各部門和各地域間缺少必要的信息獲取渠道，導致信息不能很好地流動，造成信息獲取困難。
2.信息處理效率低
由于組織管理模式造成的各部門間信息獲取困難，使各部門在運行過程中，通常容易接收到重復的信息和資源，造成資源的浪費和處理低效。
3.信息協調困難
相互隔絕的部門由于信息的交流困難，再加上重疊的信息獲取方式，很容易造成部門間的協調問題，常常導致工作脫節，統籌不足，最終影響到部門合作和工作的解決。
4.招聘與培養的單一
傳統的人力資源組織模式，對于招聘只能是單純的張貼公告或者人口相傳的方式。而培養的方式更為僵化，只能是單純的開會、演講、書面資料。
三、對于建立網絡條件下的新型人力資源管理模式的建議
1.以人為本
生產力和競爭力的根本就是人力資源的培養和人力資源的發掘，如何做到以人為本，最大程度上開發出人的價值，才是人力資源管理的本質所在。在醫院的人力資源管理過程中，必須要充分了解人的重要性，要根據不同員工的不同特點，做到人盡其才，才盡其用，使員工和醫院的組織目標達成一致，保證人力資源充分開發，使其價值得到最大體現。
2.網絡招聘多樣化
人力資源的發展，在于新鮮血液的補充。醫院在人力資源招聘的過程中，必須要做到公開透明。借助互聯網高速信息化的優勢，在不同的地區，不同的層次進行人力資源的搜集。使眾多的社會閑置人力資源能夠更快、更全地網羅到醫院的人力資源體系之中，使醫院的人力資源儲備得到增長
3.網絡條件下的人力資源激勵機制建立
人力資源升級的動力在于員工內在積極性的訴求，醫院在人力資源激勵機制建立方面，可以依靠網絡條件的信息高速化，整合醫院的員工檔案資料，建立起一套完備的人力資源激勵機制。針對不同的員工類型制定出不同的激勵機制，對物質需求較強的員工，施行物質激勵，使其在對醫院做出貢獻時，能得到津貼獎金補助。
4.網絡條件下的人力資源培養
人力資源想要高效，就必須要不斷地進行人力資源的培養，增加人力資源的價值，提高其人力資源的核心競爭力。網絡條件下的高速信息時代，醫院對于員工的培養也要進行相應的變化，傳統的開會講課，實習學習已然不足以滿足現今人力資源的培養需求。醫院當借助網絡條件，充分利用起網絡資源，與全國的醫院聯系起來，做到醫療資源共同，理論探索共求，使醫院的人力資源培養不單單只存在于醫院自身，而是能夠將更多的社會資源整合進來。
5.網絡條件下的醫院人力資源管理者的自身素質培養
網絡雖然提供了高效的信息獲取速度和信息處理效率，但同時也對其使用者提高了使用要求。網絡條件下的`醫院人力資源管理已然不是傳統的組織管理模式，而是需要借助網絡的優勢，對每個員工檔案建立和并進行分析，數據庫的整合、修改，乃至對社會千變萬化的信息資源的收集和重組。因此，網絡條件下的人力資源管理更為高效，也更為專業。
四、結語
醫院現行的傳統人力資源管理模式，已然不適應這個高速發展的網絡社會，信息的收集和處理已經不是單純地存在于理論之中，而是切實的和人力資源的管理結合了起來。因此，想要改變醫院現今各部門間的信息不對稱、信息重疊、管理脫節、協調喪失等現狀，就不可避免的需要建議完備的網絡人力資源管理體系。實現人力資源網絡信息化管理，不但可以高效能、大容量地收集、處理、存儲管理信息，大幅提高管理工作的效率和質量，還可以在第一時間掌握管理中的各類情況，提供完整的人事信息，規范整個管理流程，從管理系統中獲得的統計數據來實現優化性決策。
人力資源論文 篇14
�。壅� 要］ 人力資源的開發利用程度，直接關系到企業的興衰成敗。實踐證明，企業在人力資源管理中必須進行有效的整合，充分激發和調動員工的積極性和創造性。
�。坳P鍵詞］ 人力資源 資源整合 技術 能力
一、人力資源整合的含義及地位
何謂“人力資源整合”?“整”可以理解為整理、整頓，“合”可以理解為組合、合成等，從經濟學的角度可以把整合理解為對現有資源進行重新配置以獲得最好的利用效果。目前對人力資源整合還沒有一個統一的定義，羅瑾璉曾對人力資源整合下過這樣一個定義：人力資源整合就是指組織運用組織制度、組織激勵和組織文化等方法、手段和措施．引導組織的個體目標向組織整體目標靠近．從而改善組織成員行為規范，與組織成員在目標、愿景和價值觀等方面進行相互磨合、相互適應、相互促進、共同提升．形成高凝聚力的團隊．達到實現成員和組織目標的雙贏結果的一系列活動的總和。
人員整合是指企業在人員方面所作的變革．具體包括員工在留任、崗位和升遷上的變革：管理技術及實踐上的整合，即企業在戰略、組織和職能方面所作的變革，具體包括組織戰略、組織機構、職能設計、崗位設計、招聘與甄選、培訓開發、薪酬管理和員工關系上的變革；文化整合是指企業在企業組織價值觀上的變革。
人力資源整合勢必使企業人力資源的數量、結構等現實狀況及相關人力資源管理政策發生較大變化．對企業各級員工帶來很大的心理沖擊，常常會引起不同程度的焦慮、恐慌、不安和抵觸等情緒。成功的人力資源整合不僅能很好地處理這些問題，而且會進一步提高員工士氣．優化企業人力資源結構、配置，提高人力資源質量，改善企業人力資源管理水平，有助于提升組織績效，提高企業的競爭力。不成功的人力資源整合不僅無法實現整合預期．甚至可能造成負效應局面．傷害員工士氣．損害企業發展．甚至引發企業經營管理危機和社會危機，很多企業的重大資產重組、組織變革行為之所以失敗或未能取得預期效果．相當一部分原因就在于人力資源整合的失敗，眾所周知的GE并購基德公司的失敗就是一個典型案例。
因此，企業必須從根本上高度重視人力資源的整合，充分理解和認識人力資源整合的重要意義，作好有關整合的思想準備、組織準備和技術準備，以應對整合過程中可能出現的各種問題，有效實施各項整合措施，實現整合預期。
二、人力資源整合的實施策略
1.人力資源的技術及能力建設
員工技術及能力的高低直接影響到企業的發展前途，關系到產品的`質量和企業生產效率，對人力資源技術及能力的建設，已經引起國際國內有識之土的廣泛重視，因此，企業要想在激烈的市場競爭中生存、發展，就必須重視人力資源的培訓與開發。重視人力資源的培訓與開發，既是提高員工素質的有效手段，也是激勵和保留員工的重要方式。從某種意義來說，從一個企業是否重視人力資源的培訓與開發可以預測其未來的競爭潛力。已有調查報告顯示：“培訓發展機會”已逐漸成為中國員工擇業過程中考慮的重要因素。在員工培訓方面做得好、員工滿意度較高的企業將成為員工的主要流向。比如，外資企業除了豐厚的薪酬，也因其有價值的培訓而成為吸引我國大學畢業生的重要原因，著名的摩托羅拉設有自己的摩托羅拉大學、惠普有自己的惠普商學院，他們的培訓項目都搞得非常精彩，員工的無形價值在培訓中不斷升值，企業也因此得到長期回報。現代人力資源開發與管理的理論與實踐反復向人們指出：培訓是一項回報率極高的投資，任何設備的功能都是有限的，而人的潛力則有很大的開發空間，在同樣條件下，通過培訓，改善人力資源為企業效益成倍增長是可望可及的事情。
2.人力資源創造力的開發
對人力資源創造力的開發，能激發人的創造欲望，改造人的思維方式，提升人的創造能力。具備一定知識和技能的員工如果能很好地進行創造性勞動，在實際工作中自主開發新方式，有效解決工作中的難題，無疑會使企業的工作事半功倍。因此企業應重點抓好兩方面的工作：一要提供優良的勞動環境。勞動者的勞動積極性、創造性的發揮與勞動環境密切相關，一個優良的勞動環境，能使人們心情舒暢，而且人性化設計的機器設備以及科學的操作程序也由于適應勞動者的身心特點而消除因不良操作導致的諸如精神煩躁、不安等現象，從而為員工提供一個可以發揮創造力的氛圍。二要建立企業員工心理服務中心。通過專業人員對員工的及時疏導，有利于緩和因人際關系不佳等原因而導致的不良情緒，能夠準確及時了解企業員工思想動向、意見，使管理者能對癥下藥及時采取有效措旋，減少摩擦，解決問題，使員工處在一個相對寬松的環境中，從心理學的角度而言，這種環境有利于提升人的創造力。
3.團隊合作能力開發
據20世紀40年代德國心理學家溫勒的“群體動力”理論，當組織中各成員有著一致性的目標、觀念、理想、思想感情及興趣愛好時，群體就不再是個體的簡單相加，而應當超越個體之和。因此，現代企業應當注重對團隊合力的開發。一要重視集體決策。在現代企業管理中，集體決策是決策行為的重要特點。因為群體決策不僅使員工有機會參與決策過程，加強信息的交流，增強成員間的了解以及對其它崗位的認識，而且有利于員工充分表達觀點，滿足自尊心、增強主人翁責任感，增強其對組織的忠誠度并主動調整自我，更好地同組織中其它成員合作。二要鼓勵團隊競爭，協調團隊合作。團隊內部的競爭，可以促使各成員主動開發自我，發揮潛能，鞭策人們爭奪先進、不居人后，在企業中形成你追我趕的奮進局面，形成高度的>中擊力。我們必須充分認識到，競爭是企業活力的源泉，而協作則是企業穩定發展的保證，協調是企業成員為實現共同目標而同心合力、相互促進的合作性行為。任何人都不是全能的，人們只有借助于同伴的支持才能走得更遠，而企業的發展就應當有“眾人拾柴火焰高”的效果。因此企業必須建立完善的團隊，開發員工的團隊合作能力，鼓勵競爭，協調合作，共同推進企業發展。
三、結束語
人力資源整合是否成功已成為決定企業是否確立競爭優勢、是否把握發展機遇的關鍵，‘重視人才，以人為本”的觀念已被廣泛接受。但從接受―個觀念到將 念轉化為有效的行動，還需要一定的過程，而目是比較艱難的過程。在這個過程中，企業必須根據其內外環境的實際情況，因地制宜制定與實施相應的人才策略，并在實踐中不斷改進、完善。
參考文獻:
[1] 王緒君:管理學基礎[M]．北京：中央廣播電視大學出版社，20xx
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